家族式組織形式對高績效工作系統(tǒng)影響及對策

葛曉永　安超

內(nèi)容摘要：本文通過對浙江溫州民營企業(yè)發(fā)展歷程及當前困局的分析，提出高績效工作系統(tǒng)是民營企業(yè)走出困境的重要突破口，并對家族式企業(yè)組織形式對企業(yè)高績效工作系統(tǒng)的影響進行了分析，然后總結(jié)了溫州民營企業(yè)高績效工作系統(tǒng)現(xiàn)狀，最終提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：溫州 民營企業(yè) 家族企業(yè) 高績效工作系統(tǒng)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

溫州民營企業(yè)發(fā)展概述

（一）溫州民企發(fā)展歷史

馬津龍從制度的角度將溫州民營企業(yè)發(fā)展分為了三個階段。

20世紀70年代末至80年代中期是溫州民營企業(yè)發(fā)展的第一個階段。在該階段家庭企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值在20世紀80年代前期即占到全市農(nóng)村工業(yè)總產(chǎn)值的70%以上。溫州體制外民營化改革基本上是一個群眾自發(fā)地組織和實施的所謂“誘致性”制度變遷過程。

20世紀80年代中期至90年代前期為第二個階段。溫州民營企業(yè)的制度創(chuàng)新經(jīng)歷了“以股份合作制”為典型形式的過渡階段。這個階段是對作為民營化典型形式的溫州模式爭論最多、壓力最大的時期，爭論的焦點在于公有制是不是占主體。最終采取了將國有、集體投資者組建的企業(yè)都納入“股份合作”的范疇并將其視為“社會主義集體經(jīng)濟的組成部分”的方式。

20世紀90年代以來為第三個階段。隨著公司制條例和《公司法》的先后出臺，公司制企業(yè)逐步成為溫州民營企業(yè)的代表形式。從股份合作制企業(yè)向股份有限公司或有限責任公司特別是企業(yè)集團的演變，是溫州民營企業(yè)在制度結(jié)構(gòu)上從非正規(guī)制約向正規(guī)制約的進一步創(chuàng)新（馬津龍，2001）。

（二）溫州民企發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)官方的統(tǒng)計數(shù)字，2011年上半年溫州國內(nèi)生產(chǎn)總值總量跌出浙江省前三名，增速位列全省11地級市之末。溫州部分地區(qū)，甚至出現(xiàn)十店九關(guān)的現(xiàn)象。曾經(jīng)的改革急先鋒，民營經(jīng)濟的風向標，顯然已經(jīng)墮入了中國式經(jīng)濟發(fā)展困局。傳統(tǒng)優(yōu)勢不復存在，轉(zhuǎn)型升級又面臨重重困難，無法盡快扭轉(zhuǎn)下滑頹勢，以至于各種經(jīng)濟指標都不景氣。

（三）現(xiàn)狀分析及問題提出

高房價、高人工、高稅費、低利潤、低技術(shù)，這是溫州企業(yè)面臨的困境，也是中國式經(jīng)濟的縮影。在經(jīng)營成本逐年提高的同時，仍然停留在低端制造鏈條上，缺乏創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新人才，只能賺取微薄利潤，注定被逐漸攀高的經(jīng)營成本逼入死角（江德斌，2012）。

筆者認為，眾多失利的原因都與一個重要因素有關(guān)，即人才。缺乏高層管理人才，企業(yè)不能在新的時期選擇正確的發(fā)展路線。而在沒有正確發(fā)展路線指引的情況下，企業(yè)的每一步前進都可能是災(zāi)難性的。缺乏中層管理人才，組織的效率低下，各方面成本增加，利潤降低，隨之而來的眾多問題將企業(yè)帶入惡性循環(huán)。缺乏高技術(shù)的底層管理人員和員工，企業(yè)自下而上的創(chuàng)新無法實施，技術(shù)創(chuàng)新失去源動力，同時日常生產(chǎn)運營過程中出現(xiàn)的問題不能得到及時的解決，顧客的需求和反饋不能得到真正的滿足和利用等。同時，中小民企中存在嚴重的人才流失現(xiàn)象，這對于企業(yè)的發(fā)展同樣是致命的。因此，本文從高績效工作系統(tǒng)角度分析溫州民企發(fā)展現(xiàn)狀，并提出解決的對策，希望能夠?qū)刂菝衿蟮母呖冃Чぷ飨到y(tǒng)狀況以及溫州民企的整體發(fā)展提供參考。

家族式組織形式對企業(yè)高績效工作系統(tǒng)的影響

對于家族企業(yè)的界定，有眾多學者提出自己的觀點，本文采用其中較為綜合的一種提法作為以下研究的基礎(chǔ)。家族企業(yè)是指企業(yè)家個人擁有或者其家族（家庭）共同擁有占支配地位的所有權(quán)，并能合法地將其所有權(quán)在家族（家庭）內(nèi)部傳承的企業(yè)形態(tài)（朱衛(wèi)平，2004）。由于溫州民企家族企業(yè)組織形式較多，下文首先對于該組織形式的特征進行簡單的討論，然后分析其可能對高績效工作系統(tǒng)產(chǎn)生的影響。

（一）家族式企業(yè)特征

首先對于家族式企業(yè)多數(shù)學者持消極態(tài)度，研究的重點多數(shù)放在家族企業(yè)的封閉性、落后性、無效率等問題上，而本文認為家族企業(yè)的存在必定有其合理性，并從其特征入手，對其存在的合理性進行分析：企業(yè)和家庭（家族）系統(tǒng)部分重疊。蓋爾西克（1998）認為，家族企業(yè)實際上是由家庭和企業(yè)這兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成的；投資來源高度集中于企業(yè)家個人和家庭或家族內(nèi)部。中國私營企業(yè)研究課題組的幾次大規(guī)模抽樣調(diào)查結(jié)果都表明，私營企業(yè)資產(chǎn)的家族封閉性特征非常明顯，企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)與管理權(quán)都集中在主要投資人身上；控制權(quán)高度集中于家族企業(yè)家。

而對于家庭企業(yè)存在的合理性，原因也很直觀，主要包括以下三個方面：家庭企業(yè)有效解決了企業(yè)家才能與其他要素有效結(jié)合的問題；家族企業(yè)節(jié)約簽約成本；家族企業(yè)節(jié)約履約成本。

（二）家族式企業(yè)組織形式對高績效工作系統(tǒng)的影響

筆者針對家族式企業(yè)的特征及其合理性，認為該企業(yè)組織形式可能會對高績效工作系統(tǒng)的眾多環(huán)節(jié)造成影響，這些影響可能是正面的也可能是負面的，并根據(jù)高績效工作系統(tǒng)中的幾個重要過程分別討論。

1.招聘甄選。首先在招聘對象上，家族式企業(yè)招聘主要采用內(nèi)部遴選方式，該方式有利于激勵企業(yè)內(nèi)部員工不斷努力，而且企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)更為熟悉，上崗轉(zhuǎn)換比較容易，員工忠誠度高。但是長期采用該種方式會使得組織內(nèi)部同質(zhì)化嚴重，思想易受到禁錮，創(chuàng)新能力弱，而且會加劇近親繁殖現(xiàn)象，導致組織低效率。其次在人員甄選上，由于家族式企業(yè)的一些規(guī)則，使得崗位說明書與崗位規(guī)范并不能起到真正規(guī)范用人的作用，很多重要崗位的任命受到領(lǐng)導的家族意愿或者個人關(guān)系的影響，可能會導致人員與工作的不匹配。最后在招聘決策上，由于權(quán)力的高度集中，招聘決策受到某個高層領(lǐng)導影響的可能性非常大，這也增加了招聘到合適員工的風險和難度。

不過這一招聘甄選過程，也有其積極意義，如降低了招聘和甄選的成本，一定程度上保持了企業(yè)的凝聚力和企業(yè)文化。另外，該組織形式更重視在人員招聘中采用員工推薦這一方式來獲取人才，這種方法是經(jīng)過研究被認為質(zhì)量最高的招聘方式之一，因為推薦者對于被推薦人與企業(yè)都比較了解，而且一般會在確保不會影響自己聲譽的情況下做出推薦。

2.培訓。培訓可以分為入職培訓與員工技能和知識的更新。對于入職培訓來說，家庭式組織形式里普遍采用的內(nèi)部遴選制聘用的員工的入職培訓成本較低，而且效果非常好，這是可以理解的。而對于入職后目的在于更新知識與技能的培訓來說，盡管同樣內(nèi)部晉升機制的成本較低，但在培訓效果上卻未必理想。因為，長期處于組織中的人員會更加傾向于對于技能和知識將持保守態(tài)度，不如新加入員工對于新技能和知識的渴望，但從長遠角度來說，組織的技能和知識不能及時更新以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，對于企業(yè)來說是比較危險的。

3.績效管理、薪酬福利。由于家族式企業(yè)的特點，嚴格的績效管理體制難以推行，因為從企業(yè)的最上層領(lǐng)導都不遵守這一規(guī)則，上行下效，那么績效管理所應(yīng)起到的作用自然不能充分發(fā)揮，如控制作用、作為薪資標準等。薪酬福利方面，家族式企業(yè)有其履約成本低的特點，但由于績效管理不準確，所以薪酬福利的發(fā)放可能會出現(xiàn)混亂?；靵y的薪酬福利可能導致員工不公平感加重，高端人才流失等嚴重問題。

不過，嚴格的績效管理標準未必適合所有企業(yè)，也未必適合同一企業(yè)所有的崗位，對于有些工作努力程度和績效產(chǎn)出相關(guān)性不大的崗位，嚴格量化的考核就不適用，這時候靈活的績效管理便成為了一種不錯的方法。家族式企業(yè)績效管理、薪酬福利方面的寬松，一定程度可以促進企業(yè)形成一種“如家”的企業(yè)文化，企業(yè)中工作的員工可能沒有其他執(zhí)行嚴格績效管理、薪酬福利企業(yè)中員工的壓力那么大，但是適度的壓力總是必要的，因此管理者如果能夠?qū)⑦@一本來看似劣勢的特點充分發(fā)揮，也許能夠收獲出乎意料的效果。

4.職業(yè)生涯規(guī)劃。在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，家族式企業(yè)內(nèi)部對于選拔、晉升的“潛規(guī)則”有很高的權(quán)威性，因此員工的職業(yè)發(fā)展的空間相對比較小，有些情況下甚至早已確定。這種狀況不利于提升員工的士氣，鼓勵員工的內(nèi)在動力，可能會導致人才的流失以及招聘時人才不足。

溫州民營企業(yè)高績效工作系統(tǒng)現(xiàn)狀

第一，人才觀念落后。溫州民營企業(yè)家在用人的觀念上還是比較落后，他們大都把員工當做一種成本來看待，而不是一種資源。實際的表現(xiàn)是重視生產(chǎn)和銷售這兩個直接產(chǎn)生利潤的部門，除少數(shù)規(guī)模較大、人員管理比較規(guī)范的企業(yè)外，大部分的企業(yè)沒有設(shè)專門的高績效工作系統(tǒng)機構(gòu)，高績效工作系統(tǒng)由行政部門或后勤部門兼任，設(shè)置了人力資源部門的企業(yè)，一般也只有兩三名員工，且基本上都沒有接受過專業(yè)教育或培訓。這樣的管理隊伍只能勉強完成企業(yè)簡單的人事招聘和日常事務(wù)管理，缺乏完整的高績效工作系統(tǒng)體系，更談不上對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

第二，人員流動大，人才缺乏。據(jù)相關(guān)專家預測，優(yōu)秀人才在企業(yè)的正常流動率應(yīng)該在 15%以下，而民營企業(yè)遠高于這一水平，這對民營企業(yè)的長遠發(fā)展十分不利。溫州民營企業(yè)多集中于輕工業(yè)，從家庭作坊發(fā)展起來，科技含量相對較低。溫州的大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認識到了科技的重要性，重視產(chǎn)品的升級換代，購買或自行研制新的生產(chǎn)設(shè)備，但新的生產(chǎn)線引入后，面臨著操作技術(shù)工人和維護人員的缺乏，尤其是缺乏高技術(shù)人才，嚴重制約了民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三，接班人和職業(yè)經(jīng)理人缺失。企業(yè)家二代子女和父輩相比，受過良好的教育但是工作經(jīng)驗和人生閱歷較少。如何在最短的時間內(nèi)培養(yǎng)出能夠順利接班的人才，成為溫州民營企業(yè)家工作的重心。同時隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對管理層知識和能力的要求越來越高，僅靠家族成員難以對企業(yè)進行有效的管理，就需要適當?shù)囊肼殬I(yè)經(jīng)理人。溫州民營企業(yè)家比較關(guān)注績效指標是否達到事先的約定，與職業(yè)經(jīng)理人之間的契約一般都比較短，希望他們能夠在短期內(nèi)就做出明顯的成績，這通常和企業(yè)的長遠發(fā)展目標是相互矛盾的。

第四，薪酬與考核機制不規(guī)范。高績效工作系統(tǒng)在溫州民營企業(yè)中實踐程度相對較低，如績效管理機制和薪酬體系的缺失，使得員工工作任務(wù)不清晰，分工不明確，降低了工作效果，不利于企業(yè)的發(fā)展。溫州民營企業(yè)以生產(chǎn)加工業(yè)為多數(shù)，對于生產(chǎn)線上的操作員工，實行的是計件工資制，一般是按照定額完成生產(chǎn)任務(wù)，工資發(fā)放是基本工資加提成。管理人員則沒有相應(yīng)的定量考核機制，工作任務(wù)的分配與完成，缺乏相應(yīng)的考核機制，導致管理人員的積極性和創(chuàng)造性沒有充分的發(fā)揮（涂云海等，2011）。

對策及建議

企業(yè)家要加強學習，轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)家的高度決定了企業(yè)的高度，身為民營企業(yè)的掌舵者，企業(yè)家們要及時提高自己的知識與能力，不斷學習，為營造學習型企業(yè)做好榜樣。企業(yè)家的價值取向要有所轉(zhuǎn)變，要從個人價值取向轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值取向和社會價值取向。

建立人才選拔、培養(yǎng)、使用機制。除了從外部引進人才外，內(nèi)部人才培養(yǎng)也很關(guān)鍵。有條件的企業(yè)要為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，并結(jié)合他們的個人意愿，為他們指明發(fā)展的方向，提供成長的條件，使員工目標明確，增強對企業(yè)的認同感和歸屬感。

加強接班人的培養(yǎng)，建立引入職業(yè)經(jīng)理人機制。溫州民營企業(yè)要讓家族子女順利接班，繼任計劃是關(guān)鍵，計劃的制定應(yīng)當和家族企業(yè)的發(fā)展同步進行。沒有合適接班人的民營企業(yè)，可以引入職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家要支持職業(yè)經(jīng)理人的工作，給予他們一定的時間與空間，以便他們能夠更好的管理企業(yè)。

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