如何完善我國投資銀行的內(nèi)部控制系統(tǒng)

黃璋涵

摘要：隨著我國投資銀行的逐步發(fā)展，其面臨諸多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，完善內(nèi)部控制系統(tǒng)是投資銀行健康發(fā)展的重要保障，本文從組織構(gòu)架，內(nèi)部控制制衡，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，和績效考核幾個(gè)方面分析投行內(nèi)部控制中的幾個(gè)問題，并就如何改善內(nèi)部控制提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：投資銀行 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

投資銀行是資本市場上特殊的金融中介機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營管理的本質(zhì)是承擔(dān)和管理風(fēng)險(xiǎn)，它具有一般金融中介機(jī)構(gòu)共有的風(fēng)險(xiǎn)特性，也具有其自身獨(dú)有的風(fēng)險(xiǎn)特征。

近年來我國投資銀行雖然規(guī)模在逐漸擴(kuò)大，但其內(nèi)部控制體系并不完善，由此也帶來經(jīng)營管理中的一些風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)在管理運(yùn)行中加以改善，這對(duì)于我國投資銀行的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、我國投資銀行內(nèi)部控制中存在的問題

（一）組織構(gòu)架中存在缺陷。當(dāng)前我國投行在部門設(shè)置上沒有獨(dú)立于各部門之外的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，有些雖然成立了，但無實(shí)際權(quán)力，抑或沒有運(yùn)作起來。

組織架構(gòu)是投行內(nèi)控的重要基礎(chǔ)，若公司建立的組織構(gòu)架存在漏洞或不合理，結(jié)構(gòu)層次太多或太少，權(quán)力職責(zé)不匹配，都會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的總體實(shí)施效果產(chǎn)生較大影響。部門的設(shè)置、部門權(quán)力的劃分、部門職能的交叉、互相間的制衡、部門員工職責(zé)的劃分、前沿信息的傳達(dá)等的設(shè)置構(gòu)建是否合理，都關(guān)聯(lián)到內(nèi)控的運(yùn)行。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。目前我國投行內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)不完善，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。在原來的市場準(zhǔn)入限制下，唯有國有資本才能進(jìn)入證券業(yè)，導(dǎo)致我國現(xiàn)在大部分的投行都是國有或國有控股公司，本質(zhì)上說它們都是國有企業(yè)，股權(quán)流動(dòng)性不高。

而在法人治理結(jié)構(gòu)上，投資銀行均依有關(guān)規(guī)定建立了基本架構(gòu)，明晰各部門權(quán)責(zé)，雖實(shí)行“二元制”，但董事會(huì)仍為公司治理的中心，在公司決策中，內(nèi)部經(jīng)理人的利益得到了有力保證，“內(nèi)部人控制”則成為公司經(jīng)營發(fā)展的障礙。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理落后。投資銀行高負(fù)債經(jīng)營的特征決定了其脆弱性，在投行高盈利的同時(shí)也面臨著高風(fēng)險(xiǎn)。其風(fēng)險(xiǎn)形成不僅有其制度上的原因，更主要是其經(jīng)營對(duì)象具有過度波動(dòng)性。一是金融資產(chǎn)難以定價(jià)，二是金融資產(chǎn)價(jià)格受市場信心影響很大，三是投資和信用交易對(duì)價(jià)格波動(dòng)有助力作用。我國現(xiàn)今投行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系不夠成熟，使得完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制成為必要。

（四）績效考核制度不完善。曾經(jīng)華爾街過高的薪酬和激勵(lì)制度，促使了獨(dú)立投資銀行不計(jì)后果的追求高利潤，最終風(fēng)險(xiǎn)不斷積累，引發(fā)次貸危機(jī)。我國投行現(xiàn)今的薪酬激勵(lì)制度仍側(cè)重于考慮收益性，這會(huì)使得企業(yè)員工只關(guān)注短期收益，不顧企業(yè)長遠(yuǎn)利益，更樂于冒高風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投機(jī)性交易。追求獎(jiǎng)金和分紅的短期行為，會(huì)增加公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、完善我國投資銀行內(nèi)控系統(tǒng)的建議

（一）構(gòu)建有效的組織構(gòu)架。企業(yè)在組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)上，要充分結(jié)合投行的內(nèi)部控制系統(tǒng)，先要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員構(gòu)成，清楚管理層和各部門之間關(guān)系，劃分期間的權(quán)力和職責(zé)，并需要有匯報(bào)關(guān)系。盡可能運(yùn)用組織資源，完善組織的職權(quán)模塊，選擇最適合于企業(yè)的組織模式，在此基礎(chǔ)上對(duì)職位進(jìn)行設(shè)立，如此才能保障企業(yè)的有效經(jīng)營。在管理運(yùn)行上，三會(huì)一層應(yīng)相互制約，彼此獨(dú)立，要對(duì)各個(gè)部門責(zé)任權(quán)力，任職條件，工作流程和議事規(guī)程進(jìn)行明確。設(shè)計(jì)好構(gòu)架后，則是完善公司管理制度，確立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制，使員工明確自己的責(zé)任和權(quán)限。組織構(gòu)架在設(shè)計(jì)上講求實(shí)質(zhì)性，應(yīng)具有特色，與企業(yè)內(nèi)控相適應(yīng)，不應(yīng)追求大而全，也不是一味照搬法律法規(guī)。而組織構(gòu)架運(yùn)行后并不是一成不變的，在運(yùn)行中可觀察是否與內(nèi)部控制相適應(yīng)，可根據(jù)內(nèi)部控制環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

（二）制衡內(nèi)部控制。如若董事會(huì)能對(duì)經(jīng)理人有效的制約，股東利益就可得到保障。國內(nèi)投資銀行中外部董事大多來自投行的股東單位，即董事多是關(guān)聯(lián)董事，故其獨(dú)立性無法得到保證。我國投行在完善股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)適當(dāng)?shù)氖蛊涠嘣?，要考慮第一大股東持股的激勵(lì)和防御效應(yīng)。國有控股的投行會(huì)因股東虛置形成“內(nèi)部人控制”。增加獨(dú)立董事比例，加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，合理減少國有股比重，使資本多元化。使內(nèi)部治理機(jī)制充分發(fā)揮效用。監(jiān)事會(huì)應(yīng)發(fā)揮其監(jiān)督職能，加強(qiáng)對(duì)公司的管理，從財(cái)政和人事兩方面，保證其獨(dú)立性。完善公司內(nèi)部監(jiān)督，包括董事會(huì)監(jiān)督，管理層監(jiān)督，和監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，如此才能有效制衡。再是建立外部監(jiān)督制度，由非股東代表、員工代表的人進(jìn)入監(jiān)事會(huì)。只有理清所有者與管理者關(guān)系，才能使內(nèi)部控制有效運(yùn)行。

（三）完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，首先要構(gòu)建與公司經(jīng)營管理模式相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架，先要制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、合理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織、完善的風(fēng)險(xiǎn)管理流程、支持風(fēng)險(xiǎn)管理的信息技術(shù)，將這些加以結(jié)合，以構(gòu)建有效的管理架構(gòu)。有有效的風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架之后，投資銀行要明確的將要做風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)列入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制中，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告流程，以及風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)、處理程序，并安排好相關(guān)的責(zé)任人員、制定好相應(yīng)的控制方法和處理、應(yīng)對(duì)方式。以確保風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能及時(shí)得到有效的控制和處理。最后要完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)。

（四）建立合理的績效考核體系。薪酬激勵(lì)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，要有制度政策的管理限制，更關(guān)鍵的是要建立合理的績效考核制度。投資銀行的特點(diǎn)是在企業(yè)不斷提升收益的同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)，而次貸危機(jī)的爆發(fā)，說明了之前美國金融企業(yè)的行為恰恰與此相悖。為此我國投行在做績效考核時(shí)候要關(guān)注收益與風(fēng)險(xiǎn)，考慮企業(yè)長期的持續(xù)盈利能力。從傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)上不難看出大部分投行只注重規(guī)模擴(kuò)張和會(huì)計(jì)利潤，這種考核指標(biāo)與收益緊密相關(guān)卻不涉及風(fēng)險(xiǎn)。因而較為合理的則是要以經(jīng)濟(jì)資本管理為核心的績效評(píng)價(jià)，即對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行計(jì)量和配置，從而使其成為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資本管理目標(biāo)的途徑，這種考核方式關(guān)注了各個(gè)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)，重視成本、風(fēng)險(xiǎn)、收益三者的關(guān)系，使得考核趨于合理，也讓員工更重視風(fēng)險(xiǎn)，讓激勵(lì)更有效。