淺談價值增值目標管理在水務(wù)企業(yè)的應(yīng)用

向民

摘 要：企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈增值主線，對內(nèi)強管理，對外擴大銷售，最終實現(xiàn)管理水平和效益提升。文章對價值增值目標管理進行了分析，并對其在水務(wù)企業(yè)中的應(yīng)用進行了淺要的探討。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)鏈；增值目標管理；對標管理；激勵機制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）15-0040-03

1 概 述

價值增值目標管理是優(yōu)化企業(yè)管理的一種管理行為，它通過對企業(yè)各項業(yè)務(wù)模塊進行系統(tǒng)性分析，以管理大數(shù)據(jù)評估和測量各項業(yè)務(wù)流程，并以此尋找企業(yè)優(yōu)化資源配置，有效降低成本，擴大對外經(jīng)營，最終實現(xiàn)效益提升的方向[1]。當前石化行業(yè)面臨著嚴峻的經(jīng)營形勢，越是嚴峻的形勢，越要求企業(yè)提升管理精度，擴大創(chuàng)效幅度。

作為國有大型企業(yè)，如何在百花齊放、復(fù)雜多變的市場環(huán)境下屹立不倒，是石化企業(yè)迫切需要研究的一個重要課題。開展價值增值目標管理，建立在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈全過程管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有利于培養(yǎng)企業(yè)對市場的適應(yīng)性，激發(fā)企業(yè)在市場發(fā)生變化的環(huán)境下的抗壓性，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供保障。巴陵石化在2015年推行的增值目標管理工作，經(jīng)實踐檢驗，取得了突出效果，其中的公用工程單位——供排水事業(yè)部，作為輔助單位，更是在其中取得了巨大成績。

該事業(yè)部轄管：3個生化車間、主要負責(zé)公司內(nèi)裝置污水的達標處置；3個供水車間，主要負責(zé)清水的供應(yīng)，包括公司及地方部分片區(qū)生產(chǎn)水和生活水；1個聯(lián)合車間，主要負責(zé)其他單位原材料石灰乳的生產(chǎn)供應(yīng)及清水供應(yīng)的經(jīng)營收費工作。以下以巴陵石化的公用工程單位——供排水事業(yè)部為例，采集2015年1～10月份管理數(shù)據(jù)，對如何開展價值增值目標管理作出簡要分析。

2 價值增值目標管理的基本內(nèi)涵

將企業(yè)創(chuàng)效焦點集中在增值目標管理上，打開產(chǎn)業(yè)鏈，以持續(xù)改進為抓手，強化“兩線”管理，對內(nèi)優(yōu)化過程控制，強煉筋骨，不斷擴大過程增值，對外擴大產(chǎn)品銷售，提升市場增值幅度，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

通過“兩線”式價值增值目標管理解構(gòu)圖，如圖1所示，可以清晰地看出整個企業(yè)的運營創(chuàng)效模式。

3 價值增值目標管理的主要做法

3.1 細致數(shù)據(jù)分析，明確增值目標

增值目標管理能否達到預(yù)期效果，決定因素之一在于對之前的數(shù)據(jù)收集、整理與分析工作是否足夠細致。

通過對產(chǎn)業(yè)鏈全過程進行多維度的分析，識別出各項工作中存在五個方面的主要問題。

3.1.1 管理水平不高

突出表現(xiàn)人員認識不到位、未建立負責(zé)人制、職責(zé)分工不明確、過程控制不嚴不細、持改工作“三人行”、內(nèi)訓(xùn)力量不足、正激勵機制作用沒有充分發(fā)揮等。

另外由于該單位在2014年實現(xiàn)了污水系統(tǒng)和新鮮水系統(tǒng)的水務(wù)重組，由此帶來的管理水平不一致、文化不統(tǒng)一也對增值創(chuàng)效工作的推進帶來一定的阻力和消極因素。

3.1.2 能物耗差距大

該單位能耗主要為電耗，物耗主要為三個生化車間的“三劑”消耗。問題突出表現(xiàn)在為計量系統(tǒng)的不完善，多處數(shù)據(jù)存在一定偏差，用能管控難度較大。

三個生化車間在主要三劑上的類別和用量相差極大，造成成本消耗上的巨大差距，見表1。

3.1.3 農(nóng)水收費困難

在農(nóng)水收費方面，受歷史因素影響，地方零星用戶缺乏繳費用水和節(jié)約用水意識，私拉亂接問題突出，有償用水推進難度極大，造成效益流失日益嚴重，2010年至2013年，農(nóng)水損耗基本上以每年100萬t的趨勢逐年遞增，2013年和2014年雖然采取了一定措施有效了遏制了這一趨勢，并且有所減少，但要在此基礎(chǔ)上進一步擴大農(nóng)水收費，難度成倍增加。

通過對以上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析，該單位明確了在節(jié)能降耗與農(nóng)水增收方面存在較大的增值空間，并以此作為增值工作的主抓路線，擬定了全年增值創(chuàng)效900萬元，力爭1 000萬元的增值目標。

3.2 制定改進措施，推進增值創(chuàng)效

在推進產(chǎn)品鏈增值目標管理的過程中，該單位主要采取了以下措施，如圖2所示。

3.2.1 強宣傳，轉(zhuǎn)觀念，造氛圍

通過各類會議、培訓(xùn)，深入開展法律法規(guī)、政策制度宣貫，加強形勢任務(wù)教育，大大激發(fā)了員工責(zé)任感，促使廣大干部職工的觀念從原來的對企業(yè)運營發(fā)展漠不關(guān)心、認為事不關(guān)己轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)受益我受益，企業(yè)虧損我失益”，深刻認識到優(yōu)化過程管理、擴大經(jīng)營創(chuàng)效是關(guān)系到員工切身利益的大事，形成了“人人抓指標落實、個個抓過程優(yōu)化”的良好氛圍。

3.2.2 定策略，推持改，重落實

該單位以持改工作為抓手，分別采取有針對性的措施推進節(jié)能降耗和農(nóng)水增收工作。

①嚴格用能管控。加強了生產(chǎn)用能和非生產(chǎn)用能管理。

一是切除江邊魚塘、歐仕頓商業(yè)會所和滿江紅茶樓等處無序外供用能，堅決杜絕“電耗子”，追繳郵局及安居大道相關(guān)鋪面拖欠水費，云溪自來水公司破天荒地補交水費4萬余元；

二是規(guī)范內(nèi)部用能管理，要求辦公場所“人走電斷”，曾因某辦公室空調(diào)徹夜開啟對相關(guān)責(zé)任人進行考核，對該單位單身樓實施收費管理，制定限額和超額收費標準，促進相關(guān)人員養(yǎng)成節(jié)約用電的習(xí)慣；

三是完善和改進計量系統(tǒng)，校準和增設(shè)計量儀表20余處（其中七里山供水車間采取校正表計等措施，將外供水損耗，由原來的15%降低到7.2%），定期對能耗波動情況進行分析，不斷增強能耗受控力度。

②規(guī)范“三劑”管理。

一是以水務(wù)競賽、小指標競賽等活動為載體，組織開展對標，明確行業(yè)內(nèi)及總部范圍內(nèi)的先進標桿，全面分析主、客觀差距，明確改進方向。組織開展現(xiàn)場對標，學(xué)習(xí)、交流在“三劑”管理上的優(yōu)秀經(jīng)驗，并從降耗優(yōu)勝單位抽調(diào)人員到其他車間現(xiàn)場指導(dǎo)“三劑”降耗工作。

二是主動加強與公司相關(guān)部門的溝通，開展技術(shù)交流，打破獨家采購，從類別、品牌、性價比角度考慮，實現(xiàn)“三劑”采購的優(yōu)化和統(tǒng)一性，如：尋找價優(yōu)、高效的“三劑”替代原有的高價“三劑”。

三是在滿足公司提出的“將水處理裝置比照化工生產(chǎn)裝置進行管理”、保證出水合格的前提下，大膽摸索在不同指標下的藥劑最適宜投加量，創(chuàng)造性地提出了將原來的固定量添加改為非常規(guī)減量添加的思路，優(yōu)化“三劑”投加，并積極組織效果評估。如：對鷹山生化車間利浦罐清理檢修，提高生化污水進行深度處理效果，避免系統(tǒng)受到?jīng)_擊，降低活性菌酶使用量；云溪生化車間檢修深度處理裝置儀表風(fēng)泄露點、供風(fēng)管道，提高曝氣效率以及“三劑”使用效果，減少了“三劑”消耗。

③推進農(nóng)水整治。

一是加強走訪，積極開展“水是商品”、“節(jié)約用水”宣傳，如由該單位團委聯(lián)手聯(lián)合車間共同組織開展了永濟鄉(xiāng)節(jié)水宣傳志愿者活動等。

二是加強巡管，從嚴整治管網(wǎng)周邊私拉亂接現(xiàn)狀，如事業(yè)部與地方政府相關(guān)責(zé)任人召開農(nóng)水現(xiàn)狀匯報會，使農(nóng)水整治工作獲得地方政府支持，多渠道溝通強行切除永濟鄉(xiāng)周邊不正當用水管線。

三是借管道維護之機分段開展水損分析，在公司指導(dǎo)下加強與地方政府和用戶的溝通，反復(fù)對接、據(jù)理力爭，在達成一致意見后，按照公司農(nóng)水“減量增收”的思路，推行“智能水表計量，階梯水價收費”舉措，整體策劃，長遠規(guī)劃，先易后難，區(qū)別對待，分步實施，各個突破。

目前已與道仁磯、永濟鄉(xiāng)等地簽署協(xié)議并實現(xiàn)有償供水。作為擴大市場方面的嘗試，城南供水也逐漸走入正軌，為全面規(guī)范農(nóng)水經(jīng)營收費工作、打開新局面開了好頭。

3.3 完善考核機制，用活經(jīng)濟杠桿

為確保順利推進產(chǎn)品鏈價值增值目標管理，事業(yè)部結(jié)合實際，完善了產(chǎn)品鏈價值增值管理績效考評體系，在靈活運用激勵機制方面，設(shè)置了持改排名獎、價值增值獎、超額增值獎三大獎勵類別，引導(dǎo)和激勵各單位自覺投入增值創(chuàng)效工作。

3.3.1 持改排名獎

制定持改工作考評細則，在每月的經(jīng)濟責(zé)任制考核中，從領(lǐng)導(dǎo)推動、平臺開放、持改體系、工作主動性、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、宣傳力度、推廣情況等七個方面對各基層單位持改工作推進情況進行打分考評，車間排名前一、二名的分別給予1 500元和1 000元獎勵（后期為1 000元和800元），對科室排名第一的給予1 000元獎勵（后期為800元）。將持改工作和增值目標完成情況作為科級干部績效考核重點，不僅獎罰兌現(xiàn)，每月還由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進行點評。此舉正向激勵了各車間、科室“一把手”對持改工作的重視力度和員工參與度。

3.3.2 價值增值獎

公司按過程增值額的4%比例給該單位兌現(xiàn)增值獎勵。該單位將其中一半用于獎勵車間增值工作，另一半用于獎勵對增值工作起支持、配合作用的科室。根據(jù)各車間完成增值空間大小和增值的難度設(shè)置難度系數(shù)，見表2。

對持改工作有突出貢獻，如提出了有建設(shè)性意見方案，配合完成持改重點工作，開發(fā)新管理思路、新工具并能有效推廣等相關(guān)人員進行獎勵。

3.3.3 超額增值獎

自3月份起，該事業(yè)部對原來的月獎的核算模式進行調(diào)整，從公司下發(fā)的月獎總額中劃取1/4（約4萬元左右）作為各單位增值目標完成情況的獎金。在對事業(yè)部增值目標進行分解后，按照各單位增值目排設(shè)進度，根據(jù)各車間管理基礎(chǔ)和現(xiàn)狀設(shè)定難度系數(shù)，計算基本獎勵。

完成基本增值目標，進行基本獎勵；實現(xiàn)超額增值的，按照超額值一定比例（核定為2.5%）予以獎勵；未完成，按同樣的比例予以扣罰；以年為計獎周期，按月累計核算，見表3。

此舉較好地實現(xiàn)了月獎與增值目標完成情況的對接。

4 價值增值目標管理的實施效果

4.1 超額完成了年度增值創(chuàng)效目標

作為石化企業(yè)的公用工程單位，該單位并非該公司主要創(chuàng)效單位，在產(chǎn)值只有1億元的前提下，實現(xiàn)了增值超千萬的業(yè)績，是公司直屬單位中增值比例最高的單位。通過開展增值目標管理，1～10月份事業(yè)部實現(xiàn)增值創(chuàng)效1 200余萬元，超額完成了900萬元的年度增值目標，見表4。

其中能耗同比節(jié)約175.3萬元，物耗（主要為“三劑”）同比節(jié)約672萬元（僅鷹山生化就節(jié)約達326萬元，降幅為47%），見表5。

在上游事業(yè)部減排、清水供應(yīng)減量的情況下，成功與道仁磯、永濟鄉(xiāng)、城南簽訂供水協(xié)議，農(nóng)水收費比年度計劃進度超收3萬元。此舉也為圓滿完成年度效益目標奠定了良好基礎(chǔ)。

4.2 較大幅度地提升了精益化管理水平

圍繞節(jié)能降耗和農(nóng)水收費兩條效益主線，該事業(yè)部在持改理念作用下，進一步理順了職責(zé)，完善了制度體系，夯實了“三基”工作，并且通過互助協(xié)作、共享成果，促進了內(nèi)部管理文化融合，形成了共同進步、互惠互贏的良性競爭氛圍，隊伍凝聚力、戰(zhàn)斗力大大增強。

通過推行“問題看板”和“開放式問題平臺”雙流程工作機制，強化考核問責(zé)，有效地促進了各項工作閉環(huán)管理，安全管理、環(huán)保達標、項目建設(shè)、經(jīng)營創(chuàng)效、深化改革、隊伍穩(wěn)定等各項工作均取得較大進展，強化責(zé)任擔當、狠抓工作落實在事業(yè)部內(nèi)部已蔚然成風(fēng)，整體管理水平大幅提高。

4.3 彰顯了高度負責(zé)任的企業(yè)形象

在持改工作的推動下，各項工作成效突出，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)及各主管部門的一致認可，該單位在公司持改工作位居第一梯隊，并通過增值管理有效地分擔了企業(yè)在扭虧脫困方面的壓力，同時由于增值目標管理對安全環(huán)保工作的積極作用，即使在“史上最嚴”環(huán)保法下，該單位依然有效地保證了外排水質(zhì)合格，為企業(yè)贏得了巨大的社會和環(huán)境效益。

參考文獻：

[1] 艾森·拉塞爾.麥肯錫方法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.