梁海山：海爾整合GEA的“協同邏輯”

史亞娟 莊文靜

梁海山是海爾第一任輪值總裁，更是海爾內部歷經20多年實戰(zhàn)后“賽”出來的“良駒”。在梁海山的帶領下，690不僅以優(yōu)勢的冰洗業(yè)務帶動空調、彩電業(yè)務，還成功推動了海爾對日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業(yè)務的并購。

低調內斂、平易近人，是梁海山留給《中外管理》一行的最深印象。從與記者展開對話到配合事后拍照，這位曾經多次操盤海爾重大跨國并購案的年輕總裁，臉上始終帶著羞澀的笑容……沒有山東大漢的魁梧身材，獨自疾步行走在海爾園區(qū)的他，始終平易謙和。

在青島海爾收購GEA這起中國家電業(yè)最大一筆海外并購案中，后續(xù)對中美不同商業(yè)環(huán)境下龐大資產的“消化”問題，一直是外界關注的重點。

人們更加好奇的是，海爾如何將整合三洋白電與斐雪派克的成功經驗復制于兼并的GEA當中？在中美兩國法律及市場環(huán)境的巨大差異下，海爾能否實現同一平臺多元文化的和諧并存？并購后如何將“協同效應”落到實處？

作為此次并購案的重要幕后操盤手，梁海山首次在接受《中外管理》一行專訪時透露，自2016年6月7日最終完成交割到6月底，GEA已為青島海爾貢獻了34.6億元的銷售收入，規(guī)模利潤達1.03億元。而公司經營趨勢的持續(xù)向上，是并購“協同效益”的初步體現，未來海爾將與GEA積極展開業(yè)務協同、組建“中美聯合整合團隊”，發(fā)揮GEA高管層和核心員工主導作用，共同應對整合中的風險與挑戰(zhàn)。

“人單合一”應市場差異而變

《中外管理》：海爾向互聯網轉型過程中，在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理等方面已進行深入探索，尤其在“以用戶為中心”的核心價值觀上與GE高度契合，對此雙方的一致態(tài)度是什么？海爾整合三洋白電時，在崇尚團隊文化的日本企業(yè)推動“人單合一”并不順利，該模式在GE又將如何推動？

梁海山：海爾與GE至今已有很長一段時間的交往歷史。早在1990年代，GE首次進入中國市場，海爾便是其收購對象之一；2008年GE首次公開出售家電業(yè)務，海爾也是競標者之一?；陔p方在各自市場建立的強大競爭力，我們與GE的合作從未間斷，也曾多次與GE高層座談交流。前GE董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生一直是張首席敬重的企業(yè)領袖，海爾還專門研究學習GE的“六西格瑪體系”以及200多項固定管理流程。

另一方面，GE也熟知海爾管理理念與企業(yè)文化，認可海爾“人單合一”模式。盡管存在中西方文化差異，但GE正在進行的“產品到用戶”的轉型思路與海爾不謀而合。就在2016年7月，GEA董事長奇普·布蘭肯希專門到海爾詳細了解“人單合一”，并與U+、創(chuàng)業(yè)孵化、制冷、洗滌、廚衛(wèi)等在內的多個平臺主展開交流，堅定了GEA融入海爾互聯網轉型的決心。

海爾在收購整合中會進行創(chuàng)新。所謂“整合”，旨在將每個員工的價值發(fā)揮到最大，而不是讓他們淪為企業(yè)工具或達成既定目標的執(zhí)行者。以海爾2011年收購三洋白電為例，日本文化強調團隊精神，問題是員工“只知道執(zhí)行領導命令，不知道執(zhí)行市場命令”，由此海爾在不違反日本法律前提下改革企業(yè)機制：適當調整三洋原有工資體系和“職能式”評價標準，換之以市場目標為導向的評價體系；改革日本公司“能升不能降”的人事升遷制度，換之以目標和績效為導向的人事機制。

而此次整合GEA，盡管同樣屬于體量龐大、剝離復雜業(yè)務的資產交易，但我們在與GEA團隊溝通中發(fā)現，美國文化崇尚個人英雄主義，美國員工更希望企業(yè)主為他們提供一個自由馳騁的空間，支持他們自我創(chuàng)新并最終拿出被人認可的產品。這與海爾“人單合一”天然契合，因為我們一直都鼓勵員工直面市場，做自己的CEO。此外，美國人的天性樂觀，也讓雙方的交流更加順暢、直接，就目前情況看，GEA員工對“人單合一”的反應是積極的，大家也都在通過樣本實施，但模式推進不能操之過急，更不可脫離區(qū)域市場情況而上下“一刀切”。

《中外管理》：美國一項調查顯示，世界上70%以上的收購均以失敗告終，可見并購中的文化融合之難，海爾如何破解這個難題？

梁海山：不同文化之間的碰撞與融合，是所有跨國并購中都會遇到的，這方面我們在與GE高層談判中就已達成共識?？v然中西方存在文化環(huán)境與法律制度的種種差異，天性使然，沒有人不想獲得外界的認可與尊重。這也是海爾與GEA合作的核心，我們會本著讓員工最大限度發(fā)揮自身價值的初衷，聯手為他們搭建創(chuàng)新平臺，并給予試錯機會。只是究竟如何引導創(chuàng)新以及提供具體的范圍和形式，海爾會結合各國市場情況和消費者特點，應需而變。

總的來說，為實現產生1+1>2的協同效應，此次收購本著兩個主導原則：一是承接引領的市場目標，首先在北美市場進一步發(fā)揮GEA品牌資產價值，提升其品牌活力；二是最大限度保證GEA優(yōu)秀團隊繼續(xù)發(fā)揮自身創(chuàng)造力。由此GEA總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，海爾也會尊重信任對方富有才干的管理團隊，使企業(yè)在現有高級管理團隊引領下開展日常工作，獨立運營。具體是由海爾高管團隊、GEA高管及兩位獨立董事共同組成董事會，共同協同未來的戰(zhàn)略方向和業(yè)務運營。此外，海爾今后在美國市場還將實行Haier、GE雙品牌的相對獨立運作。

以“搶單”方式實現業(yè)務協同

《中外管理》：建立獨立董事會后，海爾此次“放權”與收購斐雪派克時采用的“三權讓渡”是否存在一定關聯？接下來將如何應對整合中的風險與挑戰(zhàn)？

梁海山：董事會獨立運轉，并不意味著與海爾完全割裂。相反，為保障董事會各項制度的落地執(zhí)行，海爾分別建立采購、研發(fā)、供應鏈三大業(yè)務協同委員會并讓其實現自運轉，隨后，再在這些部門之上搭建管理協同委員會，以從宏觀層面做好調配與分工。

針對此次并購中的潛在“文化沖突”，海爾早在2016年1月競標階段就已提前預見并籌劃解決方案，目前已細化至并購整合的各個環(huán)節(jié)。2012年海爾收購新西蘭斐雪派克采取的決策權、用人權、分配權“三權讓渡”治理機制，對整合GEA具有啟示意義：我們同樣在 GEA設立獨立董事會進行監(jiān)督和指導，董事會下，繼續(xù)設立四大專業(yè)委員會分別負責戰(zhàn)略、道德及合規(guī)、薪酬、審計工作。

實際上，“一并即死”是傳統(tǒng)并購整合中極易出現的現象。但在海爾的理念中，并購的終極目的不是為了消滅對手，尤其對待GEA這類優(yōu)質資產，我們不想看到它在海爾平臺上被迅速同化，最終失去活力。而海爾規(guī)避以上風險的根本保障，是同時搭建多角度業(yè)務協同機制，其與傳統(tǒng)管控機制存在本質區(qū)別，即它以延續(xù)原有組織文化與技術創(chuàng)新為根本目的，積極發(fā)揮被并購企業(yè)的資源優(yōu)勢，保障優(yōu)良資產的獨立發(fā)展。

除此之外，GEA董事會也是一個極其開放的組織體系，在未來的業(yè)務協同中，還會廣泛吸納IT、人力等一系列豐富的外部資源，在美國本土組建“中美聯合整合團隊”，并鼓勵資源方以“搶單”方式實現“小微”化運作。

《中外管理》：以“搶單”方式實現業(yè)務協同，在并購整合中很少出現，海爾當初是如何想到這一策略的？有無“人單合一”于業(yè)務協同上的生動案例？

梁海山：海爾建立采購、研發(fā)、供應鏈三大業(yè)務協同委員會，并不是在海爾本部進行“搶單”，而是面向海爾在美國、歐洲、日本、澳洲、中國五大研發(fā)中心，每個研發(fā)中心再延伸出眾多觸角，充分鏈接當地一流資源。由于這種機制正好契合海爾一以貫之的“全世界是我的研發(fā)部”的創(chuàng)新理念，可在全球各地搭建起龐大、開放式創(chuàng)新網絡，“人單合一”之于業(yè)務協同的想法由此產生。

以此次海爾“研發(fā)協同”為例，就吸引了GEA首席技術官凱文.諾蘭的濃厚興趣。2016年4月12日，凱文.諾蘭帶團隊來到青島，就海爾與GEA研發(fā)協同問題與海爾本部團隊進行對接。溝通中凱文得知，海爾研發(fā)平臺準備建立一個全球研發(fā)協同委員會，主要負責全球產品和技術協同。這樣的規(guī)劃，讓凱文.諾蘭怦然心動，因為他一直有個夢想：通過一個面向全球的平臺，在家電研發(fā)領域盡情釋放自己的才華與價值。遺憾的是，GE家電主要面向歐美區(qū)域，凱文.諾蘭的夢想一直受限。

但這并不是讓凱文.諾蘭興奮的關鍵所在，他更欣喜于海爾全球研發(fā)協同委員會主要負責人“委員長”的產生機制——只要你有想法，拿出讓大家認可的方案，無論你是誰，都可以競崗?；氐矫绹?，凱文.諾蘭用一個多月時間精心準備競選方案。5月18日，他帶著自己的方案再次來到青島，最終“搶”到了海爾全球研發(fā)協同委員會負責人這一“單”。

看重協同背后的“用戶價值”

《中外管理》：接下來，海爾在采購、研發(fā)、供應鏈三大業(yè)務協同上的具體規(guī)劃是怎樣的？如何讓協同機制在國際市場產生效應？

梁海山：從6月6日完成交割，海爾目前已順利搭建GEA組織體系，并形成了交互配合的協同機制。而“完成交割、實現穩(wěn)定過渡，保證原有組織業(yè)績的穩(wěn)定提升”也是海爾布局整個北美市場的前提與底線。目前所有業(yè)務協同都在穩(wěn)步推動中，尚未形成具體“時間表”。需要強調的是，回顧三洋白電到斐雪派克再到GEA三次海外并購歷程，“研發(fā)協同”一直是海爾海外并購戰(zhàn)略中最值得整合的強勢資源。但并購不是獲取研發(fā)資源的唯一方式，因為對待更多開放研發(fā)體系以及市場中廣泛存在的分散資源，無法簡單從一次并購中獲取，所以我們在“協同效應”中首先看重的是用戶資源的獲取，這也是收購前期最直觀的市場表現。

一方面對海爾而言，早已深耕美國市場多年并在美國擁有自己的品牌，而品牌體驗的基礎，是先有顧客資源。與GEA合作，恰恰可直接獲取其背后強大的顧客資源，這就有了從顧客資源向用戶資源轉化的基礎。此外，海爾還可借收購深入滲透至美國市場，鞏固自身在家電領域的全球領導地位，畢竟“GE”強大的品牌溢價，為我們“借船出?！笔×Σ簧佟?/p>

另一方面對GEA而言，融入海爾生態(tài)后，要依托自身百年品牌積累的用戶基礎創(chuàng)造更大價值，就必須直面用戶，依托互聯網，驅動企業(yè)從“以自我為中心”轉型至“與用戶融合共創(chuàng)”的平臺，這也是海爾在此次收購中給予 GEA的重要意義。

《中外管理》：海爾“牽手”GEA，是不是意味著將誕生一個覆蓋全球的網絡，完美互補各自在渠道與產品上的優(yōu)勢：GEA可快速獲取中國乃至亞洲市場份額，實現家電業(yè)務新的盈利增長；而海爾則可憑借GEA在覆蓋全美的銷售網絡，實現“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌資源的系統(tǒng)整合？終極目標是什么？

梁海山：是的?！皡f同”的終極目的是實現資源的“市場增值”。針對如何協同收購后雙方的采購資源、研發(fā)資源、制造資源以及市場資源，海爾方面凝聚了海爾、GEA、斐雪派克三組不同團隊的力量。斐雪派克被海爾收購后，自身在美國也組建了團隊，后收購了美國最高端廚電品牌DCS，這個品牌比斐雪派克還要高端，專注燒烤等戶外廚電用品。

實際上，海爾要想在美國市場獲得整體提升，首先需要實現海爾、GEA、斐雪派克三大團隊的資源共享、技術配合，最終研發(fā)出滿足當地市場需求的差異化產品，并能與用戶展開交互，整體提升海爾海外市場形象。

此外，海爾之所以側重用品牌聯盟形式在美國發(fā)揮“協同增值”，也想借力GE強大的物流與售后服務體系。擁有百年歷史的GE集團，專注于生產洗碗機和冰箱等大型家電，尤其在以預裝家電住宅為主流的北美市場擁有很高的品牌實力。與中國不同，美國家電渠道覆蓋建筑、裝修兩大市場，但不采取公開、連鎖形式，幾乎全被GE渠道系統(tǒng)壟斷，實現了B2B、B2C業(yè)務的全方位覆蓋。這近似于國內提供“精裝修”服務的地產商角色，售后服務完全按照建筑流程操作，但在配送及安裝時間、安裝選材上給予消費者自主權，契合海爾一直強調的用戶交互思想。