探析集團(tuán)化的資金監(jiān)管和控制

摘 要：本文從行業(yè)情況、企業(yè)特點(diǎn)等入手分析了實(shí)施集團(tuán)資金監(jiān)管和控制的原因，進(jìn)而對(duì)企業(yè)集團(tuán)化資金監(jiān)管和控制的核心思想及具體措施進(jìn)行了著重闡述。目前上海煙草通過(guò)對(duì)下屬單位進(jìn)行集團(tuán)化的資金管控已初見(jiàn)成效。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金管理 監(jiān)管 控制

集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間由于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間可能存在差異，各層級(jí)資金管理人員資金使用的動(dòng)機(jī)也可能存在一定差異，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資金使用行為就會(huì)產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，如何保證處于分散管理狀態(tài)的資金能安全運(yùn)行，提高資金效益，是財(cái)務(wù)管理者們所普遍關(guān)注的問(wèn)題。

一、實(shí)施集團(tuán)化資金管控的原因

1.跨地域的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)形成。在國(guó)家局“深化改革、推動(dòng)重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，跨地域的大企業(yè)、大集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理模式正在逐步的形成中。上海煙草集團(tuán)在經(jīng)歷了與北京和天津卷煙廠(chǎng)的重組后，也打破了地域的界限，成為了煙草行業(yè)內(nèi)第一家跨省市的企業(yè)集團(tuán)。在這樣的大環(huán)境下，怎樣實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的資金監(jiān)管和控制，加強(qiáng)資金的使用效率，成了集團(tuán)急需解決的問(wèn)題。

2.集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的資金流缺乏過(guò)程控制。上海煙草集團(tuán)擁有近50家集團(tuán)成員單位和下屬企業(yè)，下屬成員單位作為上海煙草產(chǎn)品鏈中的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商，資金占有量大，對(duì)上海煙草的穩(wěn)步發(fā)展至關(guān)重要。雖然對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)已逐步實(shí)施了資金、信貸統(tǒng)一管理的模式，強(qiáng)化了預(yù)算和計(jì)劃，但針對(duì)資金投放使用過(guò)程控制管理的措施卻較少，無(wú)法對(duì)實(shí)際資金的流轉(zhuǎn)進(jìn)行有力的約束。加上部分企業(yè)原先未納入集團(tuán)重點(diǎn)管理范圍，其財(cái)務(wù)管理的水平參差不齊，有的單位尚未實(shí)現(xiàn)管理決策的科學(xué)化，都給集團(tuán)資金運(yùn)作的安全性帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)于資金持有量相當(dāng)豐富的煙草行業(yè)來(lái)講，必須進(jìn)行資金的監(jiān)管，以確保國(guó)有資產(chǎn)安全完整，保證資金安全有效運(yùn)行。

3.國(guó)家局加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)管的要求。隨著57號(hào)文件的出臺(tái)，煙草行業(yè)資產(chǎn)關(guān)系的理順，國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局在近幾年召開(kāi)的多次會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，特別要求省級(jí)公司加強(qiáng)所屬企業(yè)的資金監(jiān)控。因此，加強(qiáng)上海煙草集團(tuán)資金的監(jiān)管和控制，對(duì)適應(yīng)當(dāng)前煙草行業(yè)的改革和發(fā)展，有著很強(qiáng)的緊迫性和現(xiàn)實(shí)意義。

二、集團(tuán)化資金監(jiān)管與控制的核心思想

進(jìn)行集團(tuán)化的資金管理和控制必定會(huì)涉及到集團(tuán)下屬單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理流程和自主權(quán)力，如何實(shí)現(xiàn)多層次成員單位的管控、如何把握資金流的實(shí)時(shí)信息，如何正確處理加強(qiáng)監(jiān)管和尊重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的關(guān)系等，是資金管理者重點(diǎn)思考的問(wèn)題。

1.建立多層次整體性的監(jiān)控構(gòu)架。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)而言，要實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制，單靠一兩項(xiàng)制度、措施是很難達(dá)到的，必須要設(shè)計(jì)一套完整的財(cái)務(wù)監(jiān)控構(gòu)架，體現(xiàn)監(jiān)控體系的整體性和層次性。例如在我們企業(yè)管理層次比較復(fù)雜，三級(jí)成員單位也比較多，如果由集團(tuán)總部直接管理到最底層單位，工作量非常大，加上缺乏了解，效果也未必明顯。因此，可以實(shí)行由集團(tuán)總部負(fù)管控下屬二級(jí)成員單位的資金信息，下屬二級(jí)單位可以將該管控模式再運(yùn)用到控制三級(jí)成員單位的資金管理中，形成“一級(jí)管一級(jí)”的約束模式，再通過(guò)利用網(wǎng)絡(luò)化的信息平臺(tái)，最終使整個(gè)集團(tuán)的資金信息均能展示在資金管控系統(tǒng)中，滿(mǎn)足決策者掌握及時(shí)、全面信息的需要。

2.實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)流程到資金流管理的大集成。建立敏捷、互動(dòng)的企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是企業(yè)資金管理的最高境界，通過(guò)整合上海煙草工商企業(yè)的生產(chǎn)、物資、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)管理，最終實(shí)現(xiàn)商流、物流、資金流、信息流系統(tǒng)集成的電子商務(wù)，軟件信息收集的觸角將覆蓋企業(yè)資金運(yùn)用的任何一個(gè)領(lǐng)域，向企業(yè)管理者全面展示企業(yè)資金在各個(gè)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)使用情況，有總有分、詳盡生動(dòng)地表現(xiàn)每一筆資金的運(yùn)動(dòng)軌跡。財(cái)務(wù)核算所需的資金流信息直接來(lái)源與生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，企業(yè)管理者的信息獲取量將大大提高，同時(shí)減少了重復(fù)輸入的工作，時(shí)效性也將大大提高。

3.自上而下的控制。強(qiáng)調(diào)自上而下就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理層在資金管理方面的首要責(zé)任，因?yàn)楣芾碚叩穆毼辉礁?，?quán)力越大，其違規(guī)操作給企業(yè)帶來(lái)的損失也越大。在實(shí)際工作中，必須要將管理者的決策權(quán)和決策過(guò)程也納入到資金內(nèi)控的體系中，成為控制和約束的對(duì)象。

4.實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與資金管理的有效結(jié)合。資金的監(jiān)管是落實(shí)全面預(yù)算的關(guān)鍵。通過(guò)準(zhǔn)確程度較高的資金預(yù)算，能使集團(tuán)總部和各單位主動(dòng)掌握和控制未來(lái)的現(xiàn)金流量，做到“心中有數(shù)”；通過(guò)資金預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控強(qiáng)化了預(yù)算的事中控制，將不規(guī)范的資金運(yùn)作遏制在資金流動(dòng)之前，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低；總之，通過(guò)資金的管控使全面預(yù)算管理形成閉環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)事先控制、事中監(jiān)督和事后分析的全過(guò)程控制。

5.把握管控與獨(dú)立性的平衡。集團(tuán)資金的監(jiān)管和控制是一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng)新的過(guò)程，在上海煙草成立資金監(jiān)管機(jī)構(gòu)之前，行業(yè)內(nèi)大部分集團(tuán)企業(yè)均通過(guò)建立資金結(jié)算中心來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的管理，然而他們把重點(diǎn)放在“結(jié)算”資金上，雖然花費(fèi)了大量的管理成本，但對(duì)資金的管理效果卻不明顯。因此在進(jìn)行資金的監(jiān)管與控制時(shí)必須把握好尺度，對(duì)下屬單位自主經(jīng)營(yíng)權(quán)過(guò)多的干預(yù)，不但會(huì)傷害下屬單位與協(xié)作銀行的積極性，給集團(tuán)化資金監(jiān)管工作的深入推進(jìn)帶來(lái)阻力，同時(shí)也使集團(tuán)總部資金監(jiān)管機(jī)構(gòu)面臨權(quán)力和資金過(guò)度集中后帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)化資金管理和控制的具體措施

目前中國(guó)有很多大型集團(tuán)企業(yè)，包括很多行業(yè)內(nèi)企業(yè)都成立了專(zhuān)業(yè)的資金管理組織對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)施集中監(jiān)管和控制，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體措施應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況有所區(qū)別?？偟膩?lái)說(shuō)，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方式入手：

1.統(tǒng)一資金賬戶(hù)的透明化。要實(shí)現(xiàn)對(duì)基層單位資金的監(jiān)管和控制，首要工作就是清理帳戶(hù)，對(duì)企業(yè)原有的銀行帳戶(hù)進(jìn)行全面清理和重新設(shè)置。這是因?yàn)楦鞔筱y行網(wǎng)上銀行信息相對(duì)獨(dú)立，企業(yè)賬戶(hù)分散會(huì)使資金信息割裂，無(wú)法形成全面、系統(tǒng)的信息，給資金的監(jiān)管工作帶來(lái)困難。因此首先應(yīng)由集團(tuán)總部確立協(xié)作銀行，將集團(tuán)資金管控系統(tǒng)與各協(xié)作銀行網(wǎng)銀直接對(duì)接，使多個(gè)協(xié)作銀行的信息匯集到集團(tuán)資金監(jiān)管系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺(tái)上。其次下屬單位必須在集團(tuán)資金管控機(jī)構(gòu)指定的協(xié)作銀行中開(kāi)立帳戶(hù)，若需重新開(kāi)立、更改帳戶(hù)必須按帳戶(hù)管理制度經(jīng)過(guò)集團(tuán)資金管控部門(mén)的審批。在這種情況下一是各單位的資金信息從網(wǎng)銀系統(tǒng)直接反饋到集團(tuán)總部，使帳戶(hù)信息透明化，能最大限度地規(guī)避下屬單位資金的體外循環(huán)。二是可以直接將集團(tuán)資金管理平臺(tái)中審核通過(guò)的付款指令發(fā)送到商業(yè)銀行系統(tǒng)中執(zhí)行，一次完成審批、付款、查詢(xún)等業(yè)務(wù)操作，減少了重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率。三是可以充分利用各協(xié)作銀行開(kāi)發(fā)的特殊功能（如工資代發(fā)、收費(fèi)站等功能）來(lái)增強(qiáng)企業(yè)資金管理系統(tǒng)的功能，提高其易用性。

2.建立資金預(yù)算的控制體系。集團(tuán)通過(guò)對(duì)下屬單位資金預(yù)算的審核、資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、資金預(yù)算評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲形成一個(gè)包括事前、事中和事后全過(guò)程的控制體系。資金預(yù)算的編制是計(jì)劃，各基層單位可明確未來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，并在各種替代方案中選擇最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，最終達(dá)到合理用資的目的。資金預(yù)算的執(zhí)行是控制，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)基層單位資金的流量、流向的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，其控制的關(guān)鍵就是強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。各基層單位所有的支出必須已納入預(yù)算，有預(yù)算項(xiàng)目的在支付時(shí)同時(shí)扣減相關(guān)預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算項(xiàng)目的不予以支付。集團(tuán)資金管理部門(mén)通過(guò)區(qū)分資金用途，采取不同的控制手段，抓大放小，提高管理效率。當(dāng)設(shè)及到重大項(xiàng)目、敏感信息時(shí)（證券投資、委托理財(cái)、重大資本性支出等），集團(tuán)資金管理部門(mén)可以有權(quán)進(jìn)行暫扣查證；而一般的材料采購(gòu)、辦公費(fèi)用支出等則可以由基層企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核支付，更大地保護(hù)了基層企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力和積極性。資金預(yù)算的評(píng)價(jià)是反饋，通過(guò)對(duì)基層單位預(yù)算的執(zhí)行率、相符率等于以反饋及衡量，分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異，用以修正今后預(yù)算的編制，并輔以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，深化激勵(lì)約束效果。

3.嚴(yán)格落實(shí)資金管理的制度。有些企業(yè)資管理上存在問(wèn)題，不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴(yán)，沒(méi)有硬性的約束。雖然有制度，但隨意性比較大。出現(xiàn)這樣情況的原因一是企業(yè)中部分人的觀(guān)念沒(méi)有改變，嚴(yán)格而科學(xué)的管理往往只是停留在形式上，二是有些制度本身不切實(shí)際、難以操作。要解決這些難題，首先要對(duì)與資金管理相關(guān)的帳戶(hù)制度、結(jié)算制度、信貸制度、投資制度等進(jìn)行梳理整合，形成相互制衡的機(jī)制，其次可以建立分項(xiàng)目、分人員、分金額等多要素授權(quán)控制節(jié)點(diǎn)，通過(guò)集團(tuán)資金管控平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程控制，監(jiān)督基層單位操作流程的實(shí)施。如：辦理資金業(yè)務(wù)的全過(guò)程不得由一人承擔(dān)，則計(jì)算機(jī)系統(tǒng)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段對(duì)經(jīng)辦人員的身份、辦理業(yè)務(wù)的權(quán)限等進(jìn)行鑒別，用技術(shù)手段規(guī)范所有人的行為，保證制度的貫徹執(zhí)行。

4.搭建信息匯集的技術(shù)平臺(tái)。我們企業(yè)原來(lái)的資金管理手段比較單一、傳統(tǒng)，基本采用的是紙質(zhì)報(bào)送、臺(tái)帳管理的方式，加上異地企業(yè)加入集團(tuán)后，異地金融結(jié)算方式的差異，都給上海煙草集團(tuán)資金的監(jiān)管帶來(lái)了難題，以致資金流信息傳遞渠道不暢，系統(tǒng)性較差，管理者無(wú)法對(duì)大量的資金信息和數(shù)據(jù)實(shí)施有效的收集與分析。因此，要進(jìn)行集團(tuán)化的資金監(jiān)管和控制，上海煙草集團(tuán)必須建立一個(gè)高效的資金集中管理的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與銀企對(duì)接相結(jié)合，從而從時(shí)間上和空間上，實(shí)現(xiàn)資金管理過(guò)程中的透明化和自動(dòng)化，從我們集團(tuán)的特點(diǎn)出發(fā)，其必須滿(mǎn)足以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

4.1安全性：由于上海煙草資金管理的重點(diǎn)就是加強(qiáng)監(jiān)管，防范金融風(fēng)險(xiǎn)，而信息系統(tǒng)匯集了大量的資金劃撥信息，是直接進(jìn)行管理操作的平臺(tái)，系統(tǒng)是否穩(wěn)定、可靠運(yùn)行是關(guān)鍵的基礎(chǔ)。因此必須選擇可靠軟件商，使軟件有嚴(yán)密的技術(shù)保障和嚴(yán)格的授權(quán)控制，同時(shí)配合集團(tuán)內(nèi)部的計(jì)算機(jī)部門(mén)，防范和杜絕軟件可能存在的安全隱患。

4.2實(shí)用性：系統(tǒng)必須能最大限度地滿(mǎn)足集團(tuán)對(duì)監(jiān)管上的一些個(gè)性化需求，以滿(mǎn)足實(shí)際工作的需要。因此應(yīng)采取總體設(shè)計(jì)、分布實(shí)施的技術(shù)方案，先進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理部分的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，如：資金劃撥、流向監(jiān)控等業(yè)務(wù)，再穩(wěn)步向中高層管理及全面自動(dòng)化過(guò)渡，如資金分析等。

4.3先進(jìn)性：由于集團(tuán)的發(fā)展，行業(yè)監(jiān)管要求不可能是一成不變的，因此系統(tǒng)應(yīng)采用國(guó)內(nèi)、國(guó)際上先進(jìn)、成熟的計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)，使系統(tǒng)能最大限度地適應(yīng)今后技術(shù)發(fā)展的變化和集團(tuán)資金監(jiān)管要求發(fā)展的需要。

4.4系統(tǒng)性：為最終實(shí)現(xiàn)上海煙草商流、物流、資金流為一體的電子商務(wù)，該信息系統(tǒng)必須能與其他系統(tǒng)較好地融合，通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)是否暢通的分析，就可以觀(guān)察企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)等活動(dòng)是否正常進(jìn)行。

四、上海煙草實(shí)施集團(tuán)化資金管控的實(shí)踐成效

由于實(shí)施集團(tuán)化資金監(jiān)管和控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要分步實(shí)施，不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)作規(guī)范、安全、有效，資金信息全面、系統(tǒng)、暢通。但上海煙草集團(tuán)通過(guò)上述各種資金的集中管控手段的實(shí)施，在集團(tuán)內(nèi)樹(shù)立了企業(yè)以集團(tuán)利益為中心的思想，實(shí)現(xiàn)了資金管理方法的變革，已使集團(tuán)初步掌控了資金管理的主動(dòng)權(quán)，提高了資金運(yùn)作的安全性和穩(wěn)健性，走出了集團(tuán)化資金管控之路的堅(jiān)實(shí)第一步。概括起來(lái)，目前已初步實(shí)現(xiàn)了以下成效：

1.建立統(tǒng)一的資金管理體系，防范金融風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)煙草行業(yè)資金密集型的特點(diǎn)，上海煙草建立了適合上海煙草行業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的資金管理新機(jī)制，以資金管理帶動(dòng)集團(tuán)化管理，在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到四個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一資金計(jì)劃、統(tǒng)一審批流程、統(tǒng)一銀行借貸、統(tǒng)一動(dòng)態(tài)監(jiān)控，使集團(tuán)管理者及時(shí)掌握資金流向，有效地監(jiān)督和控制所屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而對(duì)確保資金安全穩(wěn)健運(yùn)作，防范金融風(fēng)險(xiǎn)起到積極的作用。

2.形成預(yù)算驅(qū)動(dòng)的資金管控模式，加強(qiáng)了資金監(jiān)控。通過(guò)資金的管控貫徹預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌投資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，保證資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、迅速，同時(shí)運(yùn)用信息化手段將資金收支情況得到合理的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，從而引導(dǎo)各部門(mén)、各單位合理用資，使企業(yè)通過(guò)資金管理加強(qiáng)企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)的有效運(yùn)作。

3.提升財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。上海煙草集團(tuán)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，建立了一套具有上海煙草特色的資金管控信息系統(tǒng)，使資金管理的手段實(shí)現(xiàn)了突破，實(shí)現(xiàn)了從原來(lái)簡(jiǎn)單的臺(tái)帳式資金管理手段向面向網(wǎng)絡(luò)化的資金管理平臺(tái)的飛躍，提升了企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化水平，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：李慧（1979—），女，安徽 大學(xué)本科，上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司。