關(guān)于鐵路企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

吳小麗

摘 要：隨著高鐵的快速發(fā)展，鐵路企業(yè)步入黃金發(fā)展階段，作為企業(yè)管理的核心，人力資源管理在鐵路企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用越來越大。本文作者結(jié)合其工作實踐，闡述鐵路企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，并對鐵路企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，提出了優(yōu)化鐵路企業(yè)人力資源管理的建議。

關(guān)鍵詞：鐵路 人力；資源；管理；思考

一、 鐵路企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

現(xiàn)代企業(yè)引進(jìn)西方人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗，人力資源管理（HRM）是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

鐵路企業(yè)的發(fā)展，關(guān)系著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其人力資源管理有著自身的特點(diǎn)：

第一，計劃性。作為國家交通運(yùn)輸業(yè)的支柱，鐵路企業(yè)人力資源除了追求經(jīng)濟(jì)效益外，社會效益也必須兼顧，在制定人力資源管理規(guī)劃時，應(yīng)把國家的政策方針作為工作依據(jù)，站在全局的角度思考問題。

第二，特殊性。鐵路企業(yè)的半軍事化工作性質(zhì)，決定其對人才的需求是具有特殊性的，我們不能照本宣科，必須結(jié)合鐵路行業(yè)的特征來制定適應(yīng)鐵路特點(diǎn)的特殊人力資源管理方式方法。

第三，系統(tǒng)性。鐵路企業(yè)人力資源管理作為整個企業(yè)管理的一部分，既要統(tǒng)籌企業(yè)外部資源，也要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理要求，系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外人力資源，制定選拔、培訓(xùn)、調(diào)配和激勵等各項政策。

二、 鐵路企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的加快，交通運(yùn)輸行業(yè)的競爭日益加劇，傳統(tǒng)的“鐵老大”地位受到了來自公路、航空行業(yè)強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，鐵路運(yùn)輸所占市場份額日益下降，其運(yùn)輸壟斷格局已不復(fù)存在。鐵路作為國有傳統(tǒng)大型企業(yè)，人員多，包袱重，且計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡根深蒂固，職工隊伍已不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。其現(xiàn)狀是：

第一，職工素質(zhì)偏低，隊伍老齡化。以廣州鐵路（集團(tuán)）公司張家界工務(wù)段為例，截至2016年3月，全段職工1483人，其中40-50歲527人，51-59歲481人，以上人員占職工總數(shù)的68%，40歲以下475人，僅占職工總數(shù)的32%，全段本科以上學(xué)歷288人，大中專學(xué)歷329人，高中及以下學(xué)歷866人。這是鐵路一線生產(chǎn)站段的普遍情況，在輔助性的鐵路單位，職工年齡老化更為嚴(yán)重，部分房建公寓段職工平均年齡甚至達(dá)到50歲以上。在鐵路技術(shù)日新月異發(fā)展的今天，鐵路企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀已與技術(shù)、設(shè)備的發(fā)展要求嚴(yán)重脫節(jié)。

第二，用工結(jié)構(gòu)不合理。鐵路企業(yè)一線崗位缺員嚴(yán)重，一些苦、臟、累的工種，比如列車乘務(wù)員、機(jī)車司機(jī)，是企業(yè)缺員的重災(zāi)區(qū)，還有動車組維修和保養(yǎng)這類技術(shù)含量高的崗位，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)周期長，僅靠補(bǔ)充少量專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生，難以滿足當(dāng)今高鐵快速發(fā)展的需要。而在后勤、服務(wù)崗位，則存在人滿為患的現(xiàn)象，國有企業(yè)照顧老弱病殘一是責(zé)任，二是慣例，再加上鐵路工作的特殊性，很多特殊崗位需要輪換。隨著職工的逐步老齡化，這種一線缺員、后勤超員的結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象將更為嚴(yán)重。為了滿足正常生產(chǎn)需要，鐵路企業(yè)在一線崗位聘請相當(dāng)數(shù)量的其他從業(yè)人員，一定程度上又增加了生產(chǎn)成本。

第三，引人留人機(jī)制不力。一方面，鐵路企業(yè)的工作條件很難招聘到合適的大學(xué)畢業(yè)生，另一方面，由于鐵路點(diǎn)多線長，工作環(huán)境惡劣，薪酬待遇也不比其他企業(yè)優(yōu)越，加上職業(yè)晉升通道不明朗，很多優(yōu)秀人才在鐵路工作一段時間后，選擇了辭職、調(diào)離。這些離職人員多是年輕、高學(xué)歷、技術(shù)強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)為培養(yǎng)這樣的專業(yè)技術(shù)人員付出了一定的代價，人才的流失一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

三、鐵路企業(yè)人力資源管理問題分析

第一，企業(yè)重生產(chǎn)，輕人力資源管理。鐵路企業(yè)一度作為計劃經(jīng)濟(jì)的重要基地，各項計劃指標(biāo)任務(wù)壓力大，企業(yè)重視安全、重視任務(wù)指標(biāo)的完成，人力資源管理部門基本上被定位為服務(wù)性質(zhì)的職能部門，加上一直以來的封閉壟斷，觀念僵化，視野狹窄，企業(yè)對人的管理一直停留在傳統(tǒng)的事務(wù)和行政管理階段。

第二，傳統(tǒng)的人事管理制度不科學(xué)。一是沒有按企業(yè)需求設(shè)計科學(xué)的組織體系，維持幾十年的機(jī)構(gòu)不變，缺乏靈活性；二是日常管理停留在管具體事務(wù)，忽視對人的需求、潛力的重視，管事不管人；三是人員選拔難以完全公開公平公正，影響員工工作主動性和積極性；四是鐵路企業(yè)對員工的培訓(xùn)過程形式化，沒有考慮個人所需，浪費(fèi)了人力物力，沒有起到提高人才質(zhì)量的效果；五是對優(yōu)秀員工的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性，人才無法得到系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展，最后將導(dǎo)致其安于現(xiàn)狀，得過且過。

第三，激勵機(jī)制沒有發(fā)揮作用。一是分配機(jī)制僵化。職工干多干少一個樣，薪酬中沒有區(qū)別勞動力的價值，影響職工工作積極性的發(fā)揮；二是上升通道不明確。企業(yè)中優(yōu)質(zhì)人才更注重組織認(rèn)可、職業(yè)進(jìn)步，目前鐵路企業(yè)沒有系統(tǒng)的職工晉升機(jī)制，對人才的吸引力明顯不足，也是導(dǎo)致引人留人難的主要原因。

四、 優(yōu)化鐵路企業(yè)人力資源管理的建議

第一，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，匹配人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展的核心必須以人為本，在制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，既要為企業(yè)的發(fā)展做好規(guī)劃，也要為職工成長和利益考慮，改變現(xiàn)有的重安全生產(chǎn)、輕人員管理的思想，只有充分挖掘人的潛力，才能創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)力，才能保證安全生產(chǎn)，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)營效益。企業(yè)管理的最好水平，即是達(dá)到企業(yè)與人才的共同發(fā)展。

第二，滿足企業(yè)正常生產(chǎn)，構(gòu)建科學(xué)人力資源體系。樹立新型人力資源管理理念，最大限度發(fā)揮人的潛能，使得人盡其才、事得其人、人事相宜。一是合理設(shè)計組織機(jī)構(gòu)和崗位，滿足安全生產(chǎn)需要的基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)合理架構(gòu)，以崗定人，建立精簡高效的職工隊伍；二是健全科學(xué)選人用人機(jī)制，科學(xué)選人，靈活用人，一方面從企業(yè)外部引進(jìn)對口專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生，一方面善于發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)人才，提高人才能力與質(zhì)量；三是強(qiáng)化系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，不斷提高員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)職能，學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)培訓(xùn)經(jīng)驗，外部培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，專業(yè)培訓(xùn)與綜合培訓(xùn)相結(jié)合，在培養(yǎng)鐵路各專業(yè)技術(shù)骨干的同時，更加注重整個職工隊伍素質(zhì)的提升；四是建立多元化獎勵機(jī)制，在按勞分配的前提下，創(chuàng)新分配方式，對企業(yè)站段、車間、班組適當(dāng)放權(quán)，進(jìn)一步提高員工工作積極性和創(chuàng)造性。

第三，創(chuàng)新人才激勵機(jī)制，搭建人員成長平臺。一是創(chuàng)新員工晉升渠道與標(biāo)準(zhǔn)。很長時間以來，國有企業(yè)對人的管理基本是走行政管理通道，這也導(dǎo)致人員流動不暢，工作積極性受挫，做得好與不好一個樣。借鑒西方及國內(nèi)其他企業(yè)人力資源的成功經(jīng)驗，人在生活需求得到滿足后，只有精神需求得到滿足才能刺激人的潛能，每個人都希望自己的努力獲得企業(yè)的認(rèn)可。在專業(yè)技術(shù)人才方面，鐵路企業(yè)有系統(tǒng)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，比如從工程師到高級工程師的任職年限必須是五年以上，資歷和業(yè)績也有明確規(guī)定。而從事行政管理的人才，我們可以根據(jù)其基本素質(zhì)、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗、貢獻(xiàn)程度等要素設(shè)計晉升標(biāo)準(zhǔn)，明確晉升通道，一方面調(diào)動年紀(jì)輕、資歷淺但工作能力強(qiáng)的人員的工作主動性，另一方面為企業(yè)發(fā)展儲備了足夠的人才。

二是人才內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合。每個人都有獲得認(rèn)同、自我突破、自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)要將每個人看做自己的一份子，讓每位員工都有歸屬感。內(nèi)在激勵可以通過創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化來正面引導(dǎo)，也可以提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)、鍛煉、展現(xiàn)自我的機(jī)會，讓員工內(nèi)部潛能潛移默化得到激發(fā)。外在激勵具有立竿見影的作用，比如高的待遇、好的榮譽(yù)、好的發(fā)展等。新形勢下，我們對人才施以內(nèi)外激勵，勢必取得事半功倍的效果。

（作者單位：廣州鐵路（集團(tuán)）公司勞衛(wèi)處）

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃樹輝著《HR新生代：重塑人力資源管理》，機(jī)械工業(yè)出版社 2013