民營(yíng)企業(yè)“能力缺口”如何彌補(bǔ)？

施煒

中國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題是：企業(yè)能力與企業(yè)成長(zhǎng)要求之間出現(xiàn)“缺口”。

企業(yè)能力的主要載體是人力資源，尤其是專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，所謂“缺口”問題亦可轉(zhuǎn)換為：企業(yè)的人才隊(duì)伍及干部隊(duì)伍跟不上企業(yè)成長(zhǎng)的需要。

許多民營(yíng)企業(yè)家，也就是企業(yè)創(chuàng)始人及控制人，對(duì)人才及團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)是有清醒認(rèn)識(shí)的。當(dāng)內(nèi)部人才培養(yǎng)出現(xiàn)“遠(yuǎn)水解不了近渴”時(shí)，從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人成了必由之路。但從我們接觸到的案例來看，“空降兵”模式成功的不多，雙輸?shù)牟簧?。企業(yè)耗費(fèi)了資源、錯(cuò)失了機(jī)遇，而職業(yè)經(jīng)理人也付出了聲譽(yù)、時(shí)間等方面的巨大代價(jià)。

問題出在哪兒？如何解決這些問題？進(jìn)而言之，民營(yíng)企業(yè)的“能力缺口”應(yīng)如何彌補(bǔ)？

民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的多重沖突

很多民營(yíng)企業(yè)花大價(jià)錢引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，甚至引進(jìn)成建制的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。但當(dāng)他們進(jìn)入公司后，在或短或長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)了老板與職業(yè)經(jīng)理人的多重沖突。

在心理契約上，雙方達(dá)不成一致。一些民營(yíng)企業(yè)家有著“朕即國(guó)家”的邏輯，他們會(huì)認(rèn)為“我即企業(yè)”。這種理念既導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)“放不下”，也會(huì)助長(zhǎng)其將企業(yè)作為私產(chǎn)隨意處置、草率決策；并將對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)等同于對(duì)老板本人負(fù)責(zé)。而職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，企業(yè)是由相關(guān)利益者組成的共同體，具有一定的“公共”性質(zhì)；企業(yè)的目標(biāo)與企業(yè)家個(gè)人的目標(biāo)未必一致。因此，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)不等同于對(duì)企業(yè)家負(fù)責(zé)；哪怕與企業(yè)家意見不一致，也要遵守職業(yè)操守，也要對(duì)企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)。

在授權(quán)以及利益分享的期望上，雙方的差距甚遠(yuǎn)。許多民營(yíng)企業(yè)家不愿意下移和分散權(quán)力，所有事情由自己掌控，不僅擔(dān)心大權(quán)旁落，對(duì)小權(quán)也十分在意——分權(quán)不足是一些民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期無法突破成長(zhǎng)瓶頸的一個(gè)重要原因。這一方面導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部活力不足，另一方面導(dǎo)致企業(yè)的多層次責(zé)任體系難以構(gòu)建。在利益分配上，民營(yíng)企業(yè)家“舍不得”，自己或者家族獲取了絕大部分利益，分享的范圍和程度達(dá)不到職業(yè)經(jīng)理人及員工的期待。但是，一些民營(yíng)企業(yè)家卻認(rèn)為是職業(yè)經(jīng)理人不符合期望，達(dá)不到要求，尤其是有些職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)缺乏深層次的責(zé)任感；而職業(yè)經(jīng)理人則認(rèn)為，關(guān)鍵還是“老板”心胸不夠?qū)挕⒕辰绮粔蚋摺?/p>

在戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略認(rèn)知上，雙方差異甚大。一些民營(yíng)企業(yè)家往往依據(jù)樸素的生命體驗(yàn)以及生活經(jīng)驗(yàn)思考戰(zhàn)略問題，憑借直覺而非邏輯決策；優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)敏捷，缺點(diǎn)是隨意性大，變化過于頻繁。民營(yíng)企業(yè)家通常有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)和擴(kuò)張沖動(dòng)，常常有一些看似不切實(shí)際的目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，具有短期化特征；他們善于抓住機(jī)遇，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較大的容忍度，并習(xí)慣于以小博大，熱衷于彎道超車，傾向于濃縮成長(zhǎng)過程，不重視長(zhǎng)期的能力基礎(chǔ)和管理體系建設(shè)。而職業(yè)經(jīng)理人往往形成了邏輯化的戰(zhàn)略思維模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性、可行性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度較低，注重實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方式、途徑的整體性、系統(tǒng)性和規(guī)范性，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的作用以及戰(zhàn)略管理體系（制度、流程、技術(shù)等）的支撐。

在管理風(fēng)格和管理行為上，雙方?jīng)芪挤置?。一些民營(yíng)企業(yè)家奉行簡(jiǎn)單管理、人治管理以及直接管理，感性色彩濃郁。而職業(yè)經(jīng)理人希望通過清晰、理性、規(guī)范的規(guī)則管理組織；在操作過程中，講究工作章法和計(jì)劃，注重循序漸進(jìn)。由于管理風(fēng)格和習(xí)性相差過大，民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都感到難以適應(yīng)對(duì)方，加劇了二者之間的隔閡。

饒有意味的是，在一些民營(yíng)企業(yè)里，空降的職業(yè)經(jīng)理人和“地面部隊(duì)”——追隨企業(yè)創(chuàng)始人打天下的原有團(tuán)隊(duì)之間的沖突，似乎比職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間的矛盾還要嚴(yán)重。實(shí)際上，這兩種沖突往往互為因果，相互推波助瀾。創(chuàng)業(yè)者們（包括企業(yè)創(chuàng)始人/控制人在內(nèi)），經(jīng)?；仡欉^去，進(jìn)行心理按摩，強(qiáng)化彼此間的情感——看到這種情形，職業(yè)經(jīng)理人往往在旁邊冷笑：“這幫水泊梁山的宋江和李逵”。民營(yíng)企業(yè)家對(duì)這批“老人”的態(tài)度是復(fù)雜的：一方面覺得他們能力跟不上了，另一方面又覺得他們是忠誠(chéng)的、可以信任的；這也意味著民營(yíng)企業(yè)家面臨“忠誠(chéng)/信任”和“能力/專業(yè)”之間的兩難。

當(dāng)“空降兵”和“地面部隊(duì)”產(chǎn)生沖突時(shí)，“空降兵”常常會(huì)面臨諸多的企業(yè)內(nèi)部政治陷阱——“地面部隊(duì)”對(duì)企業(yè)情況更為熟悉，設(shè)計(jì)“陷阱”更加方便一些；如果企業(yè)內(nèi)部“老人”、“新人”同崗不同酬（“空降兵”的薪酬根據(jù)外部人才市場(chǎng)決定，往往高于原來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)），更激發(fā)“老人”的不滿，增強(qiáng)他們?cè)O(shè)計(jì)“陷阱”的動(dòng)機(jī)。

如果職業(yè)經(jīng)理人是莽撞、缺乏智慧的，則很容易掉進(jìn)“陷阱”，加劇企業(yè)內(nèi)部分化以及工作中處處受到掣肘、難以創(chuàng)造績(jī)效等。這種情形下，如果老板被企業(yè)原有的利益結(jié)構(gòu)和政治結(jié)構(gòu)（權(quán)力結(jié)構(gòu)）所限制，不能從更高的層面進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，則會(huì)引發(fā)“空降兵”和“地面部隊(duì)”的雙重不滿，影響企業(yè)的運(yùn)行效率和持續(xù)發(fā)展。

有的職業(yè)經(jīng)理人初到民營(yíng)企業(yè)，看到問題叢生、基礎(chǔ)薄弱，便大刀闊斧地變革，引進(jìn)新的管理理念、方法，并引進(jìn)新的專業(yè)人員。由于管理變革是一個(gè)持續(xù)的過程，因此在一段時(shí)間內(nèi)有可能形成管理上的“雙軌制”——舊的管理體系被破壞，新的管理體系還沒有完全建立。兩條軌道之間的摩擦如果過大、過久，就有可能導(dǎo)致企業(yè)停滯不前甚至傾覆。

信任的建立

許多職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)后，固然對(duì)多變、人治、不規(guī)范、感性化的氛圍不適應(yīng)，但最為疑慮和不安的是老板的不信任——表現(xiàn)為不授權(quán)、不公開以及種種防范性措施。的確，正如社會(huì)學(xué)家鄭也夫所言：民營(yíng)企業(yè)家的信任范圍不超過家族范圍，這正是一些家族企業(yè)未能蛻變重生的重要原因。

站在民營(yíng)企業(yè)家的角度，解決信任難題，可采取以下有效舉措：

第一，選擇一些較年輕的職業(yè)經(jīng)理人，凡是擬重用的，就“放在身邊”（安排能經(jīng)常接觸的職務(wù)），較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)“聽其言，觀其行”，充分了解、配合默契后再大膽使用。

第二，雙方建立信任的橋梁。民營(yíng)企業(yè)家可在家族范圍或在高度信任的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)選擇自己的副手，而他們（副手）恰恰能與職業(yè)經(jīng)理人很好地溝通和合作。這樣，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間有了信息傳遞、溝通配合的紐帶，也設(shè)置了緩沖的機(jī)制。

第三，通過系統(tǒng)的管理機(jī)制設(shè)計(jì)防范和降低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，并為分權(quán)授責(zé)創(chuàng)造條件。只有先在制度層面“疑人”——疑的是抽象的人，疑的是普遍的“人性”（準(zhǔn)確地說，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具體的人員使用上不疑人。這些機(jī)制包括信息分享機(jī)制、目標(biāo)責(zé)任機(jī)制、自律機(jī)制、對(duì)標(biāo)機(jī)制、要素（資金等）管控機(jī)制、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制、過程跟蹤機(jī)制以及平臺(tái)服務(wù)機(jī)制等。

第四，營(yíng)造公開、公正、簡(jiǎn)單、開放的組織氛圍和文化環(huán)境，提高職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)同感和滿意度，使其既樂于、又易于融入企業(yè)和組織?！叭谌搿笔切湃蔚那疤幔駹I(yíng)企業(yè)家要為職業(yè)經(jīng)理人的“融入”創(chuàng)造條件，不能一方面讓其得不到認(rèn)同感，另一方面又抱怨其難以“交心”和“放心”。組織氛圍主要取決于企業(yè)的政策制度導(dǎo)向和溝通機(jī)制設(shè)置。就前者而言，應(yīng)遵循價(jià)值貢獻(xiàn)的統(tǒng)一原則，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的工作成果、行為以及能力進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，體現(xiàn)組織的公平公正；就后者而言，應(yīng)增強(qiáng)開放性和民主性，提高職業(yè)經(jīng)理人的參與度。

第五，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使職業(yè)經(jīng)理人覺得“老板”可親、可敬、可交、可學(xué)。許多民營(yíng)企業(yè)家，由于個(gè)人的性格因素以及創(chuàng)業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，形成了熟人圈子里的特定人際交往、互動(dòng)方式以及指揮管理方式。這些方式有些已變成習(xí)慣，對(duì)其長(zhǎng)期追隨者來說早已習(xí)以為常，卻未必適用于外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人。比如開會(huì)時(shí)的“一言堂”，下指令時(shí)的簡(jiǎn)單、粗暴，工作過程中事無巨細(xì)（“一桿子插到底”），經(jīng)常訓(xùn)斥甚至羞辱下屬，喜歡一些感性的溝通形式……這些草莽作風(fēng)以及個(gè)人習(xí)性如果不改變，既削減職業(yè)經(jīng)理人對(duì)“老板”的尊敬、尊重，也有可能損害其自尊。

第六，對(duì)于符合企業(yè)要求、可以長(zhǎng)期合作的職業(yè)經(jīng)理人，采用共享型合作機(jī)制，建立凝聚力強(qiáng)的利益共同體和事業(yè)共同體。需要強(qiáng)調(diào)的是，利益并不等同于信任——給予利益未必意味著信任，但不給予利益一定意味著沒有信任。構(gòu)建長(zhǎng)期共享的利益關(guān)系，既是信任關(guān)系的一種象征，也為真正構(gòu)建信任關(guān)系奠定了基石。

職業(yè)經(jīng)理人的“融”“和”“適”

俗語(yǔ)云：一個(gè)巴掌拍不響。職業(yè)經(jīng)理人欲在民營(yíng)企業(yè)真正得到重用并創(chuàng)造價(jià)值，欲與老板建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系，自身也需作出艱苦甚至忍辱負(fù)重的努力。

第一是“融”

職業(yè)經(jīng)理人要將個(gè)人的職業(yè)命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)融合在一起，個(gè)人目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致化。你未必絕對(duì)效忠老板，但是一定要忠于企業(yè)——它由多個(gè)利益相關(guān)者組成。

職業(yè)經(jīng)理人要避免只尊重個(gè)人感覺并將“職業(yè)理想”與企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)割裂開來。也就是說，只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和價(jià)值創(chuàng)造之中，“職業(yè)”才得以成立和存在。因此，所謂的“只忠于職業(yè)，不一定忠于企業(yè)”是不符合邏輯的：只有先忠于企業(yè)，才能忠于職業(yè)。這里的“忠于企業(yè)”，比忠于創(chuàng)始人及控制人、忠于企業(yè)中某些局部的利益團(tuán)體，層次、境界要高得多，要著眼于企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

第二是“和”

“和”意味著一定情境下順勢(shì)而為以及杠桿驅(qū)動(dòng)（找到促使企業(yè)變革的支點(diǎn)和牽一發(fā)動(dòng)全身的有力舉措，設(shè)計(jì)引發(fā)企業(yè)“自組織”變化的機(jī)制）。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)后，要在企業(yè)內(nèi)部最大限度地尋求利益交集和觀念共識(shí)，找到企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的支持力量。不能用簡(jiǎn)單的裂變思維、對(duì)立思維“為淵驅(qū)魚，為叢驅(qū)雀”，而應(yīng)盡可能地化敵為友，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，自我改善生存環(huán)境。這也要求職業(yè)經(jīng)理人更加人情練達(dá)。

但同時(shí)，“和”并不意味著放棄原則向企業(yè)組織中妨礙發(fā)展的習(xí)慣以及勢(shì)力讓步，更不意味著營(yíng)造庸俗的小圈子。“和”是職業(yè)經(jīng)理人在承擔(dān)企業(yè)責(zé)任、恪守職業(yè)倫理、保持專業(yè)尊嚴(yán)的前提下，為提高企業(yè)變革成功概率而應(yīng)具備的智慧。當(dāng)然，不能將“和”完全等同于策略，它是一種胸懷和品質(zhì)，也是一種思維及行為的準(zhǔn)則。

第三是“適”

如果說“融”是一種態(tài)度，“和”是一種智慧，那么“適”就是一種方法。

“適”要求職業(yè)經(jīng)理人找到解決企業(yè)問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標(biāo)相符的效果。一些職業(yè)背景良好的職業(yè)經(jīng)理人初入民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)管理基礎(chǔ)如此落后，充滿信心地試圖“降維”變革（俗話所說的“殺雞用牛刀”），結(jié)果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在于沒有走在貼合企業(yè)實(shí)際的堅(jiān)實(shí)道路上。

需要指出的是，有些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革之所以失敗，是因?yàn)闊o法觸動(dòng)企業(yè)固有的利益結(jié)構(gòu)；或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回?fù)簟＿@方面的責(zé)任，由職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)是不公平的。民營(yíng)企業(yè)要打破和調(diào)整已相對(duì)固化的利益結(jié)構(gòu)，依賴于老板的堅(jiān)定和果敢。而職業(yè)經(jīng)理人只能作為輔助者參與謀劃和實(shí)施。

內(nèi)生型的經(jīng)理人開發(fā)模式

在中國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不成熟，職業(yè)經(jīng)理人群體規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)不盡合理（真正具有深厚專業(yè)素養(yǎng)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才較少），職業(yè)倫理和職業(yè)能力均有待提高。因此，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理人（管理者）開發(fā)模式應(yīng)為以內(nèi)生方式為主的混合式。少數(shù)專業(yè)管理崗位所需人才從外部引進(jìn)，而對(duì)于制造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理者則要依靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。

華為、美的等企業(yè)的“學(xué)生兵”策略，即長(zhǎng)期大量招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（或畢業(yè)不久的學(xué)生）進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，取得了良好的效果。要嘗試建立一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際狀況、投入產(chǎn)出比最高的經(jīng)理人開發(fā)模式（可延伸至其他專業(yè)人才序列），從華為、美的等企業(yè)的最佳實(shí)踐看，這種模式是可行的：重用年輕人，各級(jí)管理者的平均年齡低于行業(yè)平均水平，其薪酬通常比同等職位的行業(yè)平均水平低。也就是說，年輕人才在職業(yè)生涯的前段就能晉升至重要職位。這樣做，要比引進(jìn)那些已進(jìn)入職業(yè)生涯后期、缺乏激情和沖動(dòng)、只求“資歷變現(xiàn)”的職業(yè)經(jīng)理人要節(jié)約成本。

民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，最缺的就是能獨(dú)當(dāng)一面、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)軍人物。這種人才如何獲得？

首先，應(yīng)了解這類人才的高度稀缺性和分散性，借助于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人信息，長(zhǎng)期、精準(zhǔn)開發(fā)及引進(jìn)；其次，要通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制和分享機(jī)制，吸引、容納經(jīng)過確認(rèn)的企業(yè)家人才；再者，引入較多的畢業(yè)生和年輕人，在培養(yǎng)、使用的過程中，發(fā)現(xiàn)和激發(fā)極少數(shù)人的企業(yè)家能力（有時(shí)，一些初入職場(chǎng)的年輕人，對(duì)自己潛在的企業(yè)家能力并無認(rèn)知），以較少的代價(jià)獲取優(yōu)質(zhì)人才。