劉拓
統(tǒng)一和康師傅可謂歡喜冤家,常年廝殺,價格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)……你方唱罷我登場。在老家臺灣,統(tǒng)一是毫無爭議的老大。但在內(nèi)地方便面和飲料市場,康師傅卻一直領(lǐng)先,市場份額高居45%;而統(tǒng)一,只有15%不到。
誰也沒有想到,就是這樣一個常年被康師傅甩在身后的統(tǒng)一,會在不到2年的時間里,借助新品創(chuàng)新,大步向前。
根據(jù)兩家企業(yè)2015年的財報顯示,康師傅方便面業(yè)務(wù)銷售額為234.85億元,較上年同期下滑12.69%。飲品板塊銷售額為340.86億元,較上年同期下滑9.6%。
反觀統(tǒng)一,其方便面業(yè)務(wù)收益75.67億元,較上年同期微降4.9%;飲料業(yè)務(wù)收益140.51億元,較上年同期增長0.3%。而且在整體收益下滑1.7%的情況下,凈利上漲192.3%,這相對于康師傅凈利36%的下滑,差距立現(xiàn)。
近幾年,當(dāng)所有的大眾消費品公司都被攪進消費升級引發(fā)的漩渦中時,統(tǒng)一是極少數(shù)收到好消息多于壞消息的公司。且在目前方便面下滑大勢所趨的背景下,它能夠保持微降;在飲品行業(yè)集體處于寒冬時,還能微增,實屬不易。
被壓制的統(tǒng)一
1992年,康師傅進入大陸,四處建廠。它的目標一直很清晰:把產(chǎn)品賣給每一個人。直至今日,其在大陸的工廠已接近100家,而統(tǒng)一只有30多家,康師傅的工廠數(shù)量是統(tǒng)一的3倍有余。
全國各地撒網(wǎng)式的排兵建廠,讓康師傅擁有了一套深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的生產(chǎn)和分銷體系。相對于只在地級以上城市做生意的統(tǒng)一,渠道更下沉的康師傅可以攫取更大的市場份額。反過來,因為規(guī)模夠大,它也能把產(chǎn)品價格壓得更低。
飲料和方便面都不屬于技術(shù)密集型行業(yè),極易模仿,這也導(dǎo)致了兩家的產(chǎn)品線尤其相似。如果你在超市貨架上看到某款統(tǒng)一的產(chǎn)品,那么一定能在不遠處找到康師傅的同類產(chǎn)品,就連包裝袋的顏色都極為相似。
綠茶、冰紅茶、鮮橙多、湯達人……你熟知的統(tǒng)一首發(fā)產(chǎn)品,都能在康師傅那里找到對應(yīng)者。這是兩者在內(nèi)地市場競爭的典型模式:統(tǒng)一先開發(fā)出一個新產(chǎn)品,康師傅有選擇地跟進,然后借用其強大的銷售網(wǎng)絡(luò),盡可能大范圍地把新品分銷出去。
也許統(tǒng)一有先發(fā)優(yōu)勢,但康師傅更具規(guī)?;纳a(chǎn)能將成本控制到最低,為了攫取市場份額,它還時常利用強大的渠道通路,買斷零售店的展示貨架。這樣的戰(zhàn)場好似泥潭,統(tǒng)一越想發(fā)力,陷得越深。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端
近幾年,因為創(chuàng)業(yè)門檻的降低和跨境購物的便利,消費領(lǐng)域涌入大量的競爭者,消費者買東西有了更多的選擇。不僅如此,隨著生活水平的不斷提高,群眾消費升級的需求越來越明顯,顧客愿意為了新事物而支付更高的價格。
在這樣的背景下,康師傅原本引以為傲的下沉渠道反倒成了負擔(dān)。渠道越下沉,所面對的消費群體對價格越敏感,也許只是0.5元的差距,就足以讓他們改變消費習(xí)慣。
統(tǒng)一不一樣,原本它的渠道重點就在地級以上城市,在消費升級的過程中,這部分消費群體有意愿,也有能力購買高附加值產(chǎn)品。
正是看到了這一趨勢,2014年,集團董事長羅智先宣布,今后,統(tǒng)一將不再做低價的競爭,轉(zhuǎn)做中高端市場。并由此在原有的研發(fā)體系之外,新增基于事業(yè)部內(nèi)部的產(chǎn)品創(chuàng)新小組,泡面事業(yè)部和飲料事業(yè)部各有一個,做新產(chǎn)品研發(fā)。
產(chǎn)品創(chuàng)新小組的成員原本就是資深的產(chǎn)品經(jīng)理,只要在市場上捕捉到有價值的需求,產(chǎn)生了好的概念,就可以向創(chuàng)新委員會提報、立案。當(dāng)然,委員會也執(zhí)行監(jiān)督的職能,如果市場外測結(jié)果不達標,產(chǎn)品就不能上市。
這樣的結(jié)果是,消費者隔三差五就可以在貨架上看到新產(chǎn)品,打可愛牌的阿薩姆小奶茶、可以用來替代正餐的果汁微時刻、冷泡茶小茗同學(xué)……尤其是海之言、小茗同學(xué)兩支新品,2015年合計收益超過25億元,創(chuàng)下集團業(yè)務(wù)新高。
這些新品不僅貢獻了營收,也把統(tǒng)一從之前的泥潭中拉了出來。
從鹽汽水突破
2014年夏天,統(tǒng)一推出了海言果味飲料“海之言”,這是企業(yè)進入大陸市場22年來,首款第一個月銷售突破100萬箱的產(chǎn)品。
早前,鹽汽水作為一種大眾化的飲料,一直未出現(xiàn)全國性的強勢品牌,而且價位多在2元以下,處在市場邊緣。為了讓市場更好地接受這款產(chǎn)品,統(tǒng)一做了很多功夫。
在包裝設(shè)計上,以藍色、紫色、綠色三款清新顏色為主導(dǎo),放在貨架上具有明顯的形象差異,能立刻被消費者識別出來,進而產(chǎn)生沖動和嘗試性購買。
在產(chǎn)品訴求上,由于是針對鹽汽水的升級,在產(chǎn)品成分和概念方面主打“零添加、低熱量”,也避免了常規(guī)飲料甜度高、熱量高、口味重的缺陷,順應(yīng)消費者的健康需求。
不僅如此,為了保證渠道合作伙伴的積極性,統(tǒng)一大幅度提升了中間商的利潤。以山西為例,海之言的到貨價在41~42元,終端拿貨價為45~48元,經(jīng)銷商的利潤在3~7元,有的甚至高達10元。相較于統(tǒng)一旗下的其他飲料產(chǎn)品,海之言的利潤空間最高。
而就在海之言大賣之際,康師傅瘋狂地買斷終端,希望能阻止其進入核心渠道。同時,推出相似產(chǎn)品海晶檸檬。然而,此時的海之言已經(jīng)完成從低端市場向中高端市場的轉(zhuǎn)攻,品牌優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn),康師傅收效甚微。
冷泡茶制勝
統(tǒng)一創(chuàng)新升級的又一成功案例,當(dāng)屬小茗同學(xué)。作為2015年的爆款產(chǎn)品,這款飲料在便利店售價5元,比一般的茶飲料高出1/3。起初,因為定價的“高”度,統(tǒng)一預(yù)期它一年內(nèi)賣出5億元,但小茗同學(xué)完成這個目標,實際只用了半年。
作為一款冷泡茶,小茗同學(xué)具有生動搞笑的形象,這在年輕人,尤其是95后學(xué)生消費者中迅速產(chǎn)生反響。早前,臺灣就出品過張君雅小妹妹休閑零食,也因為萌化路線獲得了成功。小茗同學(xué)正是借助前者的成功經(jīng)驗,在飲料方面采用更加詼諧的形象,形成了異業(yè)聯(lián)盟。
由于目標消費群是學(xué)生,統(tǒng)一緊緊圍繞年輕人的特點,大打和成年人對立的營銷訴求。在以往的競爭中,兩家企業(yè)更多的喜歡強調(diào)品牌,統(tǒng)一冰紅茶,康師傅礦泉水……消費者對產(chǎn)品本身并未留有多深的印象,只知道品牌區(qū)分。小茗同學(xué)卻反其道而行之,圍繞“冷泡茶”的概念展開話題營銷,對品牌只字未提,產(chǎn)品形象卻深入人心。
在這個原本一成不變茶飲料消費群中,小茗同學(xué)通過塑造“賤萌”的幽默文化,將消費從2.5元上升到5元,開辟了一個高端的細分市場。
逃離被動區(qū)
飲料和泡面都是微利行業(yè),附加值低、技術(shù)含量低、同質(zhì)化嚴重。早前,無論統(tǒng)一怎樣創(chuàng)新,康師傅,都可以用跟隨戰(zhàn)術(shù)將其壓制。而現(xiàn)在,統(tǒng)一通過升級原有市場的方式,走出了低價競爭、廣泛鋪貨、靠電視廣告拉動消費的模式,逃離了被動區(qū)。
滿足消費不如引領(lǐng)消費
產(chǎn)業(yè)升級的核心要素在于升級和引領(lǐng)消費需求。實際上,很多消費者自己也不知道自己需要什么。滿足消費不如引領(lǐng)消費,正像當(dāng)年沒有人知道紅燒牛肉方便面是什么樣子的時候,康師傅創(chuàng)造了這個經(jīng)典產(chǎn)品。統(tǒng)一也借助原有的市場,進行全方位產(chǎn)品升級,從而帶動消費升級。
向價值營銷升級
當(dāng)中國人均GDP從1994年的300美元上升至2015年的8 016美元,整整多出20多倍,個人消費需求也有極大的轉(zhuǎn)變。
在以往的消費品市場中,一旦產(chǎn)品滯銷,企業(yè)就會加大廣告投入、提高促銷力度、升級或淘汰原有產(chǎn)品,最常用的方法就是降價。降價的確可以促進銷售,但同時也失掉了利潤,并且有可能對品牌的形象造成損傷。而且,在今天這個同質(zhì)化競爭十分激烈的市場中,你降價,競爭對手也跟著降價,甚至降幅更大時,當(dāng)沒有價格空間后,你還有什么武器可用?
正是看到這一點,統(tǒng)一轉(zhuǎn)變路線,開發(fā)高附加值以及高體驗化的產(chǎn)品,滿足消費者更高級的物質(zhì)需求和心理需求,在這一輪消費升級中拔得頭籌。
在新區(qū)域做升級
縱觀統(tǒng)一近年成功的產(chǎn)品,無不是在原有低端產(chǎn)品中,進行系統(tǒng)化升級的結(jié)果。這樣不僅更容易被市場接受,而且可以避免因為開發(fā)全新品類,導(dǎo)致巨大的營銷廣告投入。最終的結(jié)果是,不僅消費者受益,經(jīng)銷商獲益,統(tǒng)一自身也降低了營銷費用。在原有的研發(fā)體系之外新增創(chuàng)新小組,這相當(dāng)于統(tǒng)一在研發(fā)體系設(shè)置“雙核”結(jié)構(gòu),保證不斷有創(chuàng)新品類出現(xiàn)。
比競爭對手領(lǐng)先一步,超越競爭,開發(fā)讓消費者更需要、更驚喜的產(chǎn)品,統(tǒng)一帶領(lǐng)消費者一起成長。