海爾的成長之路

Bill Fischer

消費者總是對這家中國電器制造商趨之若鶩，即便它在擴張世界版圖的過程中不斷地重塑著自我。

從QQ空間到騰訊微博，直至其他社交平臺，你會發(fā)現(xiàn)一共有3000萬回復(fù)指向了這樣一個簡單的問題：“你需要什么樣的空調(diào)？”而在這場逾67萬人參與討論的網(wǎng)絡(luò)對話當(dāng)中，你當(dāng)然會發(fā)現(xiàn)一些“涼”的答案，或者更準(zhǔn)確地說，是“涼而不冷”。這一從網(wǎng)上眾多回復(fù)中所析出的概念，最終成為了海爾2014年推出的高級家用冷熱空調(diào)及空氣凈化一體機“天樽空調(diào)”的品牌標(biāo)語。許多亞洲消費者并不喜歡傳統(tǒng)空調(diào)溫控制冷的效果。他們更傾向于“涼，而不冷”。當(dāng)然這一概念不僅僅是關(guān)乎溫度。在中國，大多數(shù)空調(diào)制造的冷氣往往十分干燥并攜帶著灰塵，設(shè)備工作的噪音也十分之大，有的也容易成為傳播疾病的溫床（細菌可以在空調(diào)系統(tǒng)內(nèi)生存）。更加重要的是，這些設(shè)備看起來，呃，就是普通的空調(diào)。

天樽空調(diào)則毫無上述缺陷。這款方尖碑造型的裝置帶有一個小型風(fēng)洞，直接從所在房間內(nèi)部吸取空氣。它還連接了互聯(lián)網(wǎng)，這樣消費者在回家路上就可以通過他們的智能手機預(yù)先給房間升降溫。也許有的顧客會樂于看到空調(diào)上的光環(huán)隨著空氣質(zhì)量提升由紅變藍的效果，但是他們并沒有意識到自己需要這個功能。一旦他們親眼見證之后，便立刻著迷其中。這款產(chǎn)品所瞄準(zhǔn)的消費人群在此之前沒有引起東西方任何一家公司的注意，而他們所代表的很可能遠不止一個小眾市場。

通過對消費者多方面深層次的洞悉，海爾在設(shè)計制冷設(shè)備的過程中踐行了自身的核心準(zhǔn)則：“客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”，即必須通過給予客戶最需要的（但不一定是他們意識到能實現(xiàn)的）來塑造企業(yè)未來。甚至在中文廣告宣傳中啟用“涼而不冷”標(biāo)語的這一決定就反映了這一準(zhǔn)則。這是用戶自己的話，而不是市場營銷專家憑空構(gòu)想出的口號。

同樣突破陳規(guī)的是這款設(shè)備誕生過程的跨功能本質(zhì)。當(dāng)市場部員工還在整理用戶網(wǎng)上交流的觀點時，制造部已經(jīng)開始考慮其對生產(chǎn)的影響，采購部則開始就供貨可行性直接與供應(yīng)商展開對話，而售后部門也在制定相應(yīng)的跟進計劃。正是由于他們從一開始就緊密工作在一起，所以各部門經(jīng)理才能一致前進，并在可能的不協(xié)調(diào)發(fā)生時及時處理。這樣，產(chǎn)品在設(shè)計并研發(fā)后就能夠盡快推向市場，而不是等待每個部門把工作完成后再把成果“扔過隔墻”，交給下一個部門。與此同時，各個公司職能部門的代表則直接與顧客展開對話，從而為公司的消費洞察能力增加一個嶄新的響應(yīng)維度。

海爾迅速推出天樽空調(diào)的動作是公司自上世紀(jì)九十年代末期起運行軌跡的一個縮影。公司以下述幾個與眾不同的能力著稱：對消費需求的精確理解能力，尤其是在中國和其他新興市場；能夠快速創(chuàng)新生產(chǎn)滿足消費者需求電器的能力；在復(fù)雜的中國市場環(huán)境中所磨練出的管理復(fù)雜經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力；以及包括能夠按客戶所需規(guī)格實現(xiàn)交付的自動化工廠在內(nèi)的高度執(zhí)行能力。這些特質(zhì)在中國尤其有效，并得以幫助海爾在此戰(zhàn)勝惠而浦和美泰克等更有經(jīng)驗的家電公司。實際上，海爾的卓越實力，特別是其強調(diào)“我們能做什么和我們是誰”而不是“我們賣什么和我們?nèi)绾斡钡睦砟睿宫F(xiàn)出了那些成立于新興經(jīng)濟體、意圖在全球范圍內(nèi)獲得成功的公司所必備的素質(zhì)。

海爾的能力體系

海爾是思略特關(guān)于獨特能力及其一致性研究項目中所詳細分析的十二家公司之一。

價值主張：海爾在市場中的競爭方式（價值主張）自張瑞敏上世紀(jì)八十年代中期成為海爾首席執(zhí)行官后得以逐漸拓寬。公司首先充當(dāng)了行業(yè)領(lǐng)軍者的角色，依靠其品質(zhì)口碑在中國長期保持著市場份額優(yōu)勢。隨后他們轉(zhuǎn)型為一家定制型公司（按客戶需求改進產(chǎn)品）和方案供應(yīng)商（幫助消費者解決水質(zhì)和家裝問題）。現(xiàn)在的海爾不僅出售家用電器，也提供相關(guān)服務(wù)，以適應(yīng)中國消費者的需要，而在其他市場則更是如此。海爾通過精于以下四類分化能力來展現(xiàn)其競爭方式。

海爾是目前世界上成長最為迅速的家電供應(yīng)商。自2011年起，海爾始終穩(wěn)坐世界范圍內(nèi)白色家電市場的頭把交椅。隨著其在華高檔品牌卡薩帝的推出以及在美日歐影響力的與日俱增，這家市值380億美元的公司已經(jīng)擺脫了價值決定價格的小眾家電市場，轉(zhuǎn)而與知名公司的一線品牌直接競爭。這是通過維持一個連貫一致并極具實力的公司來實現(xiàn)的。海爾始終如一地堅持為消費者解決困難的企業(yè)核心價值觀，并以創(chuàng)造力和熱情持續(xù)重塑著自身。

客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力

海爾的成功在很大程度上要直接歸功于張瑞敏，他自1984年起任職公司首席執(zhí)行官。在三十年的任期中，他所專注打造的客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力既能為公司帶來穩(wěn)定，也同樣可以推動海爾渡過變革期。正是憑借張瑞敏的提議，海爾才從未將自身僅僅定位于產(chǎn)品制造商，而是作為一個客戶問題的解決方案提供者。在最初的那段時間，這種理念意味著國產(chǎn)商品的質(zhì)量和可靠性帶到了全新的高度。隨后，它為海爾帶來了更加細致的定制化生產(chǎn)和全新的服務(wù)類型。正是因為這一理念簡單易懂而又經(jīng)久不變，所以它才能成為所有員工在決策時的可靠指南，即便是面對新科技與新競爭者這類顛覆性的市場挑戰(zhàn)時亦是如此。

為了達成自身目標(biāo)，海爾持續(xù)培養(yǎng)并嘉獎高質(zhì)量人才。公司如同一塊磁石，一直吸引著中國最有才華的工程師與商業(yè)精英。在中國的社會與文化環(huán)境之中，海爾的手段尤其值得關(guān)注。當(dāng)張瑞敏最初掌舵之時，這個國家才剛剛自毛澤東的思維模式中展露出來，成功依賴于企業(yè)家個人的努力、承認(rèn)個體的不同之處和論功行賞這類概念還相對陌生。海爾在培訓(xùn)員工和呼喚創(chuàng)新方面投入了大量的工作，尤其是對一家中國公司而言。

盡管海爾已經(jīng)取得了成功，也滿足于自八十年代起就未曾改變的核心價值（以及CEO），他們卻從不自滿。張瑞敏很早就證實過變革會是一種生活方式，而不是某些即將劇終的劇集所必然經(jīng)歷的大結(jié)局?！拔覀兾ㄒ凰木褪俏覀円粺o所知”，張瑞敏說，“如果你無法超越自己，你終將被其他人超過?！?/p>

事實上，海爾已經(jīng)對自己進行了至少四次徹底改造。第一次發(fā)生在上世紀(jì)八十年代期間，當(dāng)時公司決定從產(chǎn)品質(zhì)量上凸顯公司差異。第二次發(fā)生在九十年代，則是采用客戶響應(yīng)創(chuàng)新，開始（但不限于）制造滿足客戶特殊要求的商品。第三次在新世紀(jì)之初，打造了自下而上的組織結(jié)構(gòu)，讓自主管理的團隊進行決策。第四次變革則仍在進行，海爾正將自己重新打造為一個真正基于互聯(lián)網(wǎng)、面向全世界的公司。類似舉措此前就少有公司嘗試，更不用談實現(xiàn)了。

張瑞敏并不是獨自發(fā)展出了這套管理方法。從一開始起，他就展示出了對于高效管理的強烈熱情，并研究了前沿學(xué)者和觀察家的著作，尤其是杰出的管理學(xué)作家彼得·德魯克。他從德魯克那里學(xué)習(xí)了很多，比如經(jīng)商的目的并不是贏利本身，而是吸引并滿足顧客的需求。如果一名顧客能夠被更好的產(chǎn)品或服務(wù)所爭取，那么對其他人也是一樣。這就好比機構(gòu)的股東能被增長的利潤所贏取，而雇員總能被上升的收入打動。在青島與張瑞敏及其同僚們的會面可能會采取管理研討會的形式；訪問者也會受到有關(guān)海爾管理革新的無休止提問。張瑞敏自己常常會做筆記，并且頻繁地將這些理念應(yīng)用到海爾上一先是小范圍實驗，隨后推廣到整個公司。

打造優(yōu)質(zhì)品牌

海爾成立于二十世紀(jì)三十年代，在八十年代張瑞敏妙手回春之前，一度接近破產(chǎn)。在那時，西方家電市場在持續(xù)增長35年后，需求已經(jīng)趨于放緩。西方制造商為了彌補業(yè)績，紛紛向新興的中國市場投來熱望的眼光。當(dāng)時大多數(shù)中國家庭都缺乏基本的家用電器，而本土廠商所能提供的產(chǎn)品既缺乏吸引力也無法滿足基本的質(zhì)量要求。憑借強勢的品牌效應(yīng)和相對精良的工藝（全自動冰箱和微波爐剛剛引入市場），海外制造廠商相信他們會在廣州、北京、上海這些城市享受一段輕松時光。

但是中國本土的廠商卻通過大幅降價來瘋狂地捍衛(wèi)國內(nèi)市場。絕大多數(shù)國外競爭者，甚至幾家嶄露頭角的國內(nèi)制造商都無法與之抗衡。通用電氣公司由于預(yù)見到了價格戰(zhàn)，直接選擇放棄進入中國市場。其中一家贏下這輪大戰(zhàn)的公司就是青島家用電器公司，這是一家生產(chǎn)洗衣機等多種家電設(shè)備的小公司，當(dāng)時剛剛涉足冰箱業(yè)。在此后的多年間，公司對名稱多次更改，但卻總是坐落于青島這一位于北京和上海之間的海港城市。

由于正值中國對于冰箱需求強勁的階段，海爾的產(chǎn)品幾乎全線脫銷。當(dāng)年的中國消費者對于產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)期相當(dāng)之低，甚至新產(chǎn)品買回來就做好了報修的準(zhǔn)備。即便如此，公司還是瀕臨危機。產(chǎn)品線的月交付量只有80臺左右，其中許多還無法工作。工廠破敗異常，以至于員工被告知不要躺在地上休息，而供暖還要靠燒墻取火。在連續(xù)三位總經(jīng)理迅速下臺之后，35歲的副經(jīng)理張瑞敏被要求尋找合適的接班人。遍尋無果的張瑞敏最終勉為其難自己接下了這個擔(dān)子。這一無心插柳之舉后來被證明是幸運的。張瑞敏頗有遠見地預(yù)測到了中國中產(chǎn)階級的崛起，以及大眾對于冰箱和其他一系列高端名牌創(chuàng)新產(chǎn)品的興趣。這些產(chǎn)品將由中國制造，卻足以匹敵乃至超越其西方競爭對手。

就在張瑞敏接任不久，一名顧客就向工廠寫了一封信抱怨冰箱的毛病，這開啟了張瑞敏職業(yè)生涯中最為著名的篇章之一。“我把品控的人帶到了倉庫里，”張瑞敏后來回憶道，“倉庫里剛好有400多臺冰箱。我們一個一個進行檢查。一旦有任何問題，我們就把它們拉出來。最后一共拉出來76臺故障冰箱。我想要改變（對我們產(chǎn)品質(zhì)量的）看法。如果產(chǎn)品離開了工廠，它們必須是一流的?！?/p>

張瑞敏帶領(lǐng)著半信半疑的員工將76臺有缺陷的冰箱帶到工廠外的大街上一字排開，然后用大錘當(dāng)眾把它們砸成了碎片。他們都清楚他本可以把冰箱都賣掉，或者惠贈給當(dāng)?shù)氐墓賳T。然而傳遞的信息已經(jīng)很明顯了。青島家用電器公司再也不會生產(chǎn)無法讓他們引以為傲的產(chǎn)品。相反，他們會打造替消費者解決困難的電器。第一個問題就是國產(chǎn)冰箱的不可靠性和低劣質(zhì)量。

不久之后的1985年，這家公司就和德國制造商利勃海爾建立了合資企業(yè)，并就此接觸到先進技術(shù)。他們將公司更名為青島一利勃海爾，以期博得德國制造的品質(zhì)與威望。在1992年，公司通過重新命名為海爾強化了這種聯(lián)系。即便在合資終止之后，這一名稱仍然保留下來。海爾，作為德語詞Liebherr后半截的中文音譯，被選為公司名稱，部分是因為這一名稱便于記憶，而且在漢語和英語中都很悅耳。

在公司的首次改革中，不少互助強化措施與精細管理決策為日常實踐提供指導(dǎo)，最終讓轉(zhuǎn)變更易于被接受。例如，張瑞敏著手打造了一套注重績效與追責(zé)的思維模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。他從提質(zhì)運動中借鑒了許多慣例與實踐以實現(xiàn)持續(xù)的改良。在二十世紀(jì)八十年代中期，這是首次在日本以外的產(chǎn)業(yè)中觀察到這一現(xiàn)象。張瑞敏還通過名為“全方位優(yōu)化管理（OEC）”的系統(tǒng)實現(xiàn)工資與績效掛鉤，這一方式在中國前所未見。每天員工都要用紙筆記錄質(zhì)檢結(jié)果，產(chǎn)出直接對應(yīng)工資。這為公司給“每人、每天、每件事”設(shè)立目標(biāo)與管理成果提供了一個簡便的方式，同時也可以激勵員工持續(xù)挑戰(zhàn)自己先前的表現(xiàn)。

在接下來的30年里，OEC的運作能力為海爾贏得了行為學(xué)專家喬治·科里瑟（George Kohlrieser）、蘇珊·戈茲沃西（Susan Goldsworthy）和鄧肯·庫姆（Duncan Coombe）口中用于大膽變革的“堅實基礎(chǔ)”。舉例來說，公司設(shè)法專注于零瑕疵的物流，從而實現(xiàn)了低存貨量、短供貨期和低運營資本的結(jié)果。在之后的數(shù)年中，盡管新的商業(yè)模式不斷被引進，OEC所帶來的自律化思維卻從未被拋棄。與此相反，這種思維在種種雄心壯志之下不斷擴張，員工們已經(jīng)習(xí)慣于一步一腳印，最終達致豐功偉績。

夾縫創(chuàng)新者

在上世紀(jì)九十年代末期，一位中國鄉(xiāng)下農(nóng)民向海爾抱怨他的洗衣機總是積滿灰塵，無法正常運轉(zhuǎn)。當(dāng)?shù)胤咒N商派遣的技術(shù)人員抵達農(nóng)民家中后，發(fā)現(xiàn)他不僅用洗衣機來洗衣服，還會用來清潔地瓜。當(dāng)時農(nóng)業(yè)市場早已被批準(zhǔn)在國內(nèi)開放，而干凈的蔬菜往往能賣到更好的價錢。維修人員立即向海爾總部匯報了當(dāng)?shù)剡@一愈發(fā)普遍的情況。受此啟發(fā)，公司很快發(fā)行了一款蔬菜洗衣機，旨在應(yīng)對清洗薯類時的額外灰塵與泥土。

在同一時期，海爾的研究員發(fā)現(xiàn)許多中國人與西方消費者并不一樣，喜歡每天在家手洗內(nèi)衣。他們認(rèn)為把內(nèi)衣和其他衣服與公用洗衣機分開顯得更加衛(wèi)生與謹(jǐn)慎。針對消費者此類需求，海爾推出了一款小型低功耗洗衣機“小神童”，能夠輕松適應(yīng)狹小擁擠的市區(qū)公寓。這款洗衣機最終非常暢銷，尤其是在有新生寶寶的家庭中。

這些事件開啟了海爾的第二階段改造：全新的客戶響應(yīng)創(chuàng)新模式。改造非常及時，因為此時質(zhì)量已不再是國內(nèi)的重要區(qū)分指標(biāo)了，其他公司已經(jīng)迎頭趕上。張瑞敏在來之不易的工作紀(jì)律和與之伴生的績效工資制度的基礎(chǔ)上，建立消費者與員工的聯(lián)系。而為了徹底瓦解他所稱的各職能部門間的“隱形墻壁”，張瑞敏將具體的項目指派給了一個個由不同部門人員所組成的小組。他通過引入“市場鏈”（基于麥克爾·波特的價值鏈理論）回避了這種矩陣結(jié)構(gòu)中的沖突。這一鏈條使得海爾的所有個人，無論其職能，都可以將他們的動作直接追蹤至市場。這些市場鏈取代了獨立的職能部門，成為核心單位。

這也是張瑞敏將海爾打造成一個全球企業(yè)的階段。他采用了毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，也就是通過率先占領(lǐng)競爭較少的小眾產(chǎn)品市場來增強實力。公司充分利用了自身客戶響應(yīng)創(chuàng)新的優(yōu)勢。1997年，在意識到美國大學(xué)生宿舍的需求后，海爾在美國推出了迷你電冰箱。2004年，海爾又推出了酒類冰箱。2000年前后海爾連本帶利的賭博最終讓其成功躋身美國主流家電制造商。與此同時，海爾還在巴基斯坦銷售著專為清洗厚重長袍研發(fā)的特大號洗衣機。

所有此類增長的幕后關(guān)鍵都是海爾以客戶為中心的運營體系?；谙M需求的迅速創(chuàng)新，正如2014年發(fā)布的天樽空調(diào)那樣，已經(jīng)屢見不鮮，因為各部門都在并行工作。公司研發(fā)、市場和銷售問的緊密結(jié)合模式在美國市場同樣行之有效。美國的研發(fā)工程師在設(shè)計新產(chǎn)品的過程中被要求與顧客直接對話，而他們的工資也取決于所設(shè)計產(chǎn)品的銷售業(yè)績。

親密度和企業(yè)家精神

在2005年，張瑞敏意識到多數(shù)海爾在國內(nèi)的競爭者也已達到了可以接受的售后響應(yīng)水平，公司必須在價值主張上再一次進行創(chuàng)新。他認(rèn)為海爾苦于生產(chǎn)新商品時不必要的滯后與產(chǎn)量預(yù)估，尤其是在估測錯誤的時候，代價十分高昂。而這一后果應(yīng)該通過增進對消費者需求的密切認(rèn)知來盡量避免。員工現(xiàn)在必須比顧客還要了解他們自己，或者，按張瑞敏的話來說，“實現(xiàn)用戶零距離”。

親密度比響應(yīng)能力要更加復(fù)雜，第三次變革要求員工更加貼近顧客。由此海爾將他們的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樵S多名為“自主經(jīng)營體”的自組織工作單位。他們最關(guān)鍵的三個功能，市場、設(shè)計、生產(chǎn)，現(xiàn)在都應(yīng)當(dāng)直接面向顧客。與指導(dǎo)員工應(yīng)當(dāng)做什么不同，自主經(jīng)營體的經(jīng)理為員工提供服務(wù)，給予他們在滿足顧客需求時所需要的資源與指導(dǎo)。這一結(jié)構(gòu)最小化了上級層面決策的制約，使公司更適應(yīng)新興市場的需求。張瑞敏甚至宣布這次組織模型的轉(zhuǎn)變即便有業(yè)績和利潤下滑的預(yù)兆也要進行下去。為了成功，即使必須動用之前所獲的利潤也要在所不惜。

這一新結(jié)構(gòu)被證明是成功的，而自主經(jīng)營體仍然是海爾最基本的組織單元。每一個經(jīng)營體由10到20個人的團隊組成——有時集結(jié)于一個地方，而有時是虛擬在線——團隊成員來自不同的智能崗位并因為一個特殊任務(wù)集聚在一起，并采取損益問責(zé)制。他們擁有自己獨立的會計核系統(tǒng)，雇傭和解聘員工、設(shè)置費用內(nèi)部規(guī)則以及獎金分配方面的完全自主權(quán)，并可作出通常由獨立職能部門來形成的運營決策。

海爾分三級組織自主經(jīng)營體。第一級自主經(jīng)營體的任務(wù)是直面市場，理解顧客需求，為顧客提供適合的產(chǎn)品。第二級自主經(jīng)營體負責(zé)支持第一級，為他們提供資源與指導(dǎo)。第三級自主經(jīng)營體的管理者是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或職能部門經(jīng)理，他們負責(zé)制定公司戰(zhàn)略，確立全組方向。一個典型的一級自主經(jīng)營體通常由銷售、研發(fā)、市場和財務(wù)人員構(gòu)成。每個人無論其職能，都應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與消費者交流。

對于張瑞敏和其他海爾人來說，這一組織架構(gòu)明確地代表著他們?yōu)榱朔乐辜夹g(shù)變革造成破壞而做出的努力。他們想要確保高管層能夠盡早注意到任何破壞性的、尤其是那些來自內(nèi)部員工的警報，并迅速而輕松地應(yīng)對新局面。這樣，信息在海爾公司由顧客（自上而下）流向協(xié)調(diào)者的時間被最小化了。由于研發(fā)和市場人員在同一個自主經(jīng)營體內(nèi)工作，所以他們會經(jīng)常會唔，尤其是考慮新產(chǎn)品的時候。銷售人員始終保持與顧客密切接觸，所以他們可以以較小的誤差預(yù)估訂單數(shù)量，而不是依賴預(yù)測。產(chǎn)品一旦開始鋪貨，會首先送達等候名單里的顧客，隨后才會覆蓋零售點。借此方式，海爾保持了較低的存貨量，節(jié)約了倉儲花銷和運作資本。

自主經(jīng)營體并不會被永久分配給特定的產(chǎn)品或角色。他們之間存在著內(nèi)部競爭；參與者必須對感興趣的項目進行申請。優(yōu)勝者的選擇標(biāo)準(zhǔn)會基于他們的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)理念、商業(yè)模式的吸引力以及營銷計劃的可行性。例如當(dāng)海爾做出生產(chǎn)三開門冰箱的戰(zhàn)略決策時，所有員工都被邀請通過提交商業(yè)計劃和解釋成功產(chǎn)品模型的方式來競爭項目主導(dǎo)權(quán)。目前，公司價值15億美元的三門冰箱業(yè)務(wù)正是由那次競賽的優(yōu)勝者，38歲的蒲顯開所領(lǐng)導(dǎo)的。他雖然相對年輕，但是憑借對產(chǎn)品創(chuàng)意性的描述而被選中。擔(dān)任這一職位后，隊伍的組建、內(nèi)部生產(chǎn)商和營銷商的尋找都完全取決于他?，F(xiàn)在的他負責(zé)監(jiān)管這個海爾口中的“共同利益集團”。這一集團包括了價值鏈上公司內(nèi)外所有的人員伙伴，他們都承諾協(xié)助他的隊伍。

所有自主經(jīng)營體的活動都通過內(nèi)部合約來維系。例如當(dāng)三門冰箱經(jīng)營體需要中國某一區(qū)域的市場調(diào)研數(shù)據(jù)時，他們會向其他數(shù)家提供這類服務(wù)的營銷經(jīng)營體提出議案，甚至在海爾外部尋找資源。各經(jīng)營體的體長都深知他們不可能閉門造車研發(fā)出最尖端的科技，所以他們樂于接納開放創(chuàng)新的概念，在各個方面與各類組織展開互相合作——這就是海爾為何與世界頂尖院校和研究機構(gòu)合作的緣由。

為了給自主經(jīng)營體提供人才，海爾創(chuàng)造了一個內(nèi)部勞動力市場?，F(xiàn)在，具有合適技能的員工將以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量在恰當(dāng)?shù)臅r間被引向組織的正確崗位。相對于分配固定的工作，公司在考量員工過往貢獻的基礎(chǔ)上，為他們提供了一系列的工作機會?！皩徍说某潭刃枰恍┻m應(yīng)，”負責(zé)為海爾在中國運作零售店的海寧祥集團董事長付海寧說，“一開始，可能是有點痛苦，因為這種不斷挑戰(zhàn)的文化可能會讓你覺得你的所作所為與過往業(yè)績不被賞識。后來你才意識到，這是如何在競爭異常激烈的市場中保持領(lǐng)先地位的必要條件。”

基于網(wǎng)絡(luò)的平臺

在經(jīng)歷再三變革之后，海爾看起來一點也不像傳統(tǒng)意義上的當(dāng)代綜合企業(yè)。它的文化——在堅守其客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力核心原則的前提下，去擁抱而不是抵制變化—是公司目前最重要的資產(chǎn)。

然而張瑞敏今年甚至在質(zhì)疑這種程度的創(chuàng)新是否能夠成功。受到近來網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司成功浪潮的影響，他決定啟動第四次革新，這一次，是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)。在海爾內(nèi)部這叫做“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”。即使是自主經(jīng)營體，上一次變革的重點，也要遭遇劇變。張瑞敏提議廢除當(dāng)前的二級經(jīng)營體，這是目前大多數(shù)中層管理人員的大本營。之后公司將成為一系列平臺的集合，其中的每一個都能依靠相互間的支持與合作應(yīng)對消費者市場中的變化。

海爾的新方法涉及公司的開放，密切合作的對象不僅是客戶，也有世界各地的創(chuàng)新者，甚至包括了競爭對手。“這一平臺可以幫助我們吸引一流的資源，”海爾PAC空調(diào)平臺的研發(fā)總監(jiān)雷永峰如是說，“研發(fā)資源可以基于一所大學(xué)或一家技術(shù)公司。在過去，我們與三菱等供應(yīng)商的關(guān)系可能主要是我們?nèi)ソo他們提出新空調(diào)壓縮機的規(guī)格，而現(xiàn)在，他們可以親眼看到我們的客戶要求。這一直觀的視角能讓他們反應(yīng)更積極，從而協(xié)助我們創(chuàng)新?！?/p>

水質(zhì)凈化則是海爾合作范圍擴張的又一例證。公司通過與以色列的技術(shù)商斯特勞斯集團成立合資公司踏入了這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。斯特勞斯提供了技術(shù)，而海爾則專注于市場、分銷和服務(wù)。隨后海爾擴大了其平臺，接納了許多其他研發(fā)伙伴。例如，他們與陶氏化學(xué)共享了20項水凈化專利。

結(jié)果是海爾達到了一個爐火純青的新境界，遠超以往。例如，該公司現(xiàn)在使用互聯(lián)網(wǎng)來定制產(chǎn)品在中國的售價，無論線下線上?？蛻裟軌蜻x擇產(chǎn)品顏色組合、功能（如冰箱內(nèi)隔板的數(shù)量和布局），還有輔助設(shè)計元素（高端家電上的閃爍圖樣），工廠則按訂單定期生產(chǎn)。這一過程就如同選購汽車配件一樣自由，甚至選擇項還要更多。

互聯(lián)網(wǎng)也使得客戶更愿意購買凈水器。這一產(chǎn)品只通過咨詢銷售。海爾代表接受了專門培訓(xùn)，能夠通過查找復(fù)雜資料來了解各地區(qū)不同的水質(zhì)問題，并針對性地安裝化學(xué)污染物的過濾器。公司的網(wǎng)站上張貼了中國22萬個社區(qū)的水質(zhì)情況，并設(shè)有一個動態(tài)的消費者交流區(qū)?！拔覀兿Ｍ藗兡軌蛟诤栒业剿信c水相關(guān)的答案，”海爾水處理公司的總經(jīng)理曲桂楠說?；谄淦袼〉玫某晒Γ摴灸壳罢谔剿髋c地方社區(qū)建立伙伴關(guān)系，以社區(qū)為范圍管理他們的凈水工作。

互聯(lián)網(wǎng)讓海爾公司能夠擴大其服務(wù)的盡職范圍。它提供了集中安裝服務(wù)作為所有家電銷售的一部分（在中國非常罕見）。電器中應(yīng)用了監(jiān)控信號，能夠在設(shè)備故障的時候引導(dǎo)跟進電話。公司還保持和顧客的個人聯(lián)系，以防監(jiān)控忽視了一些引起不滿的原因。與客戶密切的聯(lián)系幫助海爾將許多中檔家電（原海爾）產(chǎn)品線的消費人群遷移到了更高端的品牌卡薩帝中?！靶畔⒈犬a(chǎn)品更有價值”已經(jīng)成為海爾人上下一致的口號。

“我們?yōu)橹袊彝ヌ峁┝诵畔?，”海爾凈水平臺的社交媒體總監(jiān)江漢科說，“我們也受益于這些互動。他們讓我們更好地了解用戶需求。用戶可以看到所在社區(qū)的水質(zhì)情況，并使用這些信息來選擇最適合他們的過濾器。雖然我們沒有設(shè)立基于業(yè)績增長直接目標(biāo)的線上資源，但它的確有這個效果。盡管業(yè)務(wù)開展才不久，然而自從引入在線資源后，我們的業(yè)績已經(jīng)增長了四倍?！?/p>

張瑞敏認(rèn)為這種大規(guī)模的變革必然會有極高的風(fēng)險：“如果處理不當(dāng)，（公司內(nèi)部）將會有一場地震。”但他也堅信這是唯一的做法。惟其如此，在這個每一次勝利都會催生新問題的時代，一家如此之大的公司才會成功。任何一家大公司的終點，他說，都是“一步步地失去控制?！睋Q句話說，張瑞敏認(rèn)為海爾也不例外。所有主要的團體都將不得不學(xué)會如何維持自身的身份、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，以及與客戶的關(guān)系；與此同時他們要做好失去一切的準(zhǔn)備。海爾在這個新世界的作用將是一名探路者：他們已經(jīng)是中國第一家在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先的消費品生產(chǎn)公司。很快，如果張瑞敏又一次正確的話，海爾將成為世界上第一家有著自身獨特創(chuàng)新管理體系的公司。

[作者比爾·費舍爾（Bill Fischer）是瑞士洛桑國際管理學(xué)院創(chuàng)新管理學(xué)教授。此前，他曾擔(dān)任中歐商學(xué)院執(zhí)行院長和教務(wù)長。翁貝托·拉戈（UmbertoLago）是意大利博洛尼亞大學(xué)管理學(xué)副教授。劉方（Fang Liu）是瑞士隆奧資產(chǎn)管理公司投資分析師，曾任瑞士洛桑國際管理學(xué)院助理研究員。本文由思略特公司授權(quán)刊載。]