淺析某公司的采購與供應策略

董澤流

【摘 要】某公司的供應戰(zhàn)略是典型的推式戰(zhàn)略，即根據(jù)市場的銷售情況來預測要生產(chǎn)的數(shù)量，儲存一定的成品庫存以保證銷售。這種推式供應戰(zhàn)略貫穿于所有的生命周期的產(chǎn)品中，即從產(chǎn)品研發(fā)后開始試生產(chǎn)開始就是基于預測生產(chǎn)。因此，對某公司來說，采購供應策略是否適用就顯得尤為重要。本文試圖運用供應商感知模型以及供應商備庫存的知識來闡述更適合本企業(yè)的采購與供應策略。

【關(guān)鍵詞】某公司；運動心率表與運動手腕；供應商備庫存

一、某公司采購供應的現(xiàn)狀

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)是基于分銷商以及銷售人員對市場需求的預測而給出的生產(chǎn)數(shù)量，一般為12個月的預測，系統(tǒng)將12個月的預測需求生成物料需求，采購人員根據(jù)系統(tǒng)的需求以及每個物料的L/T（物料前置時間）下單給供應商。

1.某在供應商的感知模型中的地

發(fā)展：

公司的業(yè)務量可能很小，但供應商認為具有長期發(fā)展?jié)摿蛘咭驗槠渌蚨概c相應的公司合作；供應商愿意投入時間和精力建立關(guān)系；這個象限適合建立長期、合作的關(guān)系。

盤剝：

你公司的采購業(yè)務價值或許很重要，但供應商沒有理由與你發(fā)展長期關(guān)系；

如果供應商確信已經(jīng)獲得你的業(yè)務，它可能會伺機通過抬高價格盤剝你公司；

邊緣：

低的優(yōu)先權(quán)與供應商積極性；沒有發(fā)展?jié)摿?；你公司的談判地位很弱?/p>

核心：

供應商認為你公司是他們的核心業(yè)務部分（根據(jù)當前的業(yè)務與發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

供應商會投入明顯的精力來向你公司銷售并保持與你公司的業(yè)務；

這個象限適合建立合伙關(guān)系。

企業(yè)使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，與這些大牌供應商合作時，某明顯的處于下面象限中的邊緣項中，甚至在某些時候，某還達不到客戶條件，在相應的情況下，要保證物料的品質(zhì)與品牌要求，企業(yè)只能選擇與代理商合作。

二、某公司采購與供應存在問題的原因

1.某公司采用的是供應鏈上的推式生產(chǎn)策略

某根據(jù)銷售預測來估算要生產(chǎn)的數(shù)量，基于預測生產(chǎn)，以便儲存并銷售，這就要求產(chǎn)品是標準的，幾乎沒有差異性，而且需求量大并且相對清楚。然而，因為市場的日趨激烈的競爭以及個性化生產(chǎn)的需求，已經(jīng)比較難以做到需求量的相對準確預測。

2.與代理商合作，代理商采用的是供應鏈上的拉式策略

由于大牌公司的客戶準入條件對某來說相對比較高，企業(yè)選擇與代理商合作，下訂單給代理商，代理商再下單給原廠開始生產(chǎn)。即只有在某發(fā)出訂單需求時，供應鏈才被激活，要求有一定的物料前置時間，企業(yè)需要等待供應商對訂單進行確認交貨日期，以及很有可能出現(xiàn)的延遲交貨。

三、某公司的SWOT分析

隨著今年來穿戴設(shè)備被越來越多的關(guān)注，市場上出現(xiàn)了形形色色的運動智能手表以及運動手腕的出現(xiàn)，時時刻刻提醒著某必須要與時俱進，不斷的研發(fā)和及時推出具有個性化以及智能化的產(chǎn)品。

1.某公司的產(chǎn)品優(yōu)勢

某公司產(chǎn)品處于世界領(lǐng)先地位，其核心技術(shù)競爭力為心率測試儀，這是目前市場上唯一的一款具有準確測試心率以及利用心率來衡量運動效果以及身體狀況的一款產(chǎn)品，是其他產(chǎn)品所不具有的。另外，某的產(chǎn)品也具有了基本的藍牙、GPS、數(shù)據(jù)可以自動傳輸?shù)诫娔X上等智能功能。

2.某公司產(chǎn)品的劣勢

隨著智能手環(huán)和手表的發(fā)展，很多智能手環(huán)和手表都具有接打電話、發(fā)送信息等功能，然而產(chǎn)品在與手機通信功能相結(jié)合方面明顯的已經(jīng)滯后了。

另外，新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長，一般需要9個月到12個月。在現(xiàn)代信息技術(shù)瞬息萬變的時代，這將是最致命的打擊。

3.某公司產(chǎn)品的機遇

運動手表和運動手環(huán)作為穿戴設(shè)備的一種，在現(xiàn)代電子科技發(fā)展的智能化過程中已經(jīng)被看作為一種趨勢。在這種國際化的大趨勢下，產(chǎn)品具有廣闊的空間，某產(chǎn)品的代號就是“聆聽你的身體”。產(chǎn)品涉及在運動健身，體育訓練， 團體訓練，個人健身減肥等領(lǐng)域，有跑步登山系列，游泳系列，自行車和體操等等系列。

公司將著眼于發(fā)展個性化產(chǎn)品的定制生產(chǎn)戰(zhàn)略。

4.某公司產(chǎn)品的威脅

根據(jù)以上的SWOT分析，要立足于世界領(lǐng)先地位，必須要加快自身產(chǎn)品的研發(fā)，縮短研發(fā)周期。在市場日益競爭激烈的環(huán)境下，必須要發(fā)展本企業(yè)的核心競爭力，使產(chǎn)品走向個性化和多元化，以及具有成本意識等等，這些目標的實現(xiàn)都離不開一個高效的采購供應戰(zhàn)略。

四、適合企業(yè)運行的最有效的采購供應戰(zhàn)略

采購發(fā)展的歷史，就是從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個采購組織是否具備戰(zhàn)略采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。

1.戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有4個鮮明的特征：

第一，從關(guān)注單價到更多地關(guān)注總成本

傳統(tǒng)采購只關(guān)注采購單價，忽略了質(zhì)量、庫存等其他因素對采購成本的影響。戰(zhàn)略采購不僅關(guān)注單價，更關(guān)注采購總成本，并且將單價視為總成本的一部分。

總成本又叫總擁有成本（TCO），其本質(zhì)是生命周期成本。材料的生命是指從與供應商談好單價，到材料交付、儲存、使用、轉(zhuǎn)化成相應的產(chǎn)品，直至產(chǎn)品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程，而在整個生命周期中附加在單價之上的各種費用支出之和就叫做生命周期成本。

第二，供應商的數(shù)目由多到少甚至單一

采購追求的是質(zhì)量優(yōu)、成本低、交貨準、服務好。從質(zhì)量來看，多個貨源時雖然大家都遵循同樣的質(zhì)量標準，但是來料的質(zhì)量并非完全一致，往往不穩(wěn)定，畢竟每個供應商的質(zhì)量管理水平有差異。從成本來看，多個貨源時采購分散，沒有辦法降低采購價格，總成本通常也很高。從交貨與服務來看，在發(fā)展單一供應商之后，因為實施了集中采購，企業(yè)很可能是供應商的大客戶甚至是最大的客戶，供應商在產(chǎn)能分配、供貨保障、技術(shù)支持與服務上，往往是大客戶優(yōu)先，可以更充分的滿足企業(yè)的需求。這樣，就降低了單一供應商的風險。

第三，與供應商的關(guān)系由短期交易到長期合作

企業(yè)也可以在與供應商簽署長期框架協(xié)議的前提下，推動供應商的持續(xù)改善，以使企業(yè)獲得更優(yōu)的質(zhì)量、更低的價格、更準確的交貨、更好的服務。

第四，采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與

戰(zhàn)略采購的第一個特征講的是采購的核心價值，第二、三個特征講的對供應商的關(guān)系與管理，第四個特征反映采購部門的角色，采購部由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變到主動參與。

2.某企業(yè)對供應商的管理

根據(jù)供應商的物料供應種類以及數(shù)量，將供應商分為關(guān)鍵供應商和一般供應商。

對關(guān)鍵供應商實施重點管理和注重供應商的關(guān)系管理，每個月會對關(guān)鍵供應商的交貨服務以及質(zhì)量情況做出月報以進行評估和跟蹤，還會有月度的物料Forecast（需求預測）報告提供給供應商。

3.LCA的具體實施過程與優(yōu)勢

每周二發(fā)下周出貨的需求以及不包含下周出貨數(shù)量的未來的8個星期的需求預測給供應商。供應商根據(jù)下周的需求安排出貨給某，再根據(jù)未來8個星期的需求準備庫存。

LCA的執(zhí)行，充分的利用了合并訂單采購即高度集中采購的數(shù)量優(yōu)勢，獲得了較低的采購單價，由于物料的采購前置時間都為5天（一個星期），大大降低了采購庫存，對某的產(chǎn)品采用的推式戰(zhàn)略所造成的需求不穩(wěn)定有極大的預防和防范意義，另外對供應商所采用的拉式供應鏈戰(zhàn)略也有一定的降低風險的作用（某承擔庫存成本），從管理上大大降低了采購的管理費用，使某在供應商的感知模型中上升到發(fā)展象限，并與供應商真正的成為合作伙伴關(guān)系甚至戰(zhàn)略聯(lián)盟的命運共同體。

參考文獻：

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