基于前景理論視角的績效目標(biāo)值的動態(tài)設(shè)置

摘要：目標(biāo)值是績效評價(jià)中判斷績效指標(biāo)是否完成的基本標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置是績效管理精細(xì)化的重要內(nèi)容。文章借鑒前景理論中參考點(diǎn)、價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論的基本原理，對目標(biāo)值的設(shè)置及其動態(tài)調(diào)整、多等級目標(biāo)值的設(shè)置等內(nèi)容進(jìn)行理論分析；同時(shí)還通過管理實(shí)踐案例分析了相關(guān)理論對績效目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：績效目標(biāo)值；動態(tài)設(shè)置；前景理論

制定高績效管理系統(tǒng)是無數(shù)學(xué)者和管理者長期探索和研究的領(lǐng)域，但是績效管理仍然是學(xué)術(shù)界和管理實(shí)踐中公認(rèn)的難點(diǎn)。目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置則是高績效系統(tǒng)的重要控制節(jié)點(diǎn)，為了提升目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和降低主觀性，本文以諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）和阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理論（Prospect Theory，PT）為指導(dǎo)，對目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的理論基礎(chǔ)和基本原理進(jìn)行探索和分析。

一、 前景理論概述

1979年，卡內(nèi)曼和特沃斯基發(fā)表了“Prospect Theo-ry：An Analysis of Decision under Risk”一文，對傳統(tǒng)期望效用理論的不足進(jìn)行了修正，并提出了前景理論。前景理論認(rèn)為個(gè)人決策過程中存在確定性效應(yīng)、孤立效應(yīng)和反射效應(yīng)三大效應(yīng)，還認(rèn)為決策者是非理性的，并且在風(fēng)險(xiǎn)決策中還存在著直覺偏差和框架依賴偏差。另外，前景理論將個(gè)人決策分為編輯和評價(jià)兩個(gè)階段。在編輯階段，個(gè)體通常憑借“框架”、參照點(diǎn)等采集和處理信息，把決策問題編輯為一定的簡化形式以使決策容易進(jìn)行；在評價(jià)階段，則通過價(jià)值函數(shù)（Value Function）和主觀概率的權(quán)重函數(shù)（Weighting Function）對信息予以判斷。

價(jià)值函數(shù)用來衡量被評價(jià)對象在心理上的價(jià)值大小，其特點(diǎn)如圖1所示。首先，個(gè)人決策在編輯階段就根據(jù)參考點(diǎn)確定了收益和損失兩個(gè)區(qū)域?？冃ЫY(jié)果高于參考點(diǎn)為獲得收益，低于參考點(diǎn)為遭受損失；收益和損失不是絕對的概念，而是相對參考點(diǎn)而言的。其次，在收益區(qū)域的價(jià)值曲線呈下凹型，其斜率隨收益增加而變小，決策者表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；在損失區(qū)域，價(jià)值曲線呈上凸型，曲線斜率隨損失增加而變大，決策者表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)偏好；收益曲線的斜率顯著小于損失曲線的斜率，表明決策者存在明顯的損失厭惡。另外，決策者對收益和損失的敏感性呈邊際遞減的趨勢，表明離參考點(diǎn)越遠(yuǎn)決策者對損失或者收益的敏感性越低。

加權(quán)函數(shù)對決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好作出了進(jìn)一步的描述?？▋?nèi)曼和特沃斯基1979年認(rèn)為加權(quán)函數(shù)是概率的單調(diào)增函數(shù)，如圖2（1979年版/實(shí)線）所示。雖然所有收益都會被賦予一個(gè)權(quán)重，但是在高不確定性和高確定性之間存在一個(gè)離散跳躍，即當(dāng)概率非常低，該收益就可能被忽視或者賦予零權(quán)重，而當(dāng)概率接近1時(shí)，決策者的判斷往往又呈現(xiàn)可信狀態(tài)。決策者在決策中通常對小概率收益比中高概率收益賦予更高的權(quán)重。但他們在1992年在累積前景理論中對決策加權(quán)函數(shù)進(jìn)行了修正，使之更加符合經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。修正后的加權(quán)函數(shù)在接近0為凹型、接近1為凸型，總體上呈反S型，如圖2（1992年版/虛線）所示，即是指在低概率時(shí)，決策者表現(xiàn)出對收益的風(fēng)險(xiǎn)追逐和對損失的風(fēng)險(xiǎn)厭惡；在高概率時(shí)，決策者則表現(xiàn)為對收益的風(fēng)險(xiǎn)厭惡和對損失的風(fēng)險(xiǎn)追逐。

二、 基于前景理論的目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的理論分析

績效指標(biāo)目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置對績效管理效果有重要影響。決策者必須充分考察達(dá)成目標(biāo)值的難度和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，同時(shí)還要考慮評價(jià)兌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和內(nèi)在潛力的有效調(diào)動。前景理論的參考點(diǎn)、價(jià)值函數(shù)和權(quán)數(shù)函數(shù)就對目標(biāo)值的設(shè)置有參考作用。

1. 目標(biāo)值及其對員工行為的影響。目標(biāo)值（Target）通常是一個(gè)具體數(shù)值，即判斷績效指標(biāo)是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)就是績效指標(biāo)需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標(biāo)的績效期望水平；績效標(biāo)準(zhǔn)通常分為最低績效標(biāo)準(zhǔn)和卓越績效標(biāo)準(zhǔn)，不同組織常根據(jù)組織文化和風(fēng)險(xiǎn)偏好選擇績效標(biāo)準(zhǔn)類型。成功的管理實(shí)踐要求充分考慮評價(jià)對象錨定特定的目標(biāo)值之后，能達(dá)到激勵相容的效果，即既能充分激勵員工，又能幫助組織目標(biāo)的達(dá)成。根據(jù)前景理論中參考點(diǎn)設(shè)置的內(nèi)涵，可以將參考點(diǎn)看成組織為員工設(shè)置的目標(biāo)值，達(dá)成目標(biāo)值為獲得收益，低于目標(biāo)值為遭受損失。管理實(shí)踐中，績效目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置要求平衡員工收益與損失，做出激勵相容的決策。根據(jù)價(jià)值函數(shù)，通常不同目標(biāo)值對于不同員工的效用是不同。在收益區(qū)域，員工績效結(jié)果越接近目標(biāo)值，績效結(jié)果對員工產(chǎn)生的激勵效用就越大；超過目標(biāo)值越多，所產(chǎn)生激勵效用增加值越趨于平穩(wěn)。而在損失區(qū)域，績效結(jié)果越接近目標(biāo)值，損失厭惡就越敏感；與目標(biāo)值差距越大，損失厭惡會而逐漸鈍化，差距大到一定程度損失厭惡就消失了。

決策者通常應(yīng)該權(quán)衡員工現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需求，制定出一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值；一般情況下應(yīng)當(dāng)保證絕大多數(shù)員工的績效結(jié)果高于目標(biāo)值。在設(shè)置目標(biāo)值時(shí)，通常假設(shè)所有員工的績效結(jié)果會呈正態(tài)分布；通過設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)值也可以改變員工投入水平，進(jìn)而改變績效結(jié)果分別狀態(tài)。結(jié)合價(jià)值函數(shù)，員工預(yù)期績效結(jié)果與目標(biāo)值靠近的員工通常會產(chǎn)生較大的激勵效應(yīng)或損失厭惡；另外，與激勵效應(yīng)相比，損失厭惡變化更快且對員工的刺激更加強(qiáng)烈，如圖3所示。通常，決策者對不同風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)值的態(tài)度不僅由價(jià)值函數(shù)決定，同時(shí)還受加權(quán)函數(shù)的影響。如果員工認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)值可能性較大但存在困難，通常就會加大工作投入；如果認(rèn)為完成目標(biāo)很輕松，反而會降低投入程度。另外，如果認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)存在困難但經(jīng)過努力可以避免損失，通常會加倍投入；如果認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)值非常困難，通常就會因損失厭惡消失而放棄努力。因此，結(jié)合價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)表現(xiàn)出來的人的行為規(guī)律，員工內(nèi)心錨定的績效結(jié)果表現(xiàn)與目標(biāo)值越接近，越有利于員工內(nèi)在潛力的調(diào)動。

2. 目標(biāo)值動態(tài)調(diào)整。目標(biāo)值在管理實(shí)踐中通常是一個(gè)動態(tài)持續(xù)提升的過程。IBM的CEO羅睿蘭所說“發(fā)展和舒適不能共存，無論對人、對公司、對國家均是如此”。但如何通過目標(biāo)值的動態(tài)調(diào)整，使員工跳出舒適區(qū)并仍能處于更加積極工作的狀態(tài)是所有組織追求的理想結(jié)果。在管理實(shí)踐中，可以根據(jù)價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)的變化規(guī)律，通過動態(tài)設(shè)置目標(biāo)值來調(diào)節(jié)員工投入程度，提升員工績效水平。根據(jù)員工的績效結(jié)果表現(xiàn)通?？梢詫T工分為績效優(yōu)秀者、績效一般者和績效較差者等類型。目標(biāo)值科學(xué)設(shè)置的直接目的就是通過目標(biāo)值（績效標(biāo)準(zhǔn)）保障績效評價(jià)實(shí)踐能區(qū)分出員工的績效表現(xiàn)，把組織需要的人留在車上并讓不適合的人下車；根本目的則是要充分激發(fā)并挖掘這各類員工的內(nèi)在潛力，達(dá)到員工個(gè)人成長和組織績效的總福利最大化。

確定目標(biāo)值合適的調(diào)整幅度是目標(biāo)值動態(tài)調(diào)整的關(guān)鍵。目標(biāo)值提升之后就會形成一個(gè)新目標(biāo)值，這個(gè)新目標(biāo)值與原目標(biāo)值之間的差距就是目標(biāo)的調(diào)整幅度。調(diào)整幅度不是越大越好，而是以最有利于達(dá)成組織績效目標(biāo)和員工潛力充分激發(fā)為佳。決策者需要根據(jù)戰(zhàn)略需要控制好目標(biāo)值調(diào)整幅度對各類員工的影響。通?？冃ЫY(jié)果高于新目標(biāo)值的員工將獲得的激勵，從而繼續(xù)提升努力程度；績效結(jié)果沒有達(dá)成原目標(biāo)值的員工將很難完成更具挑戰(zhàn)性的新目標(biāo)值，因此決策者需要控制好這部分員工的比例。科學(xué)分析績效結(jié)果處于原目標(biāo)值與新目標(biāo)值之間的員工的行為變化是確定績效目標(biāo)值調(diào)整幅度的關(guān)鍵。這類員工在調(diào)整幅度合適的情況下，由于正激勵變?yōu)閺?qiáng)烈的損失厭惡常促使其付出更大的努力去實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)值；但是調(diào)整幅度過大也可能造成部分員工因損失厭惡快速消失而放棄努力。

目標(biāo)值的動態(tài)調(diào)整還需要考慮一些其它因素。首先，員工能力是一種惰性因素，通常不能很快獲得提升，因此員工能力在某種程度上決定著目標(biāo)值的調(diào)整幅度和調(diào)整周期。其次，外部環(huán)境（如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)情況等）和內(nèi)部環(huán)境（如組織戰(zhàn)略與組織文化等）因素也是目標(biāo)值調(diào)整幅度和調(diào)整周期的重要影響因素。另外，目標(biāo)值是的動態(tài)調(diào)整不僅是指目標(biāo)值會持續(xù)提升，在外部環(huán)境不好的情況下，維持現(xiàn)有目標(biāo)值或適當(dāng)降低目標(biāo)值也可能對員工來說也是一件有挑戰(zhàn)性的事情。

3. 多等級目標(biāo)值設(shè)置分析。在管理實(shí)踐中，員工的績效結(jié)果遠(yuǎn)超預(yù)設(shè)目標(biāo)值時(shí)，該員工受到的激勵通常不足，甚至可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。很多組織因此在一個(gè)績效周期之內(nèi)設(shè)置了多個(gè)目標(biāo)值，比如根據(jù)最低績效標(biāo)準(zhǔn)和卓越績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置兩個(gè)等級的目標(biāo)值，以激勵不同能力水平的員工。最低績效標(biāo)準(zhǔn)是組織績效的底線，其目的是確定員工是否達(dá)到組織規(guī)定的最低績效水平，不達(dá)標(biāo)的員工通常會受到相關(guān)處理；最低標(biāo)準(zhǔn)也不宜過低，通常最低標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有人不能達(dá)到，至少需要經(jīng)過相當(dāng)程度努力才能達(dá)到。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)是為有很大潛力的員工設(shè)置的具有較高挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，其目的在于激勵優(yōu)秀員工。科學(xué)設(shè)置多目標(biāo)值的難點(diǎn)和重點(diǎn)就在于確定不同績效等級之間的差距，要求決策者精確分析所有員工的決策偏好、能力水平和基本態(tài)度，并結(jié)合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行科學(xué)決策。多等級目標(biāo)值的動態(tài)設(shè)置在原理上與單目標(biāo)值的動態(tài)設(shè)置相同，只因同時(shí)需要考慮多個(gè)目標(biāo)值動態(tài)調(diào)整對不同員工的復(fù)雜影響，決策者可以根據(jù)員工行為內(nèi)在規(guī)律做更詳細(xì)的分析。

三、 基于前景理論的目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置案例分析

1. 目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的案例分析。在績效管理實(shí)踐中，幾乎所有的組織都會對績效目標(biāo)值進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，只是很多時(shí)候決策者是根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)而不是科學(xué)理論做出決策。為了提升管理決策的科學(xué)性，下面結(jié)合前景理論的基本原理，以A公司銷售人員“銷售量”這一目標(biāo)值的動態(tài)設(shè)置為例，探尋目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的基本規(guī)律。

銷售人員目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置是很多企業(yè)共同面臨的難題。A公司銷售員設(shè)置“銷售量”時(shí)采用的是多等級目標(biāo)值模式，即同時(shí)設(shè)置了合格和優(yōu)秀兩個(gè)績效等級。A公司在制定績效計(jì)劃時(shí)率先在充分溝通的基礎(chǔ)上確定績效定額，并規(guī)定完成銷售定額的50%～75%（含75%）為合格，完成銷售定額的75%～100%（含100%）為優(yōu)秀；然后每個(gè)績效周期根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宏觀環(huán)境變化再動態(tài)調(diào)整年度定額。A公司銷售人員的薪酬采取底薪加提成模式，普通銷售員底薪2 500元/月，考核合格者按銷售量5‰提升，考核優(yōu)秀者按銷售量7%提成；季度設(shè)置監(jiān)控目標(biāo)值，可以按照監(jiān)控值完成情況預(yù)發(fā)提成獎金。超過定額的員工按優(yōu)秀等級計(jì)算，但優(yōu)先獲得晉升機(jī)會。公司銷售人員的職業(yè)通道設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)員、銷售主管、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理或大客戶經(jīng)理、銷售總監(jiān)五個(gè)等級，每個(gè)等級在銷售業(yè)績上都做了相應(yīng)的規(guī)定。該公司的提成方案的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵銷售人員提高銷售額，同時(shí)通過在銷售定額之內(nèi)提成控制獎金總額和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種方案的難點(diǎn)在于銷售定額如何確定，以及每年對定額調(diào)整幅度的科學(xué)控制。

從該公司2013年度考核結(jié)果來看，51名普通銷售員中，5人（10%）考核不合格，公司不予續(xù)聘；28人（55%）考核合格，17人（33%）考核優(yōu)秀，1人（2%）超過定額；所有銷售員績效結(jié)果分布總體符合預(yù)期。2014年，因?yàn)楣径~提升幅度過大，造成有7名合格和2名優(yōu)秀員工離職。公司人力資源部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，離職員工普遍認(rèn)為定額過高，考核合格提成過低，但是達(dá)到優(yōu)秀挑戰(zhàn)性過大。從價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)反映的員工行為規(guī)律來看，A公司2013年績效定額相對較高，造成很大比例的員工受損失厭惡驅(qū)使達(dá)成合格的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)額度，而考核“優(yōu)秀”的員工也更多是為了追求更高提出比例而努力達(dá)成優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)額度。但是公司在2014年提升定額后，就有9名員工因?yàn)檫_(dá)成錨定績效結(jié)果無望（損失厭惡的消失或激勵不足）而離職。另外，由于僅有1人因銷售業(yè)績超過定額獲得晉升，也對員工工作積極性產(chǎn)生消極影響。

2. 強(qiáng)制分布法的目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置。強(qiáng)制分布法屬于一種目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的特殊情形，其基本原理與多等級目標(biāo)值設(shè)置相似。只是多等級目標(biāo)值的等級之間是固定差距；而強(qiáng)制分布法則設(shè)置固定比例，績效差距則呈現(xiàn)動態(tài)狀態(tài)，表現(xiàn)為一個(gè)動態(tài)博弈過程。這要求所有參與者在動態(tài)博弈中動態(tài)調(diào)整其投入水平，只有績效周期結(jié)束才能最后確定其績效等級結(jié)果，這種動態(tài)過程增加了員工做出合理決策的難度。員工在強(qiáng)制分布法中對績效結(jié)果的把握更難完全把握，這種不確定性對員工產(chǎn)生更大的壓力。采用強(qiáng)制分布法的組織通過讓所有的參與者進(jìn)行連續(xù)動態(tài)競爭，從而充分挖掘員工內(nèi)在潛力和調(diào)動其積極態(tài)度，在充分競爭中達(dá)成組織績效目標(biāo)。在信息不確定的條件下，員工通常不能充分顧及事件的情境，大多數(shù)人既不具有精確的計(jì)算能力，也沒有時(shí)間去充分考慮各種選擇結(jié)果的概率問題，并且常常存在錨定效應(yīng)和過度自信等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致整個(gè)決策過程中存在大量非理性的博弈行為。價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)對員工做出合理決策具有一定的指導(dǎo)作用。

強(qiáng)制分布法在企業(yè)和公共組織中都有應(yīng)用，比如GE將員工績效總體結(jié)果從“超出預(yù)期”、“始終達(dá)到預(yù)期”和“有待提高”以20∶70∶10的比重強(qiáng)制分布，英國政府將公務(wù)員績效等級按照“高績效”、“達(dá)標(biāo)”和“低績效”以25∶65∶10的比例強(qiáng)制分布。下面以GE的強(qiáng)制分布為例，對強(qiáng)制分布的動態(tài)決策規(guī)律做簡要分析。員工在決策中必須面對同事投入水平的不確定性，因此通常根據(jù)其掌握所有參與者的相關(guān)信息，錨定一個(gè)目標(biāo)等級（始終達(dá)到預(yù)期或超出預(yù)期）。由于無法準(zhǔn)確預(yù)測他人付出勞動的程度，也就無法準(zhǔn)確預(yù)測出競爭對手的最后績效表現(xiàn)，因此在員工需要在整個(gè)績效周期之內(nèi)緊盯參與者的動態(tài)表現(xiàn)以便不斷調(diào)整自我投入水平。由于員工通常沒有能力對外部環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，為了達(dá)成錨定目標(biāo)等級一般都需要付出最大的努力。在這個(gè)動態(tài)博弈中，員工可能因?yàn)楸苊鈸p失，也可能是為了獲得更多的激勵，總之需要付出最大的努力工作；而風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的員工，則很可能會主動選擇其它績效文化類型的組織。

四、 結(jié)束語

由于績效管理精細(xì)化程度的限制，績效目標(biāo)值的科學(xué)設(shè)置在績效管理實(shí)踐中還沒有引起足夠的重視。本文借助前景理論的價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論，對目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置的基本原理進(jìn)行理論分析，并通過具體管理案例驗(yàn)證了應(yīng)用參考點(diǎn)、價(jià)值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論在目標(biāo)值設(shè)置中的應(yīng)用價(jià)值，初步研究顯示了前景理論在目標(biāo)值動態(tài)設(shè)置中的指導(dǎo)作用。但是該研究結(jié)論還缺乏大量的實(shí)證數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為該研究要得出更加穩(wěn)健的結(jié)論，還需要進(jìn)行更多案例研究，或者通過科學(xué)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)而獲取實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的有效支持。

參考文獻(xiàn)：

[1] 何大安.理性選擇向非理性選擇轉(zhuǎn)化的行為分析[J].經(jīng)濟(jì)研究，2005，（8）：73-83.

[2] 李睿.前景理論研究綜述[J].社會科學(xué)論壇，2014，（2）：214-222.

[3] 邊慎，蔡志杰.期望效用理論與前景理論的一致性[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)（季刊），2005，（4）：255-275.

[4] 尼克·威爾金森.行為經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2012：（89），94-96.

[5] 方振邦.戰(zhàn)略性績效管理（第四版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2014：136.

[6] 丁際剛，蘭肇華.前景理論述評[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài)，2002，（9）：64-66.

基金項(xiàng)目：國家社科基金項(xiàng)目（項(xiàng)目號：09BZZ044）。

作者簡介：冉景亮（1976-），男，土家族，重慶市酉陽縣人，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院博士生，四川理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授、碩士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)榻M織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理。

收稿日期：2015-12-27。