城市軌道交通項目管理問題研究

袁永博 張兆翔

摘 要：城市軌道交通對于實現(xiàn)城市功能定位具有重要意義。運用項目集管理理論，系統(tǒng)分析軌道交通管理中的各個職能管理模塊，并以此為依據(jù)，構(gòu)建軌道交通管理模型。同時，分析某市軌道交通現(xiàn)有管理模型并對其進(jìn)行改進(jìn)。最后，應(yīng)用結(jié)構(gòu)熵算法計算原有模型和改進(jìn)模型的時效熵、質(zhì)量熵，驗證模型改進(jìn)的結(jié)果。此項研究對于軌道交通建設(shè)管理具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：城市軌道交通；組織架構(gòu)；項目集管理；結(jié)構(gòu)熵算法

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）15-0127-07

引言

城市軌道交通作為特大型的基礎(chǔ)實施項目，對于拉動經(jīng)濟發(fā)展、緩解交通狀況、實現(xiàn)城市功能、引導(dǎo)城市空間合理布局起到了重要的作用[1]。建設(shè)管理作為軌道交通管理的重要組成部分，是實現(xiàn)其功能的先決條件。建設(shè)過程中，其組織管理模式工程得以順利建成的重要因素。建立職能全面、權(quán)責(zé)清晰的組織模型，理清管理機構(gòu)、各職能部門、甲方代表之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，明確各方職責(zé)，對于推進(jìn)項目的順利建設(shè)有著重要的促進(jìn)作用[2]。

一、城市軌道交通管理模型構(gòu)建

（一）項目集管理的含義及分類

項目集管理：項目集管理是對一個項目集采取集中式的協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)這個項目集目標(biāo)。

項目集管理工作領(lǐng)域：項目集管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定特定的與項目集管理相關(guān)的內(nèi)容。它包括12大工作領(lǐng)域，其中有項目集整合管理、范圍管理、時間管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、財務(wù)管理、干系人管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、項目集治理[3]。

除一般項目集管理模塊以外，軌道交通項目還有一部分特有的管理領(lǐng)域，分類匯總（見表1）。

（二）城市軌道交通項目綜合管理模型構(gòu)建

按照城市軌道交通項目建設(shè)的各項管理模塊，結(jié)合常規(guī)模式下的部門設(shè)置，將各個模塊管理部門化（見下頁圖1）。

審計與財務(wù)中心：成本管理、財務(wù)管理、整合管理；項目指揮中心：整合管理、項目集治理、范圍管理；質(zhì)量安全環(huán)境管理部：質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理；合同管理部：合同管理；辦公室：溝通管理、人力資源管理、干系人管理；風(fēng)險管理部：風(fēng)險管理、干系人管理；工程部：質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、時間管理、采購管理；戰(zhàn)略規(guī)劃委員會：項目集治理、范圍管理；機電裝備部：質(zhì)量管理、采購管理、時間管理；黨群部：人力資源管理；前期管理部：拆遷管理[5]。

其中，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會是總體規(guī)劃部門；項目指揮中心是集成管理部門；其他部門為普通職能管理部門。根據(jù)其運作機理，可得出組織管理運作模型（見下頁圖2）。

整體模型分為四層運作。最內(nèi)層為工程建設(shè)全生命周期PBS，在地鐵工程中，即為需要完成的全部工作[6]；第二層為集成管理模塊，由項目指揮中心負(fù)責(zé)，對于職能部門、甲方代表/承包商的信息統(tǒng)一收集、集中分析、綜合協(xié)調(diào)，保證工程項目在整體上順暢、順利地進(jìn)行與完成[7]；第三層為普通職能管理模塊，質(zhì)量安全環(huán)境管理部、前期管理部、機電裝備部、風(fēng)險管理部、工程部、審計與財務(wù)中心、合同管理部分別就各自負(fù)責(zé)的專業(yè)模塊收集信息、形成方案，并最終匯總到項目指揮中心；最后一層是戰(zhàn)略規(guī)劃模塊，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會站在最高層面上分析整個工程項目建設(shè)過程，為工程項目整體實施提供智力支持同時，軌道交通項目涉及層面較廣，應(yīng)設(shè)立黨群部集中思想管理。此外，軌道交通建設(shè)中政府及主管部門也會發(fā)揮宏觀的管理職能，在整體的管理模型中還應(yīng)該有所體現(xiàn)。

二、某市城市軌道交通管理模式優(yōu)化

（一）某城市軌道交通項目管理模式現(xiàn)狀

某城市軌道交通項目自2009年開工，至今為止已經(jīng)完成兩條線路的施工。

管理架構(gòu)：宏觀層面上，市人民政府整體上指導(dǎo)建設(shè)工作；中觀層面上，由市政府下設(shè)的軌道交通管理辦公室負(fù)責(zé)項目的宏觀規(guī)劃、整體指導(dǎo)；落實層面上，由軌道辦公室管理的地鐵公司負(fù)責(zé)工程項目的全生命周期建設(shè)管理。

某市地鐵公司下設(shè)總工辦、辦公室、工程部、設(shè)備材料部、質(zhì)量安全管理部、預(yù)算管理部、財務(wù)部、動遷部、規(guī)劃發(fā)展部、招標(biāo)合同部，具體職責(zé)（見表2）。

在現(xiàn)場管理方面，土建施工、機電裝修部分均有現(xiàn)場甲方代表。土建部分每標(biāo)段一人，每線路12人左右，歸工程部管理；機電部分每線路平均5人左右，歸機電裝修部統(tǒng)一管理。甲代主要職責(zé)為代表甲方與承包商對接，具體管理施工過程中出現(xiàn)的各類問題。同時，除歸口管理部門外，由于工作需要，甲代同時還會與招標(biāo)合同部、總工辦、預(yù)算管理部、質(zhì)量安全管理部發(fā)生搭界關(guān)系。由此，可以得出某市地鐵管理模型（見圖3）。

（二）某城市軌道交通項目管理模式問題分析

1.管理接口過多。地鐵建設(shè)過程中，土建施工/機電裝修部分的甲方代理均需要對接質(zhì)量安全部、預(yù)算管理部、招標(biāo)合同部等一系列管理部門。各部門由于管理內(nèi)容不同，決策時側(cè)重點不相符合，缺少一個統(tǒng)一指揮調(diào)配的強力部門，容易導(dǎo)致甲方代理協(xié)調(diào)工作量大、建設(shè)效率偏低的情況。

2.重要模塊未被單獨考慮。風(fēng)險管理作為重要的職能部分，其中包含風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險規(guī)避等過程。在地鐵項目施工過程中，工程風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、政策風(fēng)險均應(yīng)被著重考慮，防止在建設(shè)過程中出現(xiàn)問題；地鐵項目工程量大，涉及到的財產(chǎn)總量也大，黨對于工程項目管理人員的教育、培養(yǎng)、約束也應(yīng)被加以考慮。

3.部門功能設(shè)置不科學(xué)。從部門設(shè)置上，設(shè)備材料部負(fù)責(zé)設(shè)備系統(tǒng)的采購與驗收，機電裝修部負(fù)責(zé)整體安裝、地盤管理工作，管理內(nèi)容上可以合并；財務(wù)部負(fù)責(zé)投資融資、臺賬管理，預(yù)算管理部負(fù)責(zé)工程款支付、簽證更等內(nèi)容，相互間搭界較多，職能上也有合并的空間。工程部主要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理，總工辦負(fù)責(zé)設(shè)計、勘察物探，地鐵工程中，隧道、高架橋等工程設(shè)計施工接口復(fù)雜，協(xié)調(diào)工作量大，管理職能上交叉較多。

（三）某城市軌道交通管理模式優(yōu)化

根據(jù)前文構(gòu)建的組織模型，提出修改意見：

1.減少管理接口。（1）增設(shè)項目指揮中心，負(fù)責(zé)工程項目的集成管理，對于現(xiàn)場甲方代理上報的信息集中分析、綜合協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮，保證工程項目在整體上順暢、順利的進(jìn)行與完成。（2）機電裝修部與設(shè)備材料部合為機電裝修部。（3）財務(wù)部與預(yù)算管理部合并，在此基礎(chǔ)上成立為審計與財務(wù)中心。整合財務(wù)分析、投融資、工程支付、預(yù)算決算等內(nèi)容。（4）將原有的工程部與總工辦合并，負(fù)責(zé)設(shè)計、勘察與施工的統(tǒng)一管理。

2.增加管理內(nèi)涵。（1）增設(shè)風(fēng)險管理部，組織其他部門對于工程中投融資、設(shè)計、施工等風(fēng)險進(jìn)行識別、分析、處理。（2）將原有的規(guī)劃發(fā)展部擴大為戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，對于項目發(fā)展做遠(yuǎn)期層面的規(guī)劃。（3）增設(shè)黨群部，突出黨對于管理人員的指導(dǎo)。

在該模型中，項目指揮中心負(fù)責(zé)工程項目的統(tǒng)一指揮，各職能部就各自負(fù)責(zé)的專業(yè)模塊收集信息、形成方案，并最終匯總到項目指揮中心；由于項目指揮中心具有管理上的集成性，可以適當(dāng)減少甲方的代表的數(shù)量，機電部分減少為3名，土建部分減少為5名。同時，甲方代表在指揮上統(tǒng)一歸屬于項目指揮中心管理，在業(yè)務(wù)上受財務(wù)與審計中心、風(fēng)險管理部、質(zhì)量安全管理部、合同管理部、工程部、機電裝修部指導(dǎo)。由此，可以得出城市軌道交通項目綜合管理圖（見圖4）。

三、基于結(jié)構(gòu)熵算法的實證分析

（一）結(jié)構(gòu)熵算法的含義

應(yīng)用結(jié)構(gòu)熵模型，計算綜合組織模型與原模型的時效熵、質(zhì)量熵，得出兩個系統(tǒng)的有序度，對得出結(jié)論予以驗證。熵最初是法國物理學(xué)家克勞修斯在1865年提出的，用以表示宏觀自發(fā)過程所具有的不可逆性；目前有質(zhì)量熵、時效熵、柔性熵等維度。城軌項目中，主要從質(zhì)量、時效兩方面考慮[8～12]。

1.組織系統(tǒng)的時效R1：假設(shè)系統(tǒng)有n個要素，m個層次，系統(tǒng)間只有上下級間的交流。

（1）聯(lián)系長度的確定。上下級部門的最短聯(lián)系長度，直線相連的為1，每中轉(zhuǎn)1次長度加1，即為Lij。

（2）微觀態(tài)總數(shù)。微觀態(tài)總數(shù)A1為系統(tǒng)演變成某一種狀態(tài)可能的途徑數(shù)叫作狀態(tài)的微觀態(tài)總數(shù)，A1=Lij。其中，i、j為系統(tǒng)中元素的編號，即位組織架構(gòu)途中各個部門的編號（i，j=1，2，3...n）。

（3）時效微觀態(tài)實現(xiàn)概率。即為每個微觀態(tài)出現(xiàn)的概率。P1（ij）為系統(tǒng)第i，j個元素聯(lián)系時時效微觀態(tài)出現(xiàn)概率。P1（ij）=Lij/A1。

（4）每個元素的時效熵。H1（ij）為元素i與j間的時效熵，H1（ij）=-P1（ij）log2P1（ij）。

（5）系統(tǒng)的總時效熵。即為系統(tǒng)內(nèi)所有上下級之間聯(lián)系產(chǎn)生的時效熵，H1=H1（ij）。

（6）系統(tǒng)的最大時效熵。系統(tǒng)中時效熵可能達(dá)到的最大值，H1m=log2A1。

（7）系統(tǒng)的時效。即為系統(tǒng)最大時效熵與系統(tǒng)總時效熵之間的數(shù)量關(guān)系，R1=1-。

由此可以測量組織中上下級之間信息傳播速度。

2.組織系統(tǒng)的質(zhì)量R2：質(zhì)量熵描繪的是組織中信息傳播的重要因素之一。當(dāng)一個元素接受信息的接口過多，自然就會引起傳播質(zhì)量的下降。

（1）聯(lián)系跨度。即為系統(tǒng)中和該元素有直接聯(lián)系元素的數(shù)量，在這里表示為Ki，測量的是系統(tǒng)中信息傳遞不確定性的大小，它既包括縱向的命令鏈條，也有橫向的信息。

（2）微觀態(tài)總數(shù)A2=Ki。其中，i為系統(tǒng)中的各個組成元素，其余與時效熵計算方法一樣。

3.系統(tǒng)的有序度R：即為系統(tǒng)整體上的運行情況。從質(zhì)量和時效兩個層面綜合考慮的結(jié)果，R=R1+R2。

（二）基于結(jié)構(gòu)熵算法的模型計算

將軌道交通原有組織模型與綜合組織模型抽象成點、線連接，可得圖5和圖6。

將上頁圖5和圖6帶入到結(jié)構(gòu)熵模型中計算，可得（見表3至表7）。

從表中可以看出，改進(jìn)模型中的系統(tǒng)時效、系統(tǒng)質(zhì)量均大于原有模型，這說明改進(jìn)的管理模型有助于提高組織效率、實現(xiàn)工程目標(biāo)。

結(jié)論

工程目標(biāo)的實現(xiàn)需要構(gòu)建合理的組織方式，保障組織的良好運行。本文通過項目集管理理論的引入，系統(tǒng)分析了城市軌道交通項目中各類職能管理模塊，并將管理領(lǐng)域部門化，提出了軌道交通項目綜合管理模型；分析了某市現(xiàn)有管理模型中存在的若干問題。同時，充分結(jié)合管理實際，提出了改進(jìn)思路，解決建設(shè)過程中資源分配困難、運作模式不暢的問題。最后，用結(jié)構(gòu)熵算法計算改進(jìn)模型與某城市原有模型的時效熵、質(zhì)量熵，證明了改進(jìn)結(jié)果，對于工程效率的提高起到了一定的積極作用。

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[責(zé)任編輯 陳鳳雪]