神光-Ⅲ項目外協(xié)合作聯(lián)盟的建立與管理實踐

王成程 何偉 鄭萬國 魏曉峰 劉楠 陳立華 任振

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ項目外協(xié)合作聯(lián)盟的建立與管理實踐

王成程 何偉 鄭萬國 魏曉峰 劉楠 陳立華 任振

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ激光裝置建設(shè)項目是一項投資規(guī)模巨大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜程度高、工程實施不確定性突出的大型研究型科學(xué)工程。項目建設(shè)過程中，需要開展多個項目群建設(shè)內(nèi)容的外協(xié)管理與實施。其中，針對數(shù)千臺套主工藝設(shè)備非標外協(xié)研制的管理是項目建設(shè)過程中組織管理的主要活動之一，其實施效果會對項目建設(shè)任務(wù)的最終完成產(chǎn)生重要影響。因此，介紹項目建設(shè)以來的外協(xié)組織管理實踐情況，重點對非標研制主工藝設(shè)備外協(xié)聯(lián)盟的建立與實踐情況進行統(tǒng)計分析，可供其他大型研究型科學(xué)工程建設(shè)組織管理參考。

神光-Ⅲ項目；大科學(xué)工程；組織管理；外協(xié)合作聯(lián)盟

0 引言

神光-Ⅲ激光裝置建設(shè)項目(以下簡稱神光-Ⅲ項目)是一項集光學(xué)、機械、強電、弱電、計算機自動集中控制、激光參數(shù)精密診斷與測量等各專業(yè)技術(shù)為一體的大型研究型科學(xué)工程，項目建設(shè)具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜等顯著特點[1-2]。項目投資建設(shè)核心內(nèi)容為神光-Ⅲ主機裝置，涉及多個系統(tǒng)的非標研制與集成。同時，還包括必須配套建設(shè)的實驗室以及相關(guān)輔助設(shè)施。

神光-Ⅲ項目在完成項目初步設(shè)計工作的基礎(chǔ)上，項目建設(shè)之初即確立了“充分發(fā)揮建設(shè)單位‘總設(shè)、總成、總體管理’功能，集國內(nèi)各行業(yè)優(yōu)勢單位力量共同完成項目建設(shè)任務(wù)”的總體實施構(gòu)想。因此，開展好項目建設(shè)各類外協(xié)合作的組織管理與控制成為工程建設(shè)期間項目管理的重要內(nèi)容。

近年來，針對技術(shù)要求不高、系統(tǒng)內(nèi)接口關(guān)系相對簡單的工程建設(shè)項目，國內(nèi)建設(shè)單位大多采取設(shè)計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction,EPC)的工程總承包模式予以開展實施[3-5]，這一模式能夠解決一般采購項目中包含的設(shè)計、制造與安裝內(nèi)容的工程實施。但是，針對建設(shè)過程中存在的科學(xué)技術(shù)問題與工程技術(shù)問題緊密交織、內(nèi)涵復(fù)雜，各系統(tǒng)實施界面與接口關(guān)系煩瑣，并且還需要在工程建設(shè)前期開展大量基礎(chǔ)性研究、實施探索性驗證才能最終確定其技術(shù)路線的大型非標研制項目外協(xié)組織實施管理，上述模式存在一定程度的缺陷，容易引發(fā)合作雙方對任務(wù)界面、完成標準等多方面的分歧，最終導(dǎo)致工程出現(xiàn)“爛尾”，不利于研制項目建設(shè)任務(wù)的最終完成。在這一背景下，有學(xué)者提出建立項目合作聯(lián)盟的實施思路[6]。通過發(fā)揮項目合作聯(lián)盟的長期資源投入，建立戰(zhàn)略互信優(yōu)勢，加深對項目實施內(nèi)涵的了解與溝通，以期解決項目建設(shè)期間這一外協(xié)組織管理的實施難題。實踐證明，這一觀點在周期較長的研究型工程建設(shè)過程中具有現(xiàn)實的可行性與借鑒價值[7-8]。神光-Ⅲ項目建設(shè)期間外協(xié)合作與組織管理的實施現(xiàn)狀也印證了這一觀點的正確性。

1 項目外協(xié)實施管理難點分析

神光-Ⅲ項目外協(xié)采購產(chǎn)品有供貨小批量、品種多且雜、技術(shù)難度高、生產(chǎn)周期長、設(shè)計變更多、安調(diào)周期長、試運行周期長及接口關(guān)系復(fù)雜等特點，因此，其外協(xié)采購實施與管理不同于普通的設(shè)備采購。不僅橫向范圍上需要涵蓋進度控制、質(zhì)量控制、經(jīng)費控制、安全控制、合同管理、供應(yīng)商管理、信息管理、檔案管理以及全過程的組織協(xié)調(diào)等各方面內(nèi)容，而且在縱向?qū)嵤┻^程中還要貫通項目建設(shè)的各個階段。

由于神光-Ⅲ項目具有大科學(xué)工程的特性和我國工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)相對薄弱的特征，項目中所涉及的重要設(shè)備和材料多數(shù)屬于專用型或研制型，技術(shù)難度高，這就要求相關(guān)供應(yīng)商必須具備很強的技術(shù)研發(fā)能力和很高的工藝水平才能承擔且勝任相關(guān)設(shè)備的研制，這些條件限制通常導(dǎo)致設(shè)備和材料供應(yīng)商不多，項目外協(xié)組織管理實施難度大。要順利完成項目建設(shè)全部任務(wù)，并解決好上述問題，必須采取全國大協(xié)作方式集智攻關(guān)、建立與項目建設(shè)歷程相匹配的外協(xié)合作聯(lián)盟等有效途徑。

2 項目外協(xié)聯(lián)盟建立的思路與指導(dǎo)原則

針對神光-Ⅲ項目建設(shè)外協(xié)采購的形勢與要求，建設(shè)單位在項目建設(shè)初期成立了外協(xié)采購管理辦公室，全面負責項目的外協(xié)實施總體策劃與管理。項目外協(xié)實施組織管理總體上按照“總體策劃、分類實施，對稱體系、全程控制，合作共贏、成果共享”的思路開展(圖1)。

圖1 神光-Ⅲ主機裝置外協(xié)項目組織管理總體思路

2.1 總體策劃、分類實施

針對項目建設(shè)外協(xié)、外包采購對象與任務(wù)包，根據(jù)項目建設(shè)需求提前進行總體性規(guī)劃，制訂實施計劃和方案，并根據(jù)外協(xié)采購項目的特點，對其進行分類，確定外協(xié)采購形式與控制方式。外協(xié)采購產(chǎn)品分為標準件、非標件、光學(xué)元件等三類。針對項目建設(shè)需要的標準件外協(xié)采購實施活動，嚴格按照國家政府采購要求，委托專業(yè)部門按照規(guī)范化的采購流程開展政府采購供貨，滿足項目建設(shè)對貨架標準產(chǎn)品的需求。針對項目建設(shè)期間大量需要的非標設(shè)備外協(xié)，根據(jù)項目初步設(shè)計報告規(guī)劃與要求，區(qū)別不同情況，按照分塊總包、分包總成、自行研制、零星外協(xié)等思路予以組織實施。針對項目建設(shè)過程中必需的光學(xué)元件這一類特殊的組成部分，基于國內(nèi)基礎(chǔ)工業(yè)水平現(xiàn)狀與可選擇余地相對范圍較窄等因素，建設(shè)單位主要依托具備生產(chǎn)供貨能力的核心單位、骨干單位與協(xié)作單位來實現(xiàn)項目對元件供貨的需求。

2.2 對稱體系、全程控制

在項目建設(shè)過程中，針對大量存在的非標設(shè)備外協(xié)管理與控制活動，建設(shè)單位注重合作雙方管理體系的有效對接。一方面，重點關(guān)注合作方的整體能力，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、技術(shù)能力、加工制造能力等，外協(xié)合作伙伴上述能力的具備情況是建設(shè)單位選擇其作為項目建設(shè)外協(xié)聯(lián)盟的前提和基礎(chǔ)條件，是判斷其能否勝任承擔任務(wù)的重要考量指標；另一方面，由于建設(shè)單位承擔責任的屬性定位，建設(shè)單位同時需要在雙方合作期間強調(diào)對外協(xié)單位能力的整合，貫徹外包過程視同己方的控制原則，以實現(xiàn)項目建設(shè)同進度、同標準、同質(zhì)量控制的外協(xié)管理控制要求，降低項目建設(shè)潛在的外協(xié)組織管理實施風險，確保項目建設(shè)進度、成本、質(zhì)量、技術(shù)狀態(tài)達到可控的總體要求。

2.3 合作共贏、成果共享

神光-Ⅲ項目屬于超大型科學(xué)工程，項目建設(shè)過程中涉及大量原創(chuàng)性知識成果。在項目非標外協(xié)研制期間，需要開展大量基礎(chǔ)性創(chuàng)新活動。因此，需要建設(shè)單位與外協(xié)任務(wù)承擔單位共同開展長期的集智攻關(guān)，以最終完成項目建設(shè)的外協(xié)研制任務(wù)。對建立的外協(xié)聯(lián)盟而言，不僅關(guān)系項目建設(shè)實施帶來的現(xiàn)實經(jīng)濟利益，更重要的還涉及合作雙方的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)成果。項目建設(shè)之初，在雙方建立外協(xié)合作聯(lián)盟的同時，需要強調(diào)合作共贏、風險共擔的理念，并通過具有法律效力的合作文本予以保證，在尊重彼此知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，極大地保障項目外協(xié)合作聯(lián)盟的合法權(quán)益與資源調(diào)配的積極性。

3 外協(xié)聯(lián)盟的建立與實施情況

3.1 項目建設(shè)外協(xié)合作聯(lián)盟的初期培育

神光-Ⅲ項目具有建設(shè)技術(shù)高度復(fù)雜的特性，項目建設(shè)采用的一系列關(guān)鍵技術(shù)研究工作必須進行前期探索性研究。同時，項目建設(shè)所必需的部分材料或組件研制具有較窄的應(yīng)用范圍和市場應(yīng)用前景，這就要求國家有針對性地選取任務(wù)承擔單位開展定向前期研究投入，為項目建設(shè)后期的工程外協(xié)實施打下基礎(chǔ)。

該項目的建設(shè)是一項協(xié)作性很強的工作，需要不同學(xué)科知識交叉、綜合互補。一方面，在項目建設(shè)單位的總體牽引下，將多方面的設(shè)計思想和廣泛的知識群體整合起來，作為項目建設(shè)人力資源的堅強后盾；另一方面，更需要在工程實施期間，將不同專業(yè)側(cè)重點人員匯集起來協(xié)同作戰(zhàn)，成為工程建設(shè)實施的重要組成力量。因此，必須聯(lián)合全國優(yōu)勢力量共同完成，這已經(jīng)成為項目建設(shè)組織實施的共識。

神光-Ⅲ項目中所涉及的重要設(shè)備和材料多數(shù)屬于專用型或研制型，技術(shù)難度高，主要合作對象為國內(nèi)各大科研院所、軍工集團、大專院校和國企，且很多單位都是通過神光-Ⅲ原型裝置建設(shè)和(或)國家863計劃實施期間培養(yǎng)合作建立的長期合作伙伴。

3.2 項目建設(shè)外協(xié)合作聯(lián)盟的建立

在項目實施過程中，基于前期的外協(xié)合作培育基礎(chǔ)和項目建設(shè)實際需求，項目建設(shè)外協(xié)聯(lián)盟的建立和管理始終圍繞外協(xié)合同簽訂、合同實施過程控制、合同驗收與后期服務(wù)這一主線展開，并存于項目建設(shè)的各個主要階段。據(jù)不完全統(tǒng)計，項目建設(shè)期間總計簽訂外協(xié)研制合同近1900余項，涉及外協(xié)供貨單位數(shù)百家。

從合作領(lǐng)域?qū)傩陨蟻碇v，該項目主工藝設(shè)備研制的外協(xié)合作聯(lián)盟主要包含國內(nèi)大型專業(yè)化研究所，如中科院上海光機所、中科院西安光機所、中科院成都光電所、中科院福建物構(gòu)所等。上述單位是項目外協(xié)合作聯(lián)盟最重要的組成部分，承擔了項目建設(shè)特殊元器件與組件的非標研制與供貨。針對項目建設(shè)部分實施任務(wù)技術(shù)復(fù)雜、理論研究需求高等特點，選取了國內(nèi)技術(shù)實力雄厚、技術(shù)優(yōu)勢明顯的知名高等院校作為項目建設(shè)外協(xié)聯(lián)盟的重要組成部分予以合作，主要包括哈爾濱工業(yè)大學(xué)、華中科技大學(xué)、清華大學(xué)、山東大學(xué)、蘇州大學(xué)、浙江大學(xué)等。上述高校主要承擔項目建設(shè)的部分光學(xué)、機械、電氣與自動化控制相結(jié)合的非標系統(tǒng)研制與特種元件生產(chǎn)與供貨任務(wù)。針對項目建設(shè)非標設(shè)備研制過程中具有批量生產(chǎn)制造與供貨特征的實施內(nèi)容，有針對性地選取生產(chǎn)加工制造能力較強的大型國企承擔這些項目，如中國德陽二重集團、中國五冶集團、西安航空動力股份有限公司、北京國科世紀激光有限公司等。

另外，針對符合政府采購要求的標準產(chǎn)品，一律采取委托專業(yè)化部門開展政府集中采購的方式予以供貨保障實施。最終形成了以總體單位需求為牽引，核心單位主體分塊實施、骨干單位為重要組成部分與外圍單位為基礎(chǔ)的項目合作聯(lián)盟格局(圖2)，從而確保了項目建設(shè)各項外協(xié)管理活動過程受控，外協(xié)研制產(chǎn)品滿足項目建設(shè)的最終需求。

圖2 神光-Ⅲ項目不同類型外協(xié)單位承擔主工藝 設(shè)備外協(xié)研制合同額占比情況

3.3 項目外協(xié)合作聯(lián)盟的過程控制與管理

在項目外協(xié)研制期間，對項目外協(xié)合作聯(lián)盟的全過程控制是神光-Ⅲ項目外協(xié)實施管理的關(guān)鍵和特點，其過程控制的精髓是“外協(xié)方視同己方管理”。通過對項目外協(xié)管理流程的格式化設(shè)計以及對管理程序文件的標準化要求，結(jié)合對外協(xié)合作聯(lián)盟開展的系列宣貫與培訓(xùn)，實現(xiàn)了項目建設(shè)管理要求的“本地化”。并通過設(shè)置外協(xié)項目管理負責人和技術(shù)負責人，分別對項目進度與成本，技術(shù)與質(zhì)量等采取管理、技術(shù)雙線并行推進的方式加強外協(xié)實施全過程管理、跟蹤、控制，即外協(xié)項目管理負責人和技術(shù)負責人對負責的合同項目從啟動到結(jié)束全過程執(zhí)行全面管理。

另外，在項目實施過程中創(chuàng)造性地實施了“三審五評相結(jié)合”的全過程外協(xié)管理控制方法?！叭龑彙奔床少徯枨髮徍恕⒑贤谋緦徍?、提交檔案審核；“五評”即設(shè)計評審、方案評審、首件鑒定評審、出廠評審、驗收評審。通過上述外協(xié)管理方法與措施，最終實現(xiàn)了對各外協(xié)單位承擔任務(wù)的進度、經(jīng)費、質(zhì)量與技術(shù)狀態(tài)的全過程控制和綜合管理，降低了工程制造過程中容易出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象的風險，提高了工程建設(shè)組織管理實施效率。

4 結(jié)語

神光-Ⅲ項目是我國現(xiàn)階段建設(shè)的超大型研究型科學(xué)工程，社會影響大，對提升我國綜合國力具有積極意義。項目建設(shè)期間，建設(shè)單位針對工程建設(shè)需求建立的外協(xié)管理機制、形成的外協(xié)合作聯(lián)盟體系極大地支撐了工程建設(shè)期間各類非標研制項目的開展與實施。在規(guī)避項目實施進度、經(jīng)費、質(zhì)量管理與控制風險的前提下，解決了項目建設(shè)過程中存在的各領(lǐng)域復(fù)雜工程問題，為項目建設(shè)任務(wù)的最終完成奠定了堅實的基礎(chǔ)。

實踐證明，構(gòu)建神光-Ⅲ項目建設(shè)外協(xié)合作聯(lián)盟，是適應(yīng)大科學(xué)工程建設(shè)“總設(shè)、總成與總體管理”的需要，也是建立激光慣性約束聚變研究新體系的需要；同時不僅是重大工程項目管理進一步科學(xué)化、專業(yè)化、國際化發(fā)展的需要，而且也是確保重大項目成功的有效手段。

但是，經(jīng)過多年的實踐與經(jīng)驗積累，隨著項目建設(shè)復(fù)雜程度的提高，規(guī)模的進一步擴大，實施周期的進一步拉長以及國家管理控制要求深度的不斷加強，還需要對項目建設(shè)外協(xié)管理的方法與模式進一步優(yōu)化。借鑒國內(nèi)外先進行業(yè)領(lǐng)域的項目管理方法，如引入項目外協(xié)管理信息系統(tǒng)等信息化手段，達到不斷提高項目管理效率與水平的目的。

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2016-03-31