勞拉：解讀中國(guó)“關(guān)店潮”中的路易?威登

李靖 張?jiān)?/p>

剛剛過(guò)去的2015年，奢侈品品牌普遍在中國(guó)經(jīng)歷了上半年的降價(jià)潮，和下半年的“關(guān)店潮”。

以路易·威登（LV）為例，2015年下半年，其關(guān)閉了廣州首店——麗柏廣場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店；接下來(lái)，路易·威登還計(jì)劃在大陸關(guān)閉5-6家門(mén)店。甚至有報(bào)道稱(chēng)其將在2016年中，關(guān)閉在中國(guó)的20%門(mén)店。

有解讀認(rèn)為，這種趨勢(shì)的出現(xiàn)，有路易·威登集團(tuán)在中國(guó)開(kāi)店不慎的原因，比如一二線城市開(kāi)店過(guò)密，哈爾濱甚至一公里內(nèi)開(kāi)了兩家專(zhuān)賣(mài)店。另外，奢侈品牌在中國(guó)的售價(jià)往往比在其本土高出1/3，而近年來(lái)中國(guó)消費(fèi)者紛紛出國(guó)游時(shí)直接購(gòu)買(mǎi)，或者通過(guò)電商代購(gòu)，對(duì)奢侈品品牌的中國(guó)門(mén)店經(jīng)營(yíng)造成了很大影響。

那么，路易·威登的問(wèn)題，到底是中國(guó)區(qū)域性的，還是全球性的？到底是開(kāi)店不慎，還是遭受電商沖擊？讓我們聽(tīng)聽(tīng)定位理論大師勞拉·里斯的解讀。

“歐美戰(zhàn)略”在中國(guó)市場(chǎng)行不通

《中外管理》：您怎樣看待路易·威登集團(tuán)整體的品牌戰(zhàn)略？

勞拉·里斯：客觀上講，中國(guó)政府的反腐以及經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)導(dǎo)致了路易·威登這樣的奢侈品品牌受到嚴(yán)重的影響，因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)賴以生存的禮品銷(xiāo)售受到了不小沖擊。

如果拋開(kāi)禮品消費(fèi)，僅從消費(fèi)者的自用市場(chǎng)來(lái)看，路易·威登集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤——在中國(guó)市場(chǎng)推行了與目前在歐美市場(chǎng)相同的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

在中國(guó)，路易·威登開(kāi)設(shè)大型門(mén)店出售系列產(chǎn)品。例如：在北京的迪奧門(mén)店比全球其他209個(gè)迪奧門(mén)店都要大。

為什么用歐美的方式在中國(guó)市場(chǎng)就行不通呢？

因?yàn)榻⑵放菩枰獣r(shí)間。路易·威登本該從更小的門(mén)店起步，出售幾款產(chǎn)品。在這些門(mén)店取得成功后，集團(tuán)可以再開(kāi)設(shè)更大的門(mén)店，出售更寬泛的產(chǎn)品種類(lèi)。

當(dāng)你為一個(gè)新品牌開(kāi)設(shè)一家大型門(mén)店時(shí)，比如：LV或迪奧，這個(gè)門(mén)店里通常鮮有顧客。當(dāng)一個(gè)潛在顧客走進(jìn)門(mén)店，看到店里幾乎沒(méi)有其他顧客時(shí)，就會(huì)感覺(jué)這個(gè)門(mén)店很糟糕。顧客想要消費(fèi)成功的品牌，而不是正在衰落的品牌。

此外，從開(kāi)設(shè)小型的門(mén)店開(kāi)始，在新的市場(chǎng)里將品牌建立起來(lái)之后，再拓展成更大一些的門(mén)店，比從大門(mén)店起步再轉(zhuǎn)到小門(mén)店要容易得多。小門(mén)店的租約相對(duì)容易，簽約時(shí)間更短一些。但大樓的業(yè)主在一個(gè)承租方撤出后通常傾向于將門(mén)店租給租約時(shí)間更長(zhǎng)的大門(mén)店。

這讓路易·威登陷入了尷尬的境地。不支付巨額的費(fèi)用來(lái)處置其長(zhǎng)期的租賃，它就無(wú)法轉(zhuǎn)到更小的門(mén)店去。

《中外管理》：您認(rèn)為路易·威登在中國(guó)的收縮是區(qū)域性調(diào)整，還是具有全局性的戰(zhàn)略調(diào)整？

勞拉·里斯：顯然是區(qū)域性的調(diào)整。從全球來(lái)看，路易·威登集團(tuán)經(jīng)營(yíng)很成功。它是全球最大的奢侈品公司，2014年銷(xiāo)售額達(dá)到372億美元，凈利潤(rùn)非常高，達(dá)到18%（注：只有很少的公司可以取得像蘋(píng)果公司一樣的高利潤(rùn)率）。

進(jìn)軍中國(guó)餐飲市場(chǎng)是一步錯(cuò)棋

《中外管理》：作為全球奢侈品行業(yè)代表品牌，您怎樣看待路易·威登多年來(lái)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的得與失？

勞拉·里斯：路易·威登多年來(lái)一直保持著一貫的整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

它的售價(jià)高昂，幾乎不減價(jià)打折，即使保持始終如一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，但高端奢侈品品牌在國(guó)家經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)也會(huì)變得脆弱。不過(guò)總體來(lái)看，路易·威登已經(jīng)做得非常不錯(cuò)。在過(guò)去10年中，它的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了126%。

《中外管理》：路易·威登2015年三季度營(yíng)收增長(zhǎng)16%，其主要源于葡萄酒和烈酒部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在中國(guó)，路易·威登2014年收購(gòu)了中式餐廳翡翠餐飲集團(tuán)（Crystal Jade），進(jìn)軍中國(guó)餐飲市場(chǎng)。您如何評(píng)價(jià)它的多元化運(yùn)營(yíng)？

勞拉·里斯：路易·威登集團(tuán)旗下有多個(gè)世界著名的葡萄酒和烈酒品牌，包括香檳品牌Dom Perignon（唐培里儂香檳王）、Moet &Chandon（酩悅）、Veuve Clicquot（凱歌香檳）和干邑品牌Hennessy（軒尼詩(shī)）。

很多中國(guó)的顧客，特別是高端顧客，正從茅臺(tái)等傳統(tǒng)的白酒品牌轉(zhuǎn)換到香檳、白蘭地、干邑、蘇格蘭酒，以及其他歐洲葡萄酒和烈酒。

數(shù)十年前，美國(guó)市場(chǎng)上很多高端顧客的消費(fèi)就從國(guó)內(nèi)的葡萄酒和烈酒轉(zhuǎn)換到了進(jìn)口的酒精飲料。

長(zhǎng)期來(lái)看，路易·威登在中國(guó)市場(chǎng)上應(yīng)該可以成功運(yùn)營(yíng)其旗下多個(gè)葡萄酒和烈酒品牌。然而，我們認(rèn)為它進(jìn)軍中國(guó)餐飲市場(chǎng)是一步錯(cuò)棋。

路易·威登并沒(méi)有運(yùn)營(yíng)餐廳的經(jīng)驗(yàn)，旗下也沒(méi)有餐飲品牌。我們預(yù)測(cè)，其對(duì)中式餐廳翡翠餐飲集團(tuán)的收購(gòu)將成為一個(gè)失敗案例。

對(duì)路易·威登的管理層來(lái)說(shuō)，更好的做法是將時(shí)間和資源投入到其全球成功的香水、化妝品、時(shí)尚、皮革制品、手表和珠寶品牌上，并將這些品牌在中國(guó)市場(chǎng)上也成功運(yùn)營(yíng)起來(lái)。

在擴(kuò)張到餐飲行業(yè)之前，路易·威登應(yīng)該先修復(fù)好它的奢侈品品牌。

犯下中國(guó)市場(chǎng)的第二個(gè)錯(cuò)誤

《中外管理》：面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者紛紛繞開(kāi)本土門(mén)店，向跨境電商分流的消費(fèi)趨勢(shì)，您對(duì)路易·威登有怎樣的營(yíng)銷(xiāo)建議？

勞拉·里斯：路易·威登犯下的第二個(gè)錯(cuò)誤（與第一個(gè)錯(cuò)誤相關(guān)）就是在中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)高于本土市場(chǎng)。

這一做法在幾年前可能會(huì)奏效，但今天已經(jīng)不行了。如今，比例很大的顧客在決定去哪里購(gòu)買(mǎi)他們想要的品牌前，會(huì)使用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)對(duì)比價(jià)格。

在向全球性的客戶提供咨詢服務(wù)時(shí)，我們通常會(huì)建議其實(shí)體店和電商平臺(tái)上的價(jià)格保持一致，甚至在不同的國(guó)家也將價(jià)格保持一致。因?yàn)榧词故歉蝗嗽谫?gòu)買(mǎi)像路易·威登集團(tuán)旗下的奢侈品品牌時(shí)，他們也不愿多花冤枉錢(qián)。

為何路易·威登在中國(guó)的售價(jià)高于本土市場(chǎng)？我們認(rèn)為，那是因?yàn)槠湓谥袊?guó)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)的大型門(mén)店所需的運(yùn)營(yíng)成本更高，因?yàn)槊科椒矫酌娣e所吸引的顧客更少。因此，更大的門(mén)店需要更高的售價(jià)才能保持盈利。

更大的門(mén)店和更高的售價(jià)，是路易·威登在中國(guó)市場(chǎng)未能成功的兩個(gè)最主要因素。

電商時(shí)代并不能改變品牌規(guī)律

《中外管理》：您認(rèn)為電商時(shí)代的奢侈品品牌需要作怎樣的調(diào)整？品牌運(yùn)營(yíng)會(huì)有別于傳統(tǒng)的門(mén)店時(shí)代嗎？

勞拉·里斯：不會(huì)。顧客想要購(gòu)買(mǎi)的是品牌。有的顧客從當(dāng)?shù)氐纳痰昀镔?gòu)買(mǎi)品牌，有的顧客從電商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)品牌。無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)還是在實(shí)體店被購(gòu)買(mǎi)，品牌都應(yīng)該保持一致的定位。

另一方面，像沃爾瑪之類(lèi)的實(shí)體店，如果要在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)，就要避免使用相同的名字。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的電商運(yùn)營(yíng)，相比于實(shí)體店運(yùn)營(yíng)成本較低。因此，它們可以將產(chǎn)品的售價(jià)降低。而顧客在購(gòu)買(mǎi)之前很容易上網(wǎng)對(duì)比價(jià)格。

因此，最成功的電商平臺(tái)通常可以提供相對(duì)更低的價(jià)格，例如亞馬遜。

沃爾瑪在網(wǎng)上開(kāi)設(shè)同名商場(chǎng)后發(fā)生了什么？首先，它決定在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上保持與實(shí)體店同樣的價(jià)格，否則它大量的顧客群體會(huì)感到沮喪。但這就導(dǎo)致了其網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上產(chǎn)品的價(jià)格比亞馬遜和其他互聯(lián)網(wǎng)商城更高。

沃爾瑪是全球最大的零售商，2015年的銷(xiāo)售額達(dá)到4857億美元。但是其網(wǎng)上商場(chǎng)顯然在削弱公司的業(yè)務(wù)。2015年，沃爾瑪整體銷(xiāo)售額只增長(zhǎng)了2%。在過(guò)去10年中，沃爾瑪?shù)哪昶骄鲩L(zhǎng)率為10%。

1999年，沃爾瑪公開(kāi)聲稱(chēng)將大力建設(shè)網(wǎng)上商城平臺(tái)Walmart.com。那一年，沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額為1668億美元，亞馬遜的年銷(xiāo)售額為16億美元（前者是后者的100倍）。但是2015年，沃爾瑪網(wǎng)上平臺(tái)的銷(xiāo)售額為122億美元，僅占總銷(xiāo)售額的2.5%；亞馬遜銷(xiāo)售額為890億美元。亞馬遜的銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，為19.5%；而沃爾瑪僅增長(zhǎng)了2%。

從“小”起步，才是王道

《中外管理》：對(duì)于想打造奢侈品品牌的新進(jìn)入者，您有什么忠告？

勞拉·里斯：從“小”起步。不要在意銷(xiāo)售額。第一步是用公關(guān)建立你的品牌，這是你最基本的工具。

在成為一個(gè)高識(shí)別度的品牌后，你可以向更大的門(mén)店和更多的城市拓展。

但要強(qiáng)調(diào)的是，品牌第一，銷(xiāo)售額第二。管理

（本文譯者系里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：朱麗