海爾全球化的一盤大棋

穆勝

此次并購GEA（通用家電），是海爾繼2011年收購三洋、2012年收購斐雪派克之后，又一次大手筆。

2011年，海爾收購了三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞等地的洗衣機、冰箱和其他家用電器業(yè)務。2012年，海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達483億日元，其中收購自松下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達七成。

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復合增長率達74%。

盡管在跨國并購業(yè)務上屢有斬獲、戰(zhàn)績不俗，但這次并購GEA依然引起了不少質(zhì)疑?？床欢栠@步棋的人，并不在少數(shù)。

中國企業(yè)的全球化路徑

一般來說，企業(yè)全球化分為兩個方面：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業(yè)都通過B2B的代工模式實現(xiàn)了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國制造”，卻只有為數(shù)不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基于中國存在勞動力的資源洼地，中國企業(yè)的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且，在這樣的合作中，中國企業(yè)被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進一步往前走，一些中國企業(yè)開始進行品牌輸出，用自有品牌打入國際市場，思考如何向價值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業(yè)在思考國際化時，首先想到的是“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經(jīng)營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地制造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務的“全面全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方面其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業(yè)意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源，還不如整體并購。于是，聯(lián)想從IBM手中收購了PC業(yè)務，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業(yè)手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產(chǎn)價值大幅滑落，大量的并購自然發(fā)生。

并購使得中國企業(yè)獲得了市場（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實現(xiàn)對于全球資源的整合，必須意識到，企業(yè)應該有一個統(tǒng)一的“底層邏輯”。商業(yè)模式、生產(chǎn)模式、組織模式，甚至隱性的企業(yè)文化都應該是一體化的。說到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購對象的底層邏輯被改造，完全成為并購企業(yè)的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風險是，企業(yè)就會淪為純粹的財務投資者，且對于風險失去控制力。而且，長期兩層皮的經(jīng)營，還會導致效率低下，有違全球高效運作資源的初衷。

所以，大多中國企業(yè)依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透，有效掌控并購對象，并逐漸調(diào)整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方面，聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務整合，就是一個例子。有意思的是，有人質(zhì)疑楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想期間的業(yè)績，認為其交出的財務數(shù)據(jù)不夠漂亮。但其實，并購并非想象的“買件衣服穿上身”那么簡單，整合并不是一件容易的事情。排除聯(lián)想“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略思路正確與否不說，楊元慶在聯(lián)想全球化方面，還是戰(zhàn)功彪炳的。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。相對于前者可以用更精準的甄別手段來規(guī)避，后者才是無解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規(guī)律被人們總結(jié)概括為“七七定律”。

難怪，當“海洋項目（海爾并購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來成功，文化整合是決定性因素?！?/p>

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業(yè)，在合理的價格區(qū)間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產(chǎn)的價值，海爾實現(xiàn)了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學院的案例庫。

但在全球化的時代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經(jīng)紅極一時的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場地位和文化屬性，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無法形成1+1>2的協(xié)同效應。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼并為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業(yè)一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的模式。如果公司業(yè)績好，則追加半個月到一個月的獎金，大家都一樣。這種模式的問題就是，好的時候一起好，差的時候一起差，但誰都不負責任。日本人認為這是“團隊精神”的體現(xiàn)，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經(jīng)在內(nèi)部調(diào)研三洋陷入經(jīng)營困境的原因。但三洋的研、產(chǎn)、銷等模塊都認為自己沒有問題，是優(yōu)秀的團隊，已經(jīng)完成了自己份內(nèi)的工作。其實，在那個時候，海爾的高層就已經(jīng)非常明白，并購之后“輸出管理”勢在必行，而且一定會讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實現(xiàn)盈利了。當然，這個盈利更多是來自于資源的整合，海爾關掉了日本的生產(chǎn)線，將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來，導入了中國的供應鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優(yōu)勢。由此，三洋得以將自己的研發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮到極致，研發(fā)的產(chǎn)品不僅可以在日本銷售，也可以在中國銷售。

為了導入差異化分配的理念，時任海爾亞洲總裁的杜鏡國決定給開發(fā)出好產(chǎn)品的研發(fā)人員發(fā)獎金。獎金如何發(fā)放，由日本團隊自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現(xiàn)市場價值的反饋。但這個決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認為這和團隊精神有悖。杜鏡國堅持，不差異化分配就不發(fā)放獎金。這種觀念的沖突持續(xù)了半年時間，其間，日本團隊不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項目的貢獻分開了，獎金才發(fā)下去。有了這個觀點的突破，研發(fā)開始采用“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發(fā)需求，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產(chǎn)品銷售之后的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發(fā)的。

研發(fā)是逐步導入，但市場是采取一步到位的方式導入人單合一。最初，海爾的管理團隊與五名銷售人員簽訂了對賭協(xié)議，另外有三人則堅持不簽。但半年過去了，簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，沒簽約的也動心了，跑來找杜鏡國要求簽約。

而后，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入，實現(xiàn)了“用戶付薪”。發(fā)展到現(xiàn)在，三洋內(nèi)部已經(jīng)具體到每個人的崗位都能和目標結(jié)合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業(yè)績扭虧為盈也就不奇怪了。

對于并購GEA，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎？”他說：“當然，這是我們的基因，跨國并購之后，總不可能讓別人學習孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”，而人單合一雙贏模式倡導的“市場機制”、“個人價值實現(xiàn)”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現(xiàn)場，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象——“我不是你們的領導，用戶才是我們共同的領導”。說直白點，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創(chuàng)造的價值”。這個道理簡單而深刻，也引起了大家的強烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽這種模式的種種細節(jié)，表現(xiàn)出強烈的學習欲望。文化的整合一定源于共識，看來，人單合一雙贏模式在美國也找到了共識。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說輕度有道理，海爾并沒有強勢地接管GEA，實現(xiàn)強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應，也許，這才是跨國并購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式后，張瑞敏先生帶領海爾部分高管前往哈佛商學院，再會了當年開發(fā)“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業(yè)模式、生產(chǎn)模式和組織模式上。顯然，他們彼此對于商業(yè)邏輯的認識都已經(jīng)迭代了。GEA顯然并沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現(xiàn)在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領下的GE也早早就感覺到了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇和挑戰(zhàn)，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯(lián)想到最近幾年他們擁抱工業(yè)化聯(lián)網(wǎng)的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯對外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續(xù)以“聰明人的不同姿態(tài)”對接“各自的互聯(lián)網(wǎng)”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領域”。

在美國，面對GEA的員工、商界、學界、媒體界時，張瑞敏不斷強調(diào)一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產(chǎn)?！边@句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購儀式上，有些員工理解為“用戶資產(chǎn)”，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現(xiàn)在的品牌還沒有“用戶化”，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，并不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要說估值，后者和前者絕對不是一個級數(shù)上的。也許，談估值更多是互聯(lián)網(wǎng)人的獨特語匯，對于工業(yè)經(jīng)濟時代的認識來說，還是陌生的。只不過，聽眾們似乎忽略了，海爾早已經(jīng)進化為一個互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯(lián)網(wǎng)時代的家電一定是網(wǎng)器，是連接用戶的終端，而連接到用戶，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學院，面對平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業(yè)項目打造的生態(tài)價值的一個新工具，表內(nèi)已經(jīng)包括了對于生態(tài)收益的衡量，舉例來說，賣冰箱是硬件收益，但如果通過冰箱上的屏幕形成了購買蔬果肉類的電商交易，那就是生態(tài)收益，而生態(tài)收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個邏輯，冰箱這個網(wǎng)器或終端就形成了一個平臺，而平臺的基礎正是來自于有使用這個智能冰箱的用戶。在現(xiàn)場，我和卡普蘭教授也交流了這個方向，我開玩笑地問道：“衡量用戶資產(chǎn)如果真的重要，平衡積分卡是不是應該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情?！?/p>

有意思的是，在美國近一周的時間里，張瑞敏和高管團隊每次與商界、學界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最后都會落腳到人單合一雙贏模式上?！皢栴}真正的答案永遠很簡單，不是嗎？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜志著名記者杰夫·科爾文顯然沒有預料到對話會這樣發(fā)展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之后，他開始不斷暫停對話，并滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾并購GEA更不可思議的是什么？》。

互聯(lián)網(wǎng)上的全球化

互聯(lián)網(wǎng)時代，全球化一定會加速，但真正獲利的，永遠是那些看得懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢的企業(yè)。那么，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)趨勢是什么呢？這種趨勢又將如何在企業(yè)全球化過程中被加速呢？

一方面，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的“用戶互聯(lián)”，可以最大程度搜索、呈現(xiàn)用戶的深度需求，盤活需求側(cè)的用戶。另一方面，生產(chǎn)力一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的“制造互聯(lián)”（或互聯(lián)制造），可以最大程度盤活供給側(cè)的資源。兩者共同作用的結(jié)果就是，基于互聯(lián)網(wǎng)，資源被超高效靈活調(diào)配，用于滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，并且已經(jīng)在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯(lián)”來說，海爾改造了“商業(yè)模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶交互發(fā)起的生產(chǎn)都應該被叫?！?。在海爾的平臺上，“小微化”的業(yè)務模塊都背負有“用戶數(shù)”和“交互用戶范圍”的指標。他們認為，只有擁有用戶基礎并且深度交互，才能夠獲得用戶的剛需，產(chǎn)品才有真正的前景。另外，也只有通過這種方式，才能夠在產(chǎn)品之外獲得用戶對于解決方案的需求，將商業(yè)模式由“賣硬件”的推動到“做生態(tài)”的。

所以，“這個東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有多少用戶？”看似有違和感，實際上卻是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

就“制造互聯(lián)”來說，海爾改造了“生產(chǎn)模式”。目前，除了HOPE平臺、模塊供應平臺等實現(xiàn)的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯(lián)工廠已經(jīng)成為了國內(nèi)“互聯(lián)制造”的樣本，實現(xiàn)了資源的“一體化供給”。這種生產(chǎn)模式中，生產(chǎn)、設計、物流等環(huán)節(jié)都變成了數(shù)據(jù)流，在云端進行匯集，根據(jù)用戶需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務。換句話說，這種互聯(lián)制造的模式下，供給側(cè)的供應鏈資源完全是開放共享，被用戶“隨需調(diào)用”的，而且還異常靈敏。試想，當海爾將所有的工廠都完成了此類改造之后，這種共享的生產(chǎn)力能夠被多少小微調(diào)動，用以解決用戶需求，實現(xiàn)商業(yè)價值？如果運用這種在云端共享的生產(chǎn)力，這些小微又會具有多大的競爭優(yōu)勢（成本、質(zhì)量、交付期）？

當商業(yè)模式和生產(chǎn)模式被改造后，供需一體化徹底實現(xiàn)，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應鏈”被完美解決。

互聯(lián)網(wǎng)是沒有國界的，全球化只會加速在供需兩側(cè)的體量，導致“馬太效應”的形成。一方面，在需求側(cè)，越來越多的用戶資產(chǎn)會被海爾這類企業(yè)聚集起來；另一方面，在供給側(cè)，越來越多的供給資源會被互聯(lián)化，更大程度上得到共享，導致規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的加速。而且，供需兩端還會遵循平臺的“跨邊網(wǎng)絡正效應”，互為因果，相互強化。所以，全球化進程中的海爾們，會逐漸建立起自身的平臺優(yōu)勢，并且將平臺變成共生共榮的生態(tài)，成為最大的贏家。

因此，從這個維度上討論白電競爭，其實也沒有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒有遵循這樣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯，那么，海爾與這些企業(yè)就依然不是在一個維度上的競爭。有可能的情況是，在一段時間內(nèi)，大家都活得不錯，但趨勢就是趨勢，這個時代，不是對手打敗你，而是趨勢打敗你。

其實，看懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢不算太難，難的是企業(yè)必須要有那種底層邏輯，能夠?qū)崿F(xiàn)上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經(jīng)試圖將市場機制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經(jīng)進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應，海爾的每個功能模塊都并聯(lián)面對市場壓力，并且按照用戶的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個龐大巨頭變成若干個小微，深度交互用戶的需求，并靈活組織各類供給資源實現(xiàn)柔性供應。否則，希望全部由頂層指揮來實現(xiàn)這種整合，只是癡人說夢。

海爾的全球化，是在互聯(lián)網(wǎng)化基礎上的全球化，或者說，應該是其互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)的應用。敢于收購GEA，最根本的原因還是張瑞敏先生為首的海爾高管團隊對于自己互聯(lián)網(wǎng)化的布局有信心。所以，即使面對質(zhì)疑，他們依然不為所動，篤定而堅持。

正如哈佛商學院的領導力大師約翰·科特教授所言：“你（張瑞敏）應該感到高興，看得懂你們的人不多，等他們看懂了，你已經(jīng)到達終點了！”

1998年，在吹響內(nèi)部市場化的號角時，張瑞敏顯然沒有意識到互聯(lián)網(wǎng)時代全面來臨，他只是意識到人性需要釋放。而如今互聯(lián)網(wǎng)釋放了人性，讓他的改革之舉變成了海爾解鎖時代的鑰匙，即使在海爾的全球化進程中，也依然如此。自助者天助，是任何一個時代的永恒命題。