董事會結(jié)構(gòu)與公司治理績效的研究

鄭長云

【摘 要】本文梳理了公眾公司中的董事會結(jié)構(gòu)、外部董事與內(nèi)部董事的比例，探討了董事會中“獨(dú)立董事”所起到的作用，結(jié)合不同的理論和研究數(shù)據(jù)，分析了外部董事掌控的董事會與企業(yè)績效的關(guān)系，并得出結(jié)論，董事會的結(jié)構(gòu)與公司治理績效沒有顯著關(guān)系，提高公司治理績效最重要的是提高董事會的效率而不是改變董事會結(jié)構(gòu)。最后，本文對董事會的運(yùn)作提出了七點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】董事會；外部董事；獨(dú)立董事；公司治理；績效

一、公眾公司的董事會結(jié)構(gòu)

一個董事會的運(yùn)作很大程度上取決于誰作為公司的董事。在大多數(shù)的公眾公司中，董事會中的董事大部分是外部董事。1996年，在878家世界級的工業(yè)和服務(wù)公司簽署的股東委托書中，調(diào)查發(fā)現(xiàn)平均每家公司的董事會有2個是內(nèi)部董事而9個是外部董事。另外一個研究發(fā)現(xiàn)，1996年美國的100強(qiáng)公司中，半數(shù)的公司只有1個或2個內(nèi)部董事。

20世紀(jì)80年代后期，羅斯科（Lorsch）和馬克沃（Maclver）發(fā)現(xiàn)他們研究的董事會中，大公司的外部董事有63%來自其他公司的首席執(zhí)行官，而且他們大都在55歲以上。近幾年，雖然此項(xiàng)數(shù)據(jù)稍有變化，但外部董事仍然主要來源于相似行業(yè)中小型公司。996年光耀國際肯恩/范瑞（Korn/Ferry）的一項(xiàng)調(diào)查表明89%受調(diào)查的公司中至少還保留著一名來自其他公司的退休的執(zhí)行官在其董事會中，87%的公司中有一個來自其他公司的首席執(zhí)行官或者首席運(yùn)營官，73%的公司中有來自外部的投資者在其董事會中，1%的公司中有來自前政府官員的董事，50%的公司中有來自學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的董事，而27%的公司中有來自商業(yè)銀行的董事。

自1998年至2002年，擁有女性董事的公司已經(jīng)由58%上升至72%。50%的企業(yè)設(shè)有少數(shù)族裔董事，遠(yuǎn)高于1988年的33%。另外，有13%的公司中有2個少數(shù)族裔董事，6%的公司有3個或更多。

2002年，財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)中，82%的董事職位由白人占據(jù)，有11%的職位由女性白人占據(jù)，有3%的由非洲裔的美國人占據(jù)，只有2%的職位由亞洲裔美國人或拉美裔人占據(jù) 。而且，很多的女性和少數(shù)族裔董事身兼多重董事身份。財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中的董事職位有986個是女性占有，平均下來就是每個董事會中占1.6個名額。

二、董事會中的“獨(dú)立董事”

按照美國公司法律和監(jiān)督模式的要求，董事會中核心委員會成員必須具有相當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事，他們能夠通過檢查管理層是否越權(quán)來減少機(jī)構(gòu)運(yùn)營的成本，確保主要運(yùn)營活動良好運(yùn)轉(zhuǎn)，并且監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報表的制作流程等。

如何定義“獨(dú)立”呢？到底依靠獨(dú)立董事的程度怎樣才算是得當(dāng)?shù)哪兀?/p>

紐約證券交易所（NYSE）和納斯達(dá)克（NASDAQ）都要求他們的上市公司在董事會方面外部董事要占大多數(shù)。NYSE要求，在一個董事有資格成為獨(dú)立董事之前，不得與本公司沒有任何利益關(guān)系，不管是直接的關(guān)系還是作為合作伙伴的關(guān)系，包括商業(yè)的，慈善的，法律意義上的，財(cái)務(wù)上的，以及家庭上的關(guān)系，股東或者相關(guān)合作組織的官員也不能擔(dān)任。而在NASDAQ制度中，若一個董事或其家庭成員從公司得到報酬超過一年6萬美元，也成為獨(dú)立董事。NYSE 和 NASDAQ都要求獨(dú)立董事們開展例會，并且管理層人員不能參加。從這一點(diǎn)來看，獨(dú)立董事一定是外部董事，而外部董事不一定是獨(dú)立董事。

然而，我們不能保證符合任職資格董事能不偏不倚地以真正的獨(dú)立董事的方式施展作用。大型公司首席執(zhí)行官的組織——商業(yè)圓桌論壇認(rèn)為，董事的主觀獨(dú)立可能比他是否達(dá)到任職資格更為重要。全美公司董事聯(lián)合會（NACD）藍(lán)帶委員會認(rèn)為，一個董事會的有效運(yùn)作需要董事會成員在主觀上和客觀上都要獨(dú)立。該委員會用“專業(yè)化”一詞暗示著這種獨(dú)立董事文化即將在美國以及其他地方的公司董事會中散播開來。

三、外部董事掌控的董事與公司績效的關(guān)系

現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)不能對外部董事在提高公司績效方面的效率上給出定論。對于外部董事占大多數(shù)的董事會對整個公司的績效的影響，這方面的研究目前比較混亂。有觀點(diǎn)認(rèn)為在管理層和股東存在潛在利益沖突時，某些外部董事表現(xiàn)出比其他的董事出于更好的動機(jī)對管理層進(jìn)行監(jiān)督管理。有部分研究發(fā)現(xiàn)，外部董事占大多數(shù)席位的董事會似乎更多地以股東的眼光辦事，可以提高股東的利益。

基于這一現(xiàn)象，有人認(rèn)為應(yīng)推動改革，要求大型公眾公司的董事會中大部分要聘用外部董事。但一些經(jīng)驗(yàn)性的研究表明，如此的改革并不一定帶來改革者預(yù)料的效果。首先，外部董事并不總是能帶來總體績效的改變。其次，當(dāng)其他控制機(jī)制比較有效的時候，公司不是很有必要使用外部董事進(jìn)行管理監(jiān)督。最后，除非法律規(guī)定什么樣的外部董事有動機(jī)和能力去進(jìn)行管理監(jiān)督，否則公司的管理只能簡單的遵從由選舉出的“錯誤的”外部董事制定的改革。

因此，對于任命特定的外部董事組成的董事這一改革方案，我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎加以評估?？紤]到利用內(nèi)部董事的特殊技能，有些公司希望保持一定數(shù)量的內(nèi)部董事在董事會內(nèi)。如果公司考慮通過減少內(nèi)部董事的數(shù)量來避免潛在的規(guī)模問題，這將會導(dǎo)致董事會損失有價值的技能。很多觀察者認(rèn)為內(nèi)部董事對公司有很大的價值并能給公司帶來金融財(cái)富。比如說，內(nèi)部董事的作用包括給公司董事會提供直接的工作方面的知識并作為董事會和公司其他成員溝通的橋梁。另外，非首席執(zhí)行官的內(nèi)部董事通常在董事會內(nèi)部得到培訓(xùn)，繼而未來成為首席執(zhí)行官的繼任者。如此一來，可能出現(xiàn)的情況是一家公司的董事會結(jié)構(gòu)機(jī)制中可能委任了過多的獨(dú)立的外部董事。

然而，內(nèi)部董事和外部董事比例的最優(yōu)搭配又隨著不同行業(yè)而有所不同，而且公司和公司之間又有所不同?？梢钥隙ǖ氖牵骋欢聲慕Y(jié)構(gòu)組成并不一定在每一種情況下都適用。和其他強(qiáng)制性的規(guī)則一樣，任命的董事會組成很大程度上取決于相關(guān)過高或過低的成本以及公司對此結(jié)構(gòu)在市場效率上的信心。

考慮到現(xiàn)有的數(shù)據(jù)的不確定性，在任命董事構(gòu)成之前，我們應(yīng)該注意法律程序上的處理。桑噶巴基特（Sanjai Bhagat）和伯納德布萊克（Bernard Black）總結(jié)了之前的一些經(jīng)驗(yàn)研究，同時也研究了美國934家最大的公眾公司關(guān)于董事會組成和經(jīng)濟(jì)效益的情況，得出的結(jié)論是“傾向于依靠獨(dú)立董事會的傳統(tǒng)做法缺乏有力的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)”。他們同時也發(fā)現(xiàn)，擁有獨(dú)立董事會的公司并不取得盈利方面的改善，而且有數(shù)據(jù)表明他們的境況比其它公司更糟糕。

巴基特（Bhagat）和布萊克（Black）認(rèn)為，保持合理數(shù)量的內(nèi)部董事在董事會中能帶來價值。其它理論對獨(dú)立董事的質(zhì)疑大都集中在他們的品質(zhì)上，可能沒有充足的金融激勵去關(guān)心他們董事會所在公司的績效。但根據(jù)最近適用的說法，他們可能和一些不質(zhì)疑他們獨(dú)立性的公司有著金融關(guān)系，也可能和首席執(zhí)行官有私人關(guān)系或者因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官邀請其加入董事會而感覺欠了人情。他們可能是在董事會中工作時間太長，變得蒼老了。若獨(dú)立董事同時是其他公司的首席執(zhí)行官，他們可能太忙或不輕易質(zhì)疑事情，如關(guān)于高管的報酬之類的，因?yàn)檫@些是和經(jīng)理們相關(guān)的利益。另外一個造成獨(dú)立董事會缺乏經(jīng)驗(yàn)的可能性是那些“經(jīng)常被公眾看見”的董事，他們很有名卻僅有有限的董事會經(jīng)驗(yàn)?；蛘咚麄儞碛卸嘀囟律矸?，甚至涉及到性別和種族平痕問題，但他們一般都不是很有效率。

基于以上分析，筆者認(rèn)為，要想提高公司的績效，最重要的是提高董事會的效率，而不是強(qiáng)求外部董事的比例、獨(dú)立董事的作用和董事會的獨(dú)立性。我們要的結(jié)果不是回到20世紀(jì)60年代董事會全由內(nèi)部董事掌控并且非常被動的情況。比如說，若一個董事會中有6個獨(dú)立董事，4個內(nèi)部董事和1個隸屬董事，而不是有9個獨(dú)立董事和2個內(nèi)部董事，這樣的情況也許不會帶來很明顯的效益，卻不會帶來明顯的害處。獨(dú)立董事仍在數(shù)量上占據(jù)著董事會的多數(shù)，而且在危機(jī)中能夠采取適當(dāng)?shù)男袆印?/p>

四、對發(fā)揮董事會作用的建議

董事會的設(shè)計(jì)本身就是要代表利益相關(guān)方，以提供大體方向意見的方式管理公司的業(yè)務(wù)和事務(wù)。他們需要具備相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和判斷力，以便保證公司在正確的軌道上發(fā)展。然而，并不是所有董事會都起到了應(yīng)有的作用。以我的經(jīng)驗(yàn)看來，公司中存在兩種董事會：“橡皮-印章”董事會和“積極互動”董事會。

橡皮印章類型的董事之所以當(dāng)選，是因?yàn)樗麄兪鞘紫瘓?zhí)行官的朋友。他們每年參加幾次會議，也聽取管理層意見，最終贊成管理層的意見。他們可能很聰明，很有成就或很積極，但是很不稱職，因?yàn)樗麄儾荒苤笇?dǎo)企業(yè)發(fā)展。相反地，積極互動類型的董事則是好問有主見的，對整個過程保持建設(shè)性的懷疑態(tài)度。他們好比第二雙眼睛，給企業(yè)帶來經(jīng)驗(yàn)和評判的同時也愿意去執(zhí)行。簡言之，他們在指導(dǎo)企業(yè)。

為了保證擁有這樣一支董事會團(tuán)隊(duì)，筆者提出以下7點(diǎn)建議：

（1）首席執(zhí)行官和管理層其他成員應(yīng)重新考慮聘請和任命董事會成員的程序。他們聘請的董事應(yīng)該是那些真正愿意承諾時間去做好分內(nèi)之事并且能認(rèn)真思考和發(fā)表意見的人。年長為尊的關(guān)系在此時不再適用了。管理層應(yīng)考慮組建積極互動的董事會，若董事會中有個提名委員會專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作就更好了。

（2）首席執(zhí)行官要變得更加靈活些。首席執(zhí)行官要能忍受董事對自己工作議程的質(zhì)疑，同時要鼓勵董事會成員這樣做，這就要求首席執(zhí)行官和董事之間要有對話。公司的運(yùn)行不是靠那些不指導(dǎo)的董事，但首席執(zhí)行官的職責(zé)之一也是要保證董事做好其分內(nèi)之事。

（3）董事會要有權(quán)限了解信息，人事和建議。董事會和董事委員會在必要時候應(yīng)該行使職權(quán)要求公司人事部門參加他們的會議并回答相關(guān)問題。同時董事會和董事委員會必須能得到從公司內(nèi)部或必要時從外部獲取專業(yè)的咨詢和會計(jì)建議。

（4）董事會和董事委員會必須有權(quán)進(jìn)行無管理層在場的決策會議。對董事會成員來說，表達(dá)獨(dú)立客觀的想法是很有必要的，而且有時候需要秘密地進(jìn)行。對于其它事情，他們在這種決策會議中應(yīng)評估高級管理層的效率以及評估他們自己作為董事會的工作績效。而提名委員會的工作則是以積極互動的標(biāo)準(zhǔn)評估每位董事會成員。

（5）積極互動的董事會類型比橡皮印章型的董事會工作更為努力，他們的報酬應(yīng)相應(yīng)地區(qū)別開來。

（6）積極互動的委員會必須對高級管理層繼位有個計(jì)劃，對此計(jì)劃首席執(zhí)行官不能反對。

（7）積極互動的董事會應(yīng)授權(quán)補(bǔ)償，包括現(xiàn)金以及長、短期股權(quán)，這些都是和良好長久的公司績效密切相關(guān)的。

參考文獻(xiàn)：

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