互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的新模式

孫欣

摘要：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上改變?nèi)藗兩瞽h(huán)境，在風(fēng)險和機遇共存的時代，企業(yè)應(yīng)該更加注重人力資源管理，有機結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)理念，分析人力資源管理新模式。文章主要分析了互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源的基本概念，并且思考互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理新方式。在互聯(lián)網(wǎng)前提下的新人力資源管理模式中，企業(yè)需要建設(shè)符合時代發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理手段和方式，為進一步改變互聯(lián)網(wǎng)時代奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)時代；人力資源管理；新模式

隨著社會的進步，快速發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不斷擴大普及范圍，互聯(lián)網(wǎng)的影響和作用也變得更加重要，會對人們工作以及生活方式造成極大影響，并且互聯(lián)網(wǎng)帶來的大部分改變都能夠積極促進人力資源管理的發(fā)展和進步，眾所周知，人力資源管理受到互聯(lián)網(wǎng)的影響，是一種比較關(guān)鍵的資源形式，是一種促進社會和諧發(fā)展的關(guān)鍵?，F(xiàn)階段，隨著不斷發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，改變了人力資源管理的模式，為進一步研究人力資源管理提供基礎(chǔ)和保障。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代以及人力資源概述

互聯(lián)網(wǎng)時代實際上是現(xiàn)階段隨著不斷推廣互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以此在社會上形成的一體化互聯(lián)互通結(jié)構(gòu)，能夠促進人和人之間的交流以及溝通，可以在一定程度上改變多人之間的關(guān)系以及社會發(fā)展模式。從經(jīng)濟發(fā)展角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時代屬于新型的一種員工、客戶、企業(yè)的關(guān)系，特別是依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)能夠在網(wǎng)絡(luò)中建立很多人和人的系統(tǒng)關(guān)系，并且利用合理數(shù)據(jù)來展現(xiàn)上述關(guān)系。不斷流行以及應(yīng)用大數(shù)據(jù)可以適當(dāng)更改社會的進步和發(fā)展。人力資源是說人，主要核心實際上就是人，屬于一種具備最大價值的戰(zhàn)略資源，實際應(yīng)用中管理這種資源可以完全展現(xiàn)人的作用和意義，充分體現(xiàn)人的自身能力和作用?；诖耍瑢嶋H管理人力資源的時候數(shù)據(jù)是不可或缺的?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，人力資源能夠被變?yōu)橄到y(tǒng)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以把復(fù)雜的人力資源利用數(shù)字化形式進行展示，可以提高人們理解人力資源的能力，極大程度上促進人力資源的應(yīng)用。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的新模式

（一）客戶是員工，員工是客戶

客戶和員工是沒有邊界的，可以為企業(yè)共同創(chuàng)造價值。例如，小米品牌傳播以及產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的主力軍就是小米粉絲軍團，依據(jù)品牌傳播也在不斷傳播品牌和創(chuàng)新產(chǎn)品，在客戶中延伸人力資源管理服務(wù)產(chǎn)品鏈。此外，可以在一定程度上展現(xiàn)人力資源的B2E模式，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工參與設(shè)計、研究、體驗人力資源服務(wù)和產(chǎn)品。以前經(jīng)常提起企業(yè)HR需要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)伙伴。但是隨著不斷發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)時代，在企業(yè)人力資源設(shè)計、研究的時候需要業(yè)務(wù)經(jīng)理以及員工的參與，因此，客戶和員工的價值是沒有邊界的。

（二）基于數(shù)據(jù)的人力資源管理，通過數(shù)據(jù)進行決策

互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，就是不斷積聚、積累人與人、人與組織之間的聯(lián)系形成的數(shù)據(jù)，以此為非程序化以及程序化決策人力資源提供科學(xué)基礎(chǔ)和依據(jù)。此時需要企業(yè)不斷對現(xiàn)場工作、員工互動、員工人格數(shù)據(jù)進行收集，情感化收集員工數(shù)據(jù)?；诖似髽I(yè)能夠依據(jù)員工數(shù)據(jù)來合理選擇人員，了解以及掌握企業(yè)員工期望以及價值，以此建立合理的酬薪?jīng)Q策，尋找最佳效能匹配能力系統(tǒng)和職位系統(tǒng)，從而達到提高科學(xué)分配人才的能力，打破勞資關(guān)系的臨界點，以便于降低企業(yè)矛盾與內(nèi)耗、成本。人力資源管理部門未來發(fā)展過程中可能需要計量專家，甚至還需要數(shù)學(xué)家。隨著發(fā)展到數(shù)據(jù)化人力資源管理階段以后，促使能夠建立全新的人力資源管理行業(yè)，為企業(yè)挖掘客戶資源以及人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)，此時人力資源不僅需要了解相關(guān)技術(shù)，還需要能夠分析企業(yè)經(jīng)營，掌握正確性，在冰冷、枯燥的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)人類訴求，可以在小樣本中獲得大趨勢，為進一步實施人事決策奠定基礎(chǔ)。人力資源未來發(fā)展中不再僅僅依靠技術(shù)，更加重視內(nèi)容。未來人力資源發(fā)展中，大數(shù)據(jù)分析模型以及解決方式是必然趨勢。

（三）小人物，大貢獻

互聯(lián)網(wǎng)屬于人的革命，主要就是體現(xiàn)人的能力以及人價值的革命。隨著流程化、客戶化、扁平化組織，不斷放大組織中人價值效益以及創(chuàng)造能力。之所以說小人物，大貢獻，主要就是可以發(fā)現(xiàn)激發(fā)點，員工個人能夠依據(jù)數(shù)據(jù)化組織平臺來不斷放大人力資源的實際作用，例如微信。企業(yè)組織實際上是相互聯(lián)系、相互作用的一種生態(tài)系統(tǒng)。在上述系統(tǒng)中，人人都是中心但又不是核心，所以，人力資源管理過程中不但需要重視核心人才，也應(yīng)該重視非核心人才，在某種條件下可以對非核心人才和核心人才進行互動。

（四）情感鏈接、無限溝通，增加人才價值體驗

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展以后促使存在接近于零的人和人溝通成本和距離，信息的透明和信息的對稱能夠更加自由展現(xiàn)人員自身價值訴求以及情感變化，并且能夠建立達成共識的意見。因此，企業(yè)在設(shè)計和研究人力資源產(chǎn)品的過程中，應(yīng)該更加重視人員價值訴求以及情感需要，并且不斷提高人力資源產(chǎn)品體驗價值。提高人員體驗并不是需要更多資金，需要設(shè)計更加注重感情、更有個性、更細(xì)致的人力資源產(chǎn)品，因此，人力資源未來發(fā)展過程中相關(guān)管理人員不僅是人性大師，也是數(shù)字大師，不但應(yīng)該重視數(shù)據(jù)，也應(yīng)該充分理解人。

（五）跨界思維，管理人力資源，網(wǎng)狀化價值創(chuàng)造

跨越邊界管理人力資源，盡可能做細(xì)做精，建立網(wǎng)狀人力資源管理價值鏈，向上分析的時候，人力資源管理需要能夠整體對接企業(yè)所有業(yè)務(wù)；向下分析的時候，需要時刻重視企業(yè)員工實際規(guī)范需求。向外分析的時候，應(yīng)該打破傳統(tǒng)方法，及時交換外界和組織信息。向內(nèi)分析的時候，應(yīng)該保證能夠更加獨特化、精細(xì)化、專場化數(shù)據(jù)信息。向右向左分析的時候，保證能夠合理支撐業(yè)務(wù)需求，盡可能扮演好相關(guān)角色。

（六）建立共贏生態(tài)系統(tǒng)，實施人力資本合伙人制度

企業(yè)發(fā)展過程中合理應(yīng)用人力資本，應(yīng)該首先實施投資，并且在企業(yè)智慧決策以及分配剩余價值的時候融入人力資本。不少企業(yè)在盡心人力資源決策的時候不在依靠成本，應(yīng)該更加重視人力資本的重要性。因此，在人員利益的基礎(chǔ)上建立人力資源策略來建立勞資體系以及利益價值生態(tài)和平臺，實施人力資本合伙人制度，達到共享利益的目的。以此應(yīng)該建立跨邊界整合人力資源的框架，依據(jù)外包方式來進行日常人力資源工作。例如，華為企業(yè)取消了酬薪經(jīng)理、考評經(jīng)濟等崗位，建立小組長，也就是所說的去職位化，然后建立微認(rèn)可、微創(chuàng)新、微團隊、為招聘的管理方式。

（七）去中心化與員工主動經(jīng)營與管理

一般來說，以往企業(yè)都是使用串聯(lián)系統(tǒng)，但是看在不斷發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，企業(yè)開始建立并聯(lián)式、網(wǎng)狀有機生態(tài)系統(tǒng)。傳統(tǒng)模式已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展核心，組織內(nèi)部也不會繼續(xù)界定員工，保證所有人都能夠完全展現(xiàn)自身價值和作用。例如，海爾集團提倡的企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)、溝通無極限、管理無邊界、員工自主經(jīng)營的企業(yè)模式。此外，開始分散企業(yè)組織話語權(quán)以及權(quán)威，傳統(tǒng)的企業(yè)話語權(quán)是單一的、自上而下的分配系統(tǒng)?；诨ヂ?lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，最接近企業(yè)價值、最接近客戶的就擁有更多話語權(quán)，并且成為企業(yè)核心。例如，微軟公司現(xiàn)在已經(jīng)拋棄員工分級制度，所有員工都可能成為核心，也就是去中心化。

三、結(jié)語

綜上所述，不能單單從表面理解人力資源創(chuàng)新模式，應(yīng)該更加深入分析，建立更加精細(xì)化的能力體系和職位體系，為以后發(fā)展提供保證和基礎(chǔ)。

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