企業(yè)并購后財務(wù)問題的處理策略

劉光明+劉璐

摘要：企業(yè)現(xiàn)在越來越多的向多元化和現(xiàn)代化的方向發(fā)展，因此通過并購來增強(qiáng)企業(yè)自身的實(shí)力已經(jīng)成為現(xiàn)在企業(yè)的主要方式了。但企業(yè)在并購中能否成功，在整合中的財務(wù)問題的處理至關(guān)重要，因此正確適當(dāng)?shù)奶幚碡攧?wù)整合問題，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：并購；財務(wù)問題；策略

一、企業(yè)在并購以后整合財務(wù)方面所出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)并購后財務(wù)整合的重視度缺乏。在以往的一些并購案例中可以知道，企業(yè)在并購后制定了一系列的整合方案，但在財務(wù)的整合方面卻仍舊不夠完善。也有許多企業(yè)在并購前對被并購企業(yè)進(jìn)行了很詳細(xì)的調(diào)查，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)出具評估報告對財務(wù)方面進(jìn)行評估，然而在這之后并沒有繼續(xù)執(zhí)行下去，有的可能連財務(wù)整合計劃都沒有擬定出來，即使有的公司擬定了，但卻沒有付出行動?？梢姡瑢ω攧?wù)整合重視程度不夠。這些都直接導(dǎo)致了企業(yè)在并購后期很多不利的財務(wù)信息逐漸顯現(xiàn)出來，從而可能會導(dǎo)致企業(yè)并購后的失敗。

（二）企業(yè)并購后缺乏合理的資本結(jié)構(gòu)安排，對存量資產(chǎn)整合效率低。企業(yè)并購過程中，通常被并購方在經(jīng)營效率和經(jīng)營狀況不盡理想的情況下，為了尋求企業(yè)的發(fā)展，才會去選擇被并購。那么它們的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，財務(wù)狀況一般都比較混亂，主要表現(xiàn)在債務(wù)多，資產(chǎn)負(fù)債率高，壞賬多。如果在并購后沒有科學(xué)合理的安排，對存量資產(chǎn)的整合沒有一個系統(tǒng)性的計劃去實(shí)施，那么并購方很可能造成自身不良資產(chǎn)的加大，資產(chǎn)負(fù)債率高，從而影響自身的財務(wù)風(fēng)險，那么這樣的并購不僅不能給自己帶來有益發(fā)展，反而會加大自身的負(fù)債。

（三）企業(yè)并購后對財務(wù)管理體系的整合效果薄弱。企業(yè)財務(wù)管理體系的建設(shè)是企業(yè)財務(wù)整合的基礎(chǔ)，只把整個財務(wù)管理體系中的各項工作做好，那么財務(wù)整合就事半功倍了。企業(yè)并購中財務(wù)管理體系主要包括財務(wù)人員的管理，財務(wù)方面各項制度的建立，財務(wù)中各個職位的設(shè)置等等。建立財務(wù)管理體系主要是為了能夠在并購中得到被并購方真實(shí)可靠的會計信息，提高資產(chǎn)安全程度，是企業(yè)在并購后能夠得到利益的最大化，企業(yè)價值的最大化。現(xiàn)在大多數(shù)的并購企業(yè)重市場，重業(yè)務(wù)，輕管理，所以造成并購企業(yè)不重視被并購方的財務(wù)相關(guān)信息，對其實(shí)際情況不太了解，對并購以后的財務(wù)管理體系的建設(shè)實(shí)施沒有具體的計劃。

（四）并購后對績效考核的整合缺乏同步性。在企業(yè)里面，績效考核制度是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保障。在評價與考核員工時如果缺乏一個清楚的界限，沒有詳細(xì)的區(qū)分，那么員工的積極性很難的調(diào)動，很難對員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)，并且企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價值時也缺乏一定的評估因素，企業(yè)的管理也只會停留在表面。而大多數(shù)企業(yè)在并購后基本上不會整合業(yè)績評估考核，而是沿用原來的體系，導(dǎo)致企業(yè)在考核時缺乏公正的標(biāo)準(zhǔn)，員工的能力與貢獻(xiàn)得不到合理的評價。

二、企業(yè)并購后財務(wù)問題的處理策略

（一）充分認(rèn)識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性，制定合理的財務(wù)整合方案。企業(yè)并購主要是為了是并購企業(yè)的價值最大化，通過并購可以減少企業(yè)的成本，形成規(guī)模效益，協(xié)同效應(yīng)。要想完成這些，就必須要有合理科學(xué)全面的財務(wù)整合方案，將并購企業(yè)與被并購方整體聯(lián)系在一起，形成協(xié)同效應(yīng)。同時在制訂整合方案時要完全符合企業(yè)會計準(zhǔn)則，并與企業(yè)的財務(wù)管理要求一致。

因此，并購后，可以建立專門的財務(wù)整合部門，制訂詳細(xì)的財務(wù)整合計劃，從而形成全面的財務(wù)整合方案。

（二）提高資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的使用效率，整合存量資產(chǎn)。被并購企業(yè)的存量資產(chǎn)是企業(yè)并購方所要重視和關(guān)注的一個重要財務(wù)整合方面，它關(guān)系到企業(yè)如何利用被并購方的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)來達(dá)到協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，因此資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別被并購方的資產(chǎn)情況。將被并購方的各項資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一清查盤點(diǎn)和歸類，搞清楚存量資產(chǎn)的具體所屬情況，將資產(chǎn)分類為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。

2、合理利用存量資產(chǎn)。對于被并購方的存量資產(chǎn)，要規(guī)劃統(tǒng)籌好如何進(jìn)行雙方企業(yè)的存量資產(chǎn)的分配與使用，使并購方到達(dá)協(xié)同，規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約企業(yè)的成本，提高被并購方的資產(chǎn)使用效率。

（三）在并購后建立和完善企業(yè)的財務(wù)管理體系。其主要從以下幾個方面著手：

1、整合企業(yè)財務(wù)管理制度的體系。財務(wù)管理制度體系是企業(yè)在財務(wù)整合方面的基石，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在，因此建立完善企業(yè)的財務(wù)管理體系對于企業(yè)的財務(wù)整合至關(guān)重要。進(jìn)行財務(wù)管理制度體系整合具體包括：一是制定統(tǒng)一的符合并購方的會計核算要求的會計制度，要確定統(tǒng)一的會計政策，會計估計，會計貨幣計量，會計期間。這樣有利于并購雙方在會計核算方面的統(tǒng)一性與準(zhǔn)確性，防止財務(wù)報表的舞弊錯報風(fēng)險。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風(fēng)險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，使得并購雙方在信息方面的及時性和通暢性，以便于管理當(dāng)局根據(jù)實(shí)際情況作出正確的決策。

2、對財務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)進(jìn)行整合。被并購方在財務(wù)機(jī)構(gòu)方面可能并不能滿足和符合并購企業(yè)的財務(wù)要求，因此要對其財務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體的整合，對各個崗位職責(zé)明確劃分和分工，切實(shí)落實(shí)崗位的責(zé)任。對于整合后的財務(wù)機(jī)構(gòu)要保證被并購方內(nèi)部的關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。

3、建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，完善內(nèi)部控制體系。企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，都需要對被并購方的原有的?nèi)部控制進(jìn)行及時有效的跟進(jìn)和了解，對被并購方的內(nèi)部控制措施，內(nèi)部控制的缺陷進(jìn)行有效的完善和監(jiān)督，使其內(nèi)部控制的制度體系更符合并購企業(yè)的實(shí)際情況。對于被并購企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動特別是對資金，資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制要落實(shí)到實(shí)處，使用切實(shí)有效的手段保證實(shí)施。確定內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，有效性，權(quán)威性。

（四）并購后財務(wù)整合要對績效考核體系進(jìn)行整合。企業(yè)在并購后在對并購雙方進(jìn)行全面整合的同時，要加強(qiáng)對績效考核體系的整合與建設(shè)，使得被并購方達(dá)到與并購方的同步性與整體性。

對于整合被并購企業(yè)的績效考核體系主要從以下方面進(jìn)行：

第一，要結(jié)合并購企業(yè)的實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)，要注重中長期財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，根據(jù)每年度的業(yè)績完成情況來調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。在選擇指標(biāo)時要注意業(yè)績指標(biāo)的可行性與可操作性，有些指標(biāo)在短期可能發(fā)揮不出效果，但在長期的實(shí)施中可看出其指標(biāo)的適用性。

第二，對于被并購方的業(yè)績考核要依據(jù)在并購企業(yè)的績效考核范圍內(nèi)去進(jìn)行。對于指標(biāo)的選取也依照并購方的指標(biāo)范圍選取，對于其管理層的考核要有明確的對應(yīng)考核指標(biāo)。對被并購企業(yè)的盈虧情況要有嚴(yán)格的考核，具體到責(zé)任人的責(zé)任范圍。從而使并購雙方在績效考核中達(dá)到無軌對接。

三、結(jié)語

企業(yè)并購后的財務(wù)問題是整合過程中最重要的一步，它關(guān)系到企業(yè)自身利益，若處理不當(dāng)，那么很可能影響企業(yè)并購的效果，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。因此，在企業(yè)并購后，要認(rèn)真、正確、合理的處理財務(wù)問題。（作者單位：廣東工業(yè)大學(xué)）

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