KPI量化管理的實踐研究

孫玉婷

摘 要 企業(yè)量化管理（quantitative management），又稱管理的數(shù)量統(tǒng)計法，是指以數(shù)字為基礎，用數(shù)學的方法來考察和研究事物的運動狀態(tài)和性能，對關(guān)鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發(fā)展的規(guī)模、程度等做出精確的數(shù)字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。KPI（Key Performance Indicator）作為關(guān)鍵指標量化管理方案，對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、運作調(diào)整都有著絕對的參考價值。

關(guān)鍵詞 KPI 量化管理 過程

量化管理的理論基礎之一是科學管理理論?？茖W管理產(chǎn)生于十九世紀末二十世紀初，其創(chuàng)始人是美國著名的工程師和科學管理家費雷德里克·泰勒（F·Taylor，1856～1915）。當時，美國生產(chǎn)操作方法混亂，資源、人、財、物配置低效，工人消極怠工現(xiàn)象大量存在，企業(yè)的效率低下。在哈佛大學就讀的泰勒因病輟學后，在工廠當過學徒和工段長，最終被提升為公司的領(lǐng)導者，他對低效率和有組織的怠工問題感受深切，認為企業(yè)效率低下的原因在于管理部門缺乏合理的工作定額，于是他開始對管理科學化進行潛心研究。研究過程中，費雷德里克·泰勒的量化管理在很多方面吸收了科學管理的管理理念。量化管理一個重要的環(huán)節(jié)是針對具體的管理對象和管理內(nèi)容制定出標準的工作程序，并對程序中各個步驟和環(huán)節(jié)根據(jù)其重要程度分別賦予相應的分數(shù)和權(quán)重；這些研究都成了企業(yè)生存發(fā)展的金科玉律。

一、KPI的制定意義

KPI制定的意義有很多，宏觀來講是為了完成戰(zhàn)略目標，具體來看，有以下制定意義：

第一，能簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。

第二，能強調(diào)市場標準和最終成果責任。

第三，強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。

二、KPI的分類控制

公司的指標結(jié)構(gòu)和人體一樣復雜，但充滿規(guī)律。其中一部分屬于常規(guī)性指標，一部分屬于特殊性指標。在指標的監(jiān)控上，被分為上升性指標、穩(wěn)定性指標，下降性指標三類，例如項目轉(zhuǎn)化隸屬于上升型指標，如果不出現(xiàn)周期性的上升，表示沒有進步，項目及時完成隸屬于穩(wěn)定性指標，因為每個項目的難易度不同，生命周期及投入的資源也有很大差異，太快也未必能保證結(jié)項后不出現(xiàn)更大的麻煩，而慢了就肯定失去了先機。需要在質(zhì)量和進度上找平衡。下降性指標，比如客訴問題，工廠投訴等，以上都是常規(guī)性指標，另外還有一項特殊性指標，比如DCN（設計變更），Costdown等，因為很難說這些指標上升或下降所代表的意義，需要結(jié)合當時的背景、戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位，另外還有一類，成為輔助性指標，比如專利數(shù)，經(jīng)驗案例數(shù)等，對公司發(fā)展存在長遠影響的數(shù)據(jù)。

三、各系統(tǒng)KPI計算

（一）研發(fā)系統(tǒng)

bug60天關(guān)閉率，考核加快研發(fā)處理問題及時響應速度，由前2個月已提交未BUG除以前2個月提交的問題單總數(shù)。

回歸測試通過率，考核產(chǎn)品質(zhì)量，是期內(nèi)回歸測試通過的問題數(shù)與考核期內(nèi)回歸的問題總數(shù)的比率項目測試及時完成率，考核測試人員的執(zhí)行力和管理能力，由季度內(nèi)項目及時完成的數(shù)量除以季度內(nèi)所有完成的項目總數(shù)。PCB設計及時完成率，考核EDA工程師的執(zhí)行力和管理能力，由季度內(nèi)項目及時完成的數(shù)量除季度內(nèi)所有完成的項目總數(shù)。BOM正確率，考核成本轉(zhuǎn)化過程合格率，保證物料正常采購，確保產(chǎn)品正常生產(chǎn)、出貨。是BOM正確次數(shù)和提供BOM總數(shù)的比值。

（二）銷售系統(tǒng)

第一，預計劃準確率（銷售原因），考核銷售計劃預測準確率，提高供應鏈響應速度，當預計劃數(shù)量小于實際發(fā)貨數(shù)量時，計算公式=預計劃產(chǎn)品數(shù)/實際發(fā)貨產(chǎn)品數(shù)*100%，當與計劃數(shù)量超出實際發(fā)貨數(shù)量時，計算公式=1-預計劃產(chǎn)品數(shù)/實際發(fā)貨產(chǎn)品數(shù)*100%。

第二，毛利潤，考核盈利能力，是利潤與銷售收入的比率。

第三，年度銷售額，銷售部門業(yè)績，財務核算公司銷售總額。

（三）質(zhì)量系統(tǒng)

第一，客戶投訴次數(shù)（質(zhì)量相關(guān)的投訴），考核客戶投訴次數(shù)，客戶滿意度。

第二，研發(fā)質(zhì)量問題重現(xiàn)率，考核研發(fā)質(zhì)量管理水平，由本季度研發(fā)質(zhì)量問題再次發(fā)生的次數(shù)除總共質(zhì)量問題（TR5之后發(fā)生的研發(fā)質(zhì)量問題，如果在出臺了改進措施以后，再次發(fā)生同樣問題記一次）。

第三，品質(zhì)問題關(guān)閉率，考核質(zhì)量工程師運用各種質(zhì)量技術(shù)組織和引導QIT小組改善，并負責問題跟進完畢，防止問題二次發(fā)生。由問題關(guān)閉件數(shù)/品質(zhì)異常事件總數(shù)*100%。

（四）供應鏈系統(tǒng)

第一，訂單齊套及時率，考核訂單齊套情況，是訂單齊套實際及時到料次數(shù)和訂單齊套計劃到料次數(shù)比值。

第二，庫存周轉(zhuǎn)率，考核資金周轉(zhuǎn)效率，是庫存（原料、在制品、成品皆包含），即銷售之比，當期銷售成本/當期庫存金額×100%。

第三，業(yè)務訂單及時完成率，考核客戶訂單及時完成率，是當期及時完成入庫訂單產(chǎn)品數(shù)與計劃應入庫訂單產(chǎn)品總數(shù)量之比。

第四，不良品處理及時率（來料不良），考核供應風險管控，是及時處理不良品與異?？偭康谋戎怠?/p>

第五，供應準時到料率，考核生產(chǎn)需求滿足程度，是實際準時到貨次數(shù)與供應商承諾到貨總次數(shù)之比。

四、KPI指標平衡性研究

現(xiàn)行的公司級KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。或產(chǎn)生此起彼伏的天平效應等。比如：

第一，強調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量？

第二，強調(diào)了產(chǎn)品的多樣性和創(chuàng)新的同時，如何周期性的總結(jié)市場新動態(tài)需求，集中有限資源到有潛力的新產(chǎn)品？

第三，如果市場部對市場的各種要求不詳細評估優(yōu)先級就收來立項，加重了研發(fā)系統(tǒng)資源的負擔怎么辦？

經(jīng)過反復討論和事件研究，這些指標的矛盾性得到了平衡，以新產(chǎn)品研發(fā)費用率投入回報率為例：

第一，新產(chǎn)品研發(fā)費用率投入回報率定義：新產(chǎn)品研發(fā)成本中，研發(fā)人員，測試人員成本，物料制版，開模制造費用，與該新產(chǎn)品毛利潤回報比率的降低率。

第二，投入資金中，不包括呆料，廢品損失。因為庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的；那么從研發(fā)來看，因非客戶要求導致了ECN呆料，就是一版不成功的表現(xiàn)。如果真的是costdown版，不可能出現(xiàn)呆料，因完全可以等之前的物料消耗完再換用新料。所以對于一版成功率，可以從非客戶要求ECN是否產(chǎn)品呆料來監(jiān)控。

五、結(jié)論

KPI的設置有一定的局限性，時效性，如何充分放大其使用范圍，確保時效是KPI后要做的研究工作。比如：同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進一些老產(chǎn)品的升級換代等等，這些都是KPI的回溯和反思。都等待著我們進一步研究。

（作者單位為上海延鋒江森座椅有限公司）

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