“互聯(lián)網(wǎng)+”時代績效管理發(fā)展趨勢研究

牛春英

近些年，互聯(lián)網(wǎng)正在以一種超越人們想象的方式改變著我們周圍的一切，任何企業(yè)不論是領跑者還是追隨者，都想方設法地插上“互聯(lián)網(wǎng)+”的翅膀，以期望在這場賽跑笑到最后。作為企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部分的人力資源管理，在這場互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，也在悄悄地發(fā)生著變化。本文將以人力資源管理中的核心內(nèi)容績效管理為研究對象，從績效及績效管理的本源出發(fā)，回顧主流的績效管理工具的發(fā)展歷程，探討“互聯(lián)網(wǎng)+”時代績效管理的發(fā)展趨勢。

一、什么是“績效”

Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。但一般來說，可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，目前主要有3種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點弱化對過往績效的評價，強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工的素質(zhì)與未來的發(fā)展。

Bernadin（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切”。一般用來表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（duties， tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。

后來，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結果、生產(chǎn)量的觀點提出了挑戰(zhàn)，認為“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）?？冃墙M織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結果，而是行為本身”。

隨著知識經(jīng)濟的到來，如何正確地評價知識型員工的貢獻給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始弱化員工過往的績效，轉而開始挖掘引起績效差異的原因，更加關注員工的潛在能力及未來發(fā)展。

綜上，在實際應用中， 績效既包括結果，也包括行為。也就是說，不僅要看員工做了什么，而且要看是怎樣做的。優(yōu)秀的績效，不僅取決于結果，還取決于做事的過程、行為及反應出的特質(zhì)。一般來說，不同企業(yè)或者同一企業(yè)中的不同類別的員工，對績效的定義是有不同側重的，有些強調(diào)“結果”，有些強調(diào)“行為”，有些兩者并重。

二、什么是“績效管理”

隨著經(jīng)濟的全球化的到來，各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭，為了提高自身的核心競爭力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的方法。Levinson（1976）指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處”。在這一背景下，很多研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

績效管理是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。有效的績效管理是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括以下4個環(huán)節(jié)：

1.績效計劃：一個確定組織對員工的績效期望并得到員工的認可的過程。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。

2.績效輔導：管理者要對被員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并適時根據(jù)實際情況調(diào)整績效計劃。

3.績效考核：一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。

4.績效反饋：一個管理者與員工就績效考核結果、優(yōu)點與改進空間、未來改進計劃等溝通并達成一致的過程。

三、主流的績效管理工具回顧

“績效管理”這一概念提出距今已經(jīng)30多年時間，雖然其經(jīng)典的四環(huán)節(jié)閉環(huán)管理體系始終沒有改變，但是管理大師從企業(yè)實踐出發(fā)，開發(fā)出了諸多為企業(yè)廣泛使用的績效管理工具：基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，拓展出了關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、企業(yè)增加值（EVA）等工具；基于提高績效考核有效性的需要，拓展出了360度考核、強制分布等工具；基于更好地將績效計劃轉化為過程或行為的需要，拓展出了目前被越來越多的企業(yè)關注的目標與關鍵成果法（OKR）。

1.基于戰(zhàn)略需要的績效管理工具

戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說過，“有效運營和戰(zhàn)略都是卓越績效的基礎……只是兩者以不同的方式起作用?！币环菝篮玫膽?zhàn)略如果沒有優(yōu)異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優(yōu)異的運營有可能降低成本、提高質(zhì)量、縮短流程，但如果缺少戰(zhàn)略的愿景與指引，企業(yè)就不可能從運營改善中獲得可持續(xù)的成功。KPI、BSC、EVA等工具正是由于被賦予了企業(yè)戰(zhàn)略這一靈魂，才得以被企業(yè)廣泛使用。

KPI。即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

BSC。是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略的績效評估體系。它是由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實踐為期一年的研究設計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應用，目前《財富》500強等一流公司大部分都引進和應用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。BSC實質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵為核心，從創(chuàng)新學習、內(nèi)部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化，并設置相應的測評指標，從而構造一種能夠對公司整體績效進行綜合反映的四維評分標度盤。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素。

EVA。簡稱經(jīng)濟增加值，是指扣除所有成本后，包括股權成本，產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營增加值。EVA能夠比較準確地反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應用，成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標體系的重要補充。目前，在美國的500強中，采用了EVA的公司占48%。EVA不僅是一個度量業(yè)績的指標，它還是一個全面財務管理的架構，一種經(jīng)理人薪酬的激勵機制。

2.基于提高績效考核有效性的績效管理工具

360度考核。傳統(tǒng)的績效考核，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度考核則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。鑒于其能夠多維度地了解員工的能力素質(zhì)，因此得到了很多企業(yè)的廣泛應用。

3.基于績效計劃實施的績效管理工具

OKR。由英特爾于1999年首創(chuàng)，是一套定義、跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，它將目標分解為直接執(zhí)行的任務及基于任務的關鍵成果，每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的，它時刻提醒每個人當前的任務是什么，有沒有做好。每個團隊及個人的目標和KR，包括最終的評分都是整個公司公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標與團隊合作，也有助于體現(xiàn)價值貢獻的公平與公正，同時還是一個不錯的自我激勵手段。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代績效管理的發(fā)展趨勢

1.績效管理將越來越常態(tài)化，逐漸融入管理者的日常工作

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”及“大數(shù)據(jù)”時代的到來，企業(yè)的財務、業(yè)務、管理數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一抽取到數(shù)據(jù)分析平臺，而且數(shù)據(jù)的準確性和及時性將大大提高，以往困擾企業(yè)的績效管理的高昂成本（數(shù)據(jù)收集與分析）將大幅降低，因此直線經(jīng)理將能夠快速地了解員工的業(yè)績，并及時進行評價與指導。

2.OKR績效管理工具將被更多企業(yè)所青睞

相比與KPI，OKR在逐級分解公司目標的基礎上，細化了每個目標的關鍵任務與產(chǎn)出成果，具體到時間和數(shù)量。OKR更加強調(diào)每個員工當下的任務是什么。因此，OKR使得直線經(jīng)理更加清楚績效目標的實現(xiàn)過程，以及員工的行為與最終結果之間的關系。

3.移動社交化的績效管理工具將被廣泛使用，績效輔導與反饋將變得更加容易

在績效管理的4個環(huán)節(jié)中， 績效輔導與反饋始終是最重要，也是最難的環(huán)節(jié)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，移動社交化的績效管理平臺將被廣大企業(yè)接受，直線經(jīng)理與員工的互動將更加自然、更加人性化。員工將時刻了解自己當下的任務及完成情況，直線經(jīng)理隨時了解員工目標執(zhí)行的進展，績效輔導與反饋將變得更加及時、直觀。

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