我國(guó)民辦高校人力資源管理亂象的成因與危害

裘晟

摘 要：由于民辦高校與公辦高校有理念差異，民辦高校人力資源管理制度較之普通公辦高校缺乏科學(xué)性，存在人力資源管理亂象，為此，從管理目標(biāo)、管理模式、外部體制三個(gè)角度系統(tǒng)總結(jié)和思考這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因與危害。

關(guān)鍵詞：民辦高校；人力資源管理；管理亂象成因

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2016）03-0190-02

民辦教育，尤其是民辦高等教育在改革開(kāi)放以后已成為我國(guó)高等教育形式的一個(gè)重要組成部分，然而，民辦高校與公辦院校之間有著天然的制度、政策差異，這決定了民辦高校在人力資源管理層面必須認(rèn)清自身的差異與不足，才能建立自身合理的制度體系。

一、問(wèn)題的提出

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)教育事業(yè)取得顯著成就，民辦高等教育在逐步摸索中不斷壯大，現(xiàn)在已發(fā)展成為我國(guó)高等教育的一個(gè)重要組成部分，民辦高校的存在，彌補(bǔ)了國(guó)家公共教育開(kāi)支的不足，滿足了人才培養(yǎng)模式的多樣化需求，調(diào)整了我國(guó)當(dāng)前高等教育的結(jié)構(gòu)模式，更好地促進(jìn)了高等教育的大眾化程度，應(yīng)該說(shuō)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)是我國(guó)高等教育事業(yè)發(fā)展的增長(zhǎng)點(diǎn)。

正是基于此，《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》明確指出：“民辦教育是教育事業(yè)發(fā)展的重要增長(zhǎng)點(diǎn)和促進(jìn)教育改革的重要力量。各級(jí)政府要把發(fā)展民辦教育作為重要工作職責(zé)，支持民辦學(xué)校創(chuàng)新體制機(jī)制和育人模式，提高質(zhì)量，辦出特色，辦好一批高水平民辦學(xué)校。教育行政部門要切實(shí)加強(qiáng)民辦教育的統(tǒng)籌、規(guī)劃和管理工作。積極探索營(yíng)利性和非營(yíng)利性民辦學(xué)校分類管理。”

當(dāng)然，民辦高校與公辦院校之間的管理制度差異決定了民辦高校在管理層面上的特殊性。按照一般的分類方法，高校人力資源應(yīng)分為教學(xué)人員與管理人員兩大類，前者包含專職教師和輔導(dǎo)員，后者則包括行政管理人員、后勤人員以及教學(xué)輔助人員等。目前我國(guó)的民辦高校，教學(xué)人員與管理人員數(shù)量倒掛現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，原本作為教職員工主力的師資數(shù)量往往低于管理人員，這在某種程度上造成了民辦高校重行政、輕教學(xué)的不良風(fēng)氣，同時(shí)更使很多民辦高校的行政辦事效率低下。

不合理的教職員工結(jié)構(gòu)、臃腫的行政管理機(jī)構(gòu)，都不利于優(yōu)良教風(fēng)的形成。人數(shù)相對(duì)薄弱的師資群體，面對(duì)辦事效率低下而又機(jī)構(gòu)龐大的管理群體，往往無(wú)法找到自己的群體歸屬感，這也就在某些行政層面上導(dǎo)致了民辦高校師資流動(dòng)性過(guò)大的不利局面?？茖W(xué)地認(rèn)定目前擺在民辦高校面前的人力資源管理亂象，有針對(duì)性地提出應(yīng)對(duì)策略，是每一個(gè)民辦高校均需解決的問(wèn)題。

二、管理目標(biāo)層面

我國(guó)民辦高校在設(shè)立初期就兼具教育事業(yè)公益性與民營(yíng)資本逐利性兩方面的深刻矛盾，在“民辦非企業(yè)法人”身份與可獲取“合理回報(bào)”的夾縫中，很多民辦高校，無(wú)論附屬獨(dú)立還是獨(dú)立民辦，都做出了更為短視性的選擇，將自己辦學(xué)活動(dòng)的主要目標(biāo)設(shè)置在謀求利益的層面上。在這一基本價(jià)值觀的主導(dǎo)下，人力資源的投入成為可控成本，高校教師和管理人員的引進(jìn)、薪金、進(jìn)修等諸多方面的考量都納入到資金投入的視野下，進(jìn)行定量化分析。這無(wú)疑是引發(fā)當(dāng)前民辦高校人力資源管理現(xiàn)狀的最重要原因，同時(shí)也是最具危害性的因素。

附屬型獨(dú)立民辦高校利用自身人力資源儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)，吸引大量母體院校的兼職師資（正式教師或在讀研究生）、管理人員（退休或掛職），有意或無(wú)意間規(guī)避了聘用正式員工的資金投入，這一出發(fā)點(diǎn)在于充分利用母體院校優(yōu)勢(shì)的人力資源戰(zhàn)略，但現(xiàn)在看來(lái)，卻無(wú)疑蒙上了一層只從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)的短視管理戰(zhàn)略的陰影，在國(guó)家外部政策的調(diào)控下，獨(dú)立學(xué)院被要求不再以母體院校的名義頒發(fā)學(xué)位，去附屬化已經(jīng)成為獨(dú)立學(xué)院改制的基本方向，在這一政策背景下，獨(dú)立學(xué)院寄生化的人力資源管理戰(zhàn)略必然出現(xiàn)重大危機(jī)。

較之于獨(dú)立學(xué)院，獨(dú)立民辦高校將自己的人力資源管理視野定位于節(jié)省經(jīng)濟(jì)成本，似乎無(wú)可非議，但是正如美國(guó)人力資源管理學(xué)者德魯克所言“人是資源而不是成本”，獨(dú)立民辦高校僅從節(jié)省自身經(jīng)濟(jì)成本出發(fā)而放棄對(duì)人力資源的持續(xù)性建設(shè)，無(wú)疑是自掘墳?zāi)埂?/p>

近年來(lái)，我國(guó)大陸地區(qū)高校生源出現(xiàn)嚴(yán)重縮水。一方面，偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū)的考生面對(duì)高等院校尤其是民辦院?！案呤召M(fèi)、低成才”的狀況，往往選擇放棄高考，直接就業(yè)；而家庭條件較好的學(xué)生則直接選擇出國(guó)留學(xué)，畢業(yè)后再以“海歸”身份回國(guó)尋找更好的就業(yè)機(jī)會(huì)。在這一背景下，大量獨(dú)立民辦高校尤其是專科類民辦高校被迫兼并重組，甚至是倒閉?！案鶕?jù)民辦教育網(wǎng)和全國(guó)民辦高教委2001年發(fā)布的一份總數(shù)為1 134個(gè)的全國(guó)民辦教育機(jī)構(gòu)名單的跟蹤調(diào)查表明，已經(jīng)有超過(guò)半數(shù)的學(xué)校停辦或無(wú)法查詢，有超過(guò)一成的學(xué)校被其他機(jī)構(gòu)兼并，基本正常運(yùn)行的學(xué)校居然不足總數(shù)的四成?！?/p>

獨(dú)立民辦高校是無(wú)法具備與附屬獨(dú)立學(xué)院抗衡的辦學(xué)條件和社會(huì)認(rèn)可度的。在諸如江蘇這樣的教育大省，專科院校都面臨以注冊(cè)入學(xué)方式確保招生數(shù)量的大背景下，沒(méi)有固定師資和優(yōu)良的師資隊(duì)伍，獨(dú)立民辦高校的核心競(jìng)爭(zhēng)力便無(wú)從談起，生存狀況堪憂的獨(dú)立民辦高校在設(shè)立初期就極力踐行的節(jié)省人力成本的管理方法，無(wú)疑使其面對(duì)招生數(shù)量銳減的困境時(shí)，變得回天乏術(shù)。

三、管理模式層面

附屬獨(dú)立學(xué)院的“泛行政化”管理模式與獨(dú)立民辦高校的“家族式”管理模式是當(dāng)前我國(guó)民辦高校在人力資源管理問(wèn)題面對(duì)的理念瓶頸。

對(duì)于獨(dú)立學(xué)院而言，泛行政化的思路，使得招生數(shù)量少，行政管理任務(wù)并不艱巨的二級(jí)學(xué)院卻在管理建制上完全參照母體院校，完全依托母體院?！皬R小神仙大”的管理思路，必然帶來(lái)人才引進(jìn)任人唯親，無(wú)法拓寬人力資源引進(jìn)視野，同時(shí)更使得管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理人員人浮于事，作為高校人力資源核心組成的師資隊(duì)伍卻成了真正意義上的“少數(shù)派”。

同時(shí)，因獨(dú)立民辦高校屬于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，這就為一些企業(yè)文化中的家族管理模式進(jìn)入教育管理環(huán)節(jié)開(kāi)了“綠燈”。任職于獨(dú)立民辦高校的重要機(jī)構(gòu)，諸如財(cái)務(wù)、后勤、教務(wù)、人力等部門的人員多半是僅有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，卻缺乏教育管理經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)親信甚至是親屬。就在這種“自己人為自己服務(wù)”的循環(huán)模式影響下，民辦高校的決策者任用人員唯親不唯賢，這在造成不良管理氛圍的同時(shí)，更使得民辦高校的行政效率低下，管理模式趨于企業(yè)化，并且難以有效引進(jìn)包括人力資源在內(nèi)的外部資源加入到院校中，進(jìn)而無(wú)法形成教學(xué)、管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。

普遍存在于獨(dú)立民辦高校的“家族式”管理雖然在民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐尤其是民營(yíng)企業(yè)艱難的創(chuàng)業(yè)期起到過(guò)重要的推進(jìn)作用，但必須明確的是，民辦高校與民營(yíng)企業(yè)有著本質(zhì)的不同，高校教師不能等同于雇傭工人，而培養(yǎng)出的學(xué)生更不是出廠產(chǎn)品。原本并無(wú)教育管理經(jīng)驗(yàn)的民企工作人員無(wú)法充分認(rèn)識(shí)自己的工作性質(zhì)，這都影響了獨(dú)立民辦高校的管理效率，而僅有董事會(huì)親信組成的決策層完全成了出資者的“一言堂”，這更不利于專職教師工作歸屬感的形成，進(jìn)而不利于師資隊(duì)伍的穩(wěn)定。普遍存在于民辦高校重的任人唯親現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了高校行政辦事效率的提高和開(kāi)闊的教學(xué)科研視野的形成，更是民辦高校在提升自身人力資源管理意識(shí)方面的一大障礙。

四、外部體制層面

20世紀(jì)80年代，中國(guó)民辦教育事業(yè)的復(fù)興是氤氳于我國(guó)改革開(kāi)放與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部政策語(yǔ)境中的，從某種程度上說(shuō)，當(dāng)前民辦高校人力資源管理存在的亂象，從根源上可以追溯到相關(guān)主管部門政策的缺失與誤導(dǎo)。

我國(guó)民辦高?！懊褶k非企業(yè)法人”與可以謀求“合理回報(bào)”雙重界定的尷尬，正是全民辦學(xué)營(yíng)利而無(wú)人關(guān)注教育公益的肇始。與此同時(shí)，正如筆者已然指出的，部分獨(dú)立學(xué)院經(jīng)費(fèi)來(lái)源的非私有化，附屬獨(dú)立學(xué)院泛行政化人力資源管理模式的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，都表明國(guó)家教育主管部門在獨(dú)立學(xué)院設(shè)立初期監(jiān)管不到位；而獨(dú)立民辦高?？梢砸灰载炛刿`行節(jié)約成本式的人力資源管理目標(biāo)，即便在招生數(shù)量銳減的狀況下也安之若素，實(shí)際上又表現(xiàn)出相關(guān)部門對(duì)于民辦高校退出機(jī)制管理的相對(duì)滯后。

在國(guó)家相關(guān)政策制定初期，基于鼓勵(lì)民辦教育投資的考慮，在一些具體政策上增加操作彈性，適時(shí)變通，無(wú)疑具有合理性。然而，將一時(shí)一地的權(quán)宜之計(jì)擴(kuò)大到整個(gè)民辦教育領(lǐng)域，對(duì)于整個(gè)民辦教育事業(yè)的危害無(wú)疑又是明顯的。對(duì)于民辦高校而言，在人力資源引進(jìn)方向上的政策規(guī)定，民辦高校教師身份的政策定性，師資隊(duì)伍的待遇保障，都有待于國(guó)家主管機(jī)關(guān)在更為宏觀的層面上加以規(guī)范。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我們可以明確地界分普遍存在于附屬獨(dú)立學(xué)院以及獨(dú)立民辦高校的種種問(wèn)題，并分析了造成上述現(xiàn)狀的管理目標(biāo)、管理模式以及外部政策等層面的原因和危害。解決好民辦高校的人力資源管理問(wèn)題，不僅是有利于民辦高校自身發(fā)展的大事，更是我國(guó)整個(gè)民辦教育事業(yè)健康運(yùn)行的制度保證。上述問(wèn)題的妥善解決，需要在多個(gè)方面做出改革和完善，由于民辦高校兼具公共性社會(huì)要求——教育的公益性，同時(shí)更具備私營(yíng)性產(chǎn)權(quán)模式——民營(yíng)資本的營(yíng)利目的，所以，無(wú)論是附屬獨(dú)立學(xué)院的“泛行政化”管理，或是獨(dú)立民辦高校的“家族式”管理都無(wú)法有效地解決目前困擾民辦高校的人力資源管理窘境，探索出一套專屬于民辦高校自身的人力資源管理體制，是振興民辦高等教育的必然選擇。

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（責(zé)任編輯：宋 佳）