赤腳小工挑落快遞巨頭

蔣嘯冰

在印度孟買，有這樣一群人，每天用最原始、簡單的方式，將顧客家人燒制的飯菜，快速、準確地送到顧客面前，并且將空飯盒帶回。這就是達巴瓦拉（dabbawal），意為“飯盒人”。

這個擁有126年歷史的組織，擁有5 000個成員，每天配送約20萬份午餐，投遞錯誤率低至600萬分之一，《福布斯》雜志還授予其六西格瑪質(zhì)量認證。不過，讓人驚奇的是，這個組織85%以上成員屬于文盲或半文盲，遞送方式只限于傳統(tǒng)的步行、自行車、火車等交通工具。他們以最簡單的方式，創(chuàng)造出了一個個令人難以置信的數(shù)字傳奇。

送餐五部曲

時間回到1890年，當時的印度仍處于英國殖民期。然而，當?shù)氐挠伺c波斯人不適應(yīng)印度本土食物，為了解決工作期間的午餐問題，安排專人遞送家人制作的午餐成為了流行。精明的瑪哈德奧看準了這一商機，招募了100個人，在孟買做起了午餐派送的生意。這種帶有殖民味道的午餐習慣，日積月累，如今反而成為了孟買普通上班族的一種午餐文化。

按照達巴瓦拉設(shè)計的流程，午餐從客戶家中到指定地點需要經(jīng)過五個接力棒式的環(huán)節(jié)：

首先，家人在早上10點之前準備好午餐，并把它放進標準化的鋁制餐盒，套上保溫袋。

第一步，10點，達巴瓦拉A準時上門提取餐盒，并快速前往下一個顧客家提取。每名達巴瓦拉負責30～35家客戶，取餐的順序經(jīng)過規(guī)劃，主要以自行車為交通工具。

第二步，10點半，達巴瓦拉A快速趕到火車站，將收集來的餐盒交給在那里負責按照目的地清點、分揀和歸類的達巴瓦拉B。分揀歸類完成后，集并到一個可以容納40個餐盒的木條箱內(nèi)，交由達巴瓦拉C帶上火車。

第三步，火車在一個站的停留時間是2分鐘，10∶40-11∶30，達巴瓦拉C攜滿載餐盒的木條箱隨車配送。

第四步，在城區(qū)各個火車站站臺上，會有負責清點、分揀和歸類的達巴瓦拉D在等候。

火車到站后，C將餐盒交給D，并按最終派送區(qū)域進行分揀，分揀后的餐盒落實到達巴瓦拉E頭上，達巴瓦拉E負責將餐盒送到顧客指定的地點。

第五步，達巴瓦拉E完成一輪餐盒派送后，開始回收客戶吃完飯后的空餐盒，一般放在固定交接地點。隨后，達巴瓦拉們將完成餐盒到顧客家中的逆向物流操作。

在這種以城市公共交通為物流交接點的“三段式”配送體系下，各個達巴瓦拉的分工十分明確（如圖b所示），特別是第一個和最后一個環(huán)節(jié)的達巴瓦拉，由于負責的區(qū)域總體保持固定。因此，他們對客戶情況十分熟悉，雙方能建立良好的信任關(guān)系，達巴瓦拉也因此牢牢控制住市場，外來者很難進入。

習慣決定需求

也許你會好奇，既然是自家的飯，為什么不能上班時自己帶著，專門要用達巴瓦拉呢？要知道，作為印度第一大城市，孟買擁有近2 000萬人口，居住在市郊的人們主要靠火車上下班。每當上下班的高峰期，為了搭上火車，很多人只能單手吊在車廂外，根本沒辦法攜帶飯盒。

不僅如此，多種宗教并存的印度，造就了當?shù)貜碗s的飲食文化，眾口難調(diào)的問題十分突出。更重要的是，不少印度已婚男人比較守舊，喜歡妻子做的飯食，在他們眼中，自家飯的口味和分量都對胃口。

從物流的角度講，如果餐盒千奇百怪，將不利于裝載與轉(zhuǎn)運；如果菜品包含豐富的油湯，則容易產(chǎn)生各種滲漏。如此，即便有再大的市場需求也難以做大、做強。在這一點上，達巴瓦拉有天然的優(yōu)勢。

印度人烹飪菜品，喜歡掛糊、不善用漿，經(jīng)常以餅類取代米飯為主食，吃飯時很少喝水。這決定了午餐的食品大多是固態(tài)或者糊狀的，不會因為餐盒傾斜而出現(xiàn)油水滲漏的現(xiàn)象。一般在4～5層的飯盒里，會依次放入咖喱、蔬菜、面包干等食物。

這種食品結(jié)構(gòu)使得規(guī)?；氖袌鲂枨缶哂泻芎玫牟僮餍裕壳?，達巴瓦拉每天為近20萬顧客派送午餐，且客戶數(shù)量還以每年5%～10%的速度穩(wěn)步增長。

越簡單越高效

大部分研究者在分析達巴瓦拉成功原因時，更多的歸因于其扁平化的組織管理體系以及簡單、實用的工作流程。這些原因固然有道理，但是，按照物流運營管理的邏輯，以玩轉(zhuǎn)孟買鐵路公共交通為核心的達巴瓦拉模式，其成功的關(guān)鍵因素遠不止這些。

特定的編碼標識

在物流運作管理過程中，貨物SKU編碼的唯一性是準確與效率的前提。由于達巴瓦拉們的受教育程度普遍偏低，只有15%的人上過初中，大部分人只認識最基本的數(shù)字和字母。也正是基于此，達巴瓦拉采用了目視化編碼管理機制，用簡單的顏色、字母、數(shù)字、符號組合區(qū)分，實現(xiàn)對午餐餐盒的唯一性管理，精準度達到六西格瑪，這意味著出錯率僅為600萬分之一。

根據(jù)這套獨特的編碼系統(tǒng)，每種顏色代表孟買不同的區(qū)域；字母代表車站編碼或者建筑名稱；單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務(wù)。

以圖a為例，餐盒蓋子中央的阿拉伯數(shù)字3是指目的地車站的編號；左側(cè)的E是指距離客戶家最近的車站編碼；VLP是指Vile Parle，是孟買郊區(qū)的一個地名，即客戶家庭住址；9E12是目的地的編碼，9是目的地達巴瓦拉的編號，E指建筑的名字，12是指樓層。

單一的交通路網(wǎng)

孟買獨特的地理與交通條件是達巴瓦拉成功的根基。這里地形狹長，北部為生活區(qū)，南部是辦公、商業(yè)區(qū)，與之高度吻合的，是南北貫通的鐵路格局。這種線狀的交通分布，相比環(huán)狀更單一、直接。也就是說，從北部任何一個站點出發(fā)到南部，由于沒有中轉(zhuǎn)停留的時間，所以運輸時間是完全可控的。在人員、時間和成本均可控的體系內(nèi)，同城派送的效率和準確度更高。而且，通過火車運送餐盒成本低廉，每月運輸費僅需200盧比。

曾經(jīng)，達巴瓦拉試過將服務(wù)推廣到新德里，但最終失敗。其中一個重要的原因就是，新德里是一個圓形分布的城市，公共交通網(wǎng)絡(luò)復雜，以火車站為轉(zhuǎn)運樞紐的同城物流模式，人員需求與時間效率的管控難度極大，成本高居不下。

物流對象標準化

印度的餐盒，都有一個把手，把手的上部有一個插銷式的按鈕，以便將把手固定。為了保溫、運輸以及區(qū)別差異化，每個餐盒外面會套上一個保溫袋。達巴瓦拉上門取貨后，將餐盒掛在自行車后座上，繼續(xù)下一家提取。在完成一個批量（30～40個）的上門提取后，將餐盒集中到最近的火車站，按照目的地分類，然后裝入標準化的木條箱內(nèi)。該木條箱長2.5米，寬0.85米，上面有防滑保護邊框，每個木條箱能裝40個餐盒，滿載重量在50kg以上，可以重復使用。

當餐盒按照目的地分好類后，達巴瓦拉會根據(jù)運輸量指派跟車人員數(shù)量，根據(jù)城際火車每4分鐘一趟、停站時間2分鐘的規(guī)律進行規(guī)劃，實行點到點直達運輸，線路單一無中轉(zhuǎn)。這種線路與時間的標準化，是達巴瓦拉高效運作的核心。

用人情做管理

目前，絕大多數(shù)達巴瓦拉都來自印度普納一個叫做Warkari的部族，他們不是親戚就是同鄉(xiāng)，有著共同的價值觀和宗教信仰。新成員由老成員推薦加入，在入會之前接受嚴格審核，推薦人對新成員的表現(xiàn)擔負責任。這種組織方式有高度的認同感和歸屬感，非常抱團。這一點，與我國快遞發(fā)展初期的“桐廬幫”極其相似。

不僅如此，達巴瓦拉協(xié)會與員工之間并非雇用與被雇用的關(guān)系，而是協(xié)會與會員的關(guān)系。入會時，他們要求最低投入兩輛自行車、一個木條箱、一套白色傳統(tǒng)服裝和一頂標志性的甘地帽。

也就是說，每個達巴瓦拉只需投入少量資金，每月繳納15盧比管理費，就可以加入。而且在6個月試用期之后，還可以入股。協(xié)會為會員提供緊急援助、子女就學、健康醫(yī)療等福利，因此，歷史上從未出現(xiàn)過達巴瓦拉罷工的事情。

雖然每個達巴瓦拉每天平均工作12個小時，每周休息一天，工作十分艱辛。但辛苦勞動過后，每個月收入可達4000～5000盧比，幾乎與當?shù)爻鲎廛囁緳C收入持平。

自1890年創(chuàng)立以來，達巴瓦拉經(jīng)受了一系列戰(zhàn)爭、雨季、宗教沖突，以及一連串恐怖攻擊的考驗。2008年11月，孟買發(fā)生恐怖襲擊后，最先復蘇的行業(yè)就是達巴瓦拉。

扁平化組織

達巴瓦拉的扁平化組織結(jié)構(gòu)，分為三層：最高層是協(xié)會執(zhí)行委員會，負責組織、協(xié)調(diào)、處理緊急事務(wù)和對外交往；第二層是協(xié)會內(nèi)每個達巴瓦拉小組的負責人，他們一般是經(jīng)驗豐富的老達巴瓦拉，負責監(jiān)管每個小組的工作運行；第三層就是具體負責同城派送的達巴瓦拉。

這種扁平的組織結(jié)構(gòu)為現(xiàn)場解決問題創(chuàng)造了良好的條件。達巴瓦拉一般將25～30人分成一組，每組有一個組長。當發(fā)生問題的時候，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。而且在每個小組中又配置一個替補員工，以應(yīng)對各種意外。比如，如果有餐盒沒能及時趕上火車，替補就要完成這些餐盒的最終派送任務(wù)。

與此同時，每個達巴瓦拉必須嚴格遵守紀律：不允許曠工，必須佩帶身份卡，工作時間不得飲酒……這些嚴格的組織管理紀律，形成了強大的懲罰約束機制與行業(yè)退出機制，構(gòu)成了確保城市物流高服務(wù)品質(zhì)、高精準度的軟性屏障。

當然，本著“小組與小組之間允許互相競爭，但小組內(nèi)部絕不允許競爭”的游戲規(guī)則，同一個小組內(nèi)部的達巴瓦拉不能獨占某個特定的區(qū)域。但是，協(xié)會鼓勵他們不斷開發(fā)新的客戶，在不搶同伴手上現(xiàn)有客戶的前提下，即使是在同伴現(xiàn)有客戶的所在區(qū)域，也同樣可以開發(fā)新的客戶。這樣的市場拓展政策，使得每個達巴瓦拉都有開發(fā)新客戶的動力，把小組負責的區(qū)域業(yè)績不斷做大做好。

拿來主義

達巴瓦拉的成功讓不少國內(nèi)企業(yè)眼饞，期望能照搬其模式發(fā)展。但成功絕非偶然，簡單復制的結(jié)果只會鎩羽而歸。

近年來，我國涌現(xiàn)出了一批以美團、餓了么為代表的O2O餐飲服務(wù)平臺。這些平臺雖然有一定的持續(xù)物流需求，但碎片化特征明顯，物流路徑的規(guī)律性基本沒有。不僅如此，受到中國菜品樣式的限制，物流包裝難以標準化。因此，上述O2O平臺的物流配送半徑大都在3km左右，且大多依靠電動車，很少利用城市公共交通系統(tǒng)，也難以形成高效率的物流組織。

從這個意義而言，我國的餐飲行業(yè)并不適合采用達巴瓦拉模式，但物理特性穩(wěn)定的城市商務(wù)函件、電商小件等可標準化的貨品，或許可以大膽嘗試。早前，國內(nèi)已經(jīng)有利用公共客運提供物流服務(wù)的先例，比如，高鐵利用夜間空閑線路開通貨列；長途大巴利用行李車廂捎帶商品；地鐵站安裝智能快遞箱等。

達巴瓦拉為我們打開了一扇如何利用城市公共交通構(gòu)建物流體系的窗口，其獨特的物流從業(yè)人員結(jié)構(gòu)與管理模式，高性價比物流服務(wù)與市場客戶維護策略，啟迪著我們深入思考和實踐探索。