新任CEO面臨的7個意外

邁克爾·波特 杰伊·勞什 尼廷·諾里亞

肩負著公司成敗的全部責任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；在公司里擁有絕對的權(quán)威，卻無法避免施展權(quán)威所引發(fā)的不良后果。這個工作聽起來是否有些棘手？確實如此——不信，隨便找個CEO問問看。

作為公司的高層管理者，就在他們覺著自己終于到達了職業(yè)生涯的頂峰，實現(xiàn)了為之奮斗良久的目標時，他們卻開始意識到，CEO的工作竟然與其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要復(fù)雜得多。

新CEO們之所以感到意外，有些是受時間和知識所限——新崗位上頭緒紛繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，時間也總是不夠用；有些則是因為他們對新角色和新工作關(guān)系沒有思想準備或不熟悉；還有一些得歸咎于這樣一個矛盾狀況——權(quán)力越多，反而越難使用。盡管新CEO遇到的這些挑戰(zhàn)他們可能經(jīng)歷過，但我們發(fā)現(xiàn)：無論一個領(lǐng)導(dǎo)人有過什么樣的背景，即便他曾是負責公司主要業(yè)務(wù)的頂尖角色，若想成為CEO，他的諸種經(jīng)歷尚嫌不足。

與一些大公司的新任CEO們接觸下來，我們發(fā)現(xiàn)，最令他們感到意外的事情有七件。新CEO們能否正確并迅速地理解、接受以及應(yīng)對這些意外，關(guān)乎他們最終的成敗。

意外之一：你管不了公司的經(jīng)營

大多數(shù)高管人員在當C E O之前都是某主要業(yè)務(wù)部門的負責人，或者是首席運營官（COO）。他們經(jīng)營起自己的業(yè)務(wù)駕輕就熟，并渴望能有機會在公司整體經(jīng)營中一試身手。然而，剛上任的CEO很快便發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營業(yè)務(wù)僅僅是新工作的一小部分。我遇見過中西部某大型制造企業(yè)的一位CEO，一看他那老練自信的神氣，便知是經(jīng)過幾十年歷練的。可就是這樣一個人，居然坦言說他在剛踏上新崗位時是那么茫然。

把你從公司的日常經(jīng)營中往外“拽”的不僅僅是外力，還有來自公司內(nèi)部的巨大需求。當CEO之前，你對經(jīng)營方面的情況了如指掌——你為自己巡視過手下的每個部門而自豪，你有機會了解員工，能與客戶直接交談。但是，自從當上了CEO，上面說的這些事你再也無暇顧及，即使對自己的老部門也是這樣，至于其他部門，更是想都別想。你無法擺脫一種感覺，那就是你已經(jīng)疏離了公司的日常運營。更糟的是，你在自己專業(yè)技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸現(xiàn)了。

隨著對新CEO的要求逐漸加碼，他對內(nèi)部經(jīng)營的熟悉程度和輕松感迅速減退。光是外部需求的數(shù)量和強度就讓很多新CEO始料不及。幾乎所有的新任CEO都在拼命擠時間，不為別的，就為了與股東、分析師、董事、行業(yè)團體、政客和其他各種對象打交道。

從外部招聘來的CEO們忙于了解新公司的運營情況；而那些從公司內(nèi)部提拔的CEO們也不得閑，他們忙的卻是如何從經(jīng)營中脫身出來，以便有時間去了解外部各相關(guān)群體的情況。一些CEO直言不諱地說他們有一種失落感，因為自己對業(yè)務(wù)不再像從前那樣熟悉了。他們既要當“對內(nèi)先生”（Mr. Inside），又要當“對外先生”（Mr. Outside），這種雙重角色的扮演令他們深感焦慮。

在新CEO了解到與公司的外部對象打交道是多么勞神的同時，他常常也會震驚地發(fā)現(xiàn)，自己不得不放棄許多職責——不僅要放棄經(jīng)營公司的職責，甚至連了解公司經(jīng)營狀況的職責也得放棄。一家大型公司的CEO不可能監(jiān)控所有人，無論是誰都不可能面面兼顧，哪怕他一星期愿意工作100小時也不行。有關(guān)這一點，新CEO在剛上任時可能都有思想準備，但是，如果連自己的下屬們在干些什么都不知道，總還是讓他們感到有些怪異。面對這樣的改變，許多CEO都有一種失控的感覺。

對于一家大型綜合企業(yè)來說，CEO要負責讓整個企業(yè)順利運營，那么他就不可能親自參與制定所有的經(jīng)營決策。這時，CEO就不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——闡明并傳達一個明確的、易于理解的戰(zhàn)略；建立嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并使指導(dǎo)、溝通和獎酬等流程制度化；奠定公司的價值觀和文化基調(diào)；另外還有一樣也很重要，他得選拔并帶領(lǐng)一支得力的高管隊伍，讓他們來分擔公司的經(jīng)營職責。

意外之二：直接下命令的代價很高

不管在哪個企業(yè)，CEO無疑都是最有權(quán)力的人。然而，不管哪個CEO，如果企圖依仗這種權(quán)力來單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過組織層層審批才提交上來的建議，他都會付出慘重的代價。發(fā)號施令會引發(fā)同僚和下屬們的不滿及自我保護情緒。事后對一位高級經(jīng)理進行指責，不僅會挫傷他，也會挫傷其周圍人的士氣和積極性，而且還將削弱他的權(quán)威和自信。不僅如此，如果CEO必須駁回一項提案，那就表明下屬們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃及其他流程要么不相宜，要么還有欠缺。

其實，在將提案交給CEO之前，每個參與人員原本應(yīng)該將其中潛存的障礙全部找出并排除，只是到了最終的戰(zhàn)略關(guān)頭才請CEO加入討論，以取得他的反饋和支持。一項提案，如果沒有把握得到CEO的欣然批準，根本就不應(yīng)該交給他。具有諷刺意味的是，CEO如果是靠動用自己的權(quán)力來下達命令，反而會削弱自己的實際權(quán)力，而且會損耗自己和公司的精力，還將拖延工作進度。

因此，CEO在直接行使權(quán)力時，必須格外慎重，而且心中一定要裝著一個周全的行動計劃。行使權(quán)力的最有效方式往往都是間接的，要一步步經(jīng)由前面提到的那些流程（如闡明戰(zhàn)略等等）展開。只要將這些流程與公司文化以及自己的領(lǐng)導(dǎo)風格結(jié)合在一道，CEO就能做出有效的決策，使之符合他所期望的公司發(fā)展目標。

一位有過親身經(jīng)驗教訓(xùn)的CEO總結(jié)說：單方面地駁回一項經(jīng)過深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說來都不是什么好主意。如果必須駁回某個決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問題，要么就表明CEO自己沒能清楚地傳達戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營方針。但是承認上述兩點都不是件容易的事。當然，在某些情況下，如果CEO認為某個重大的戰(zhàn)略性決策（比如重大的收購行動）有嚴重錯誤，卻聽憑下屬繼續(xù)執(zhí)行，那么這要比他下令否決提案造成的損害更大。

新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達到這一目標，最好的方法通常都不會是直接下命令（尤其是把別人的工作一筆勾銷）。相反，CEO應(yīng)當尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進來，促使大家對制定決策的準則達成共識。例如，CEO可以在一次外出會議上通過議程安排來表明自己優(yōu)先考慮和關(guān)心的事項，同時也給管理團隊一個表達并接受意見的機會。新任CEO必須樂意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴大周圍人權(quán)力的CEO才是最有權(quán)威的CEO。

意外之三：很難了解到真實情況

即使CEO們心里明白自己不可能事無巨細地對公司進行監(jiān)管，他們還是錯誤地以為，只要是該知道的事情，他們都能知道。的確，每天的信息都如洪水般地向CEO們涌來，可是其中可靠的信息卻少得令人吃驚。所有信息最終到達最高層時，都是經(jīng)過過濾的，這種過濾有時是出于善意，有時則不然。獲得有質(zhì)量的信息之所以會變得更加困難，是因為CEO一上任，他與周圍人的工作關(guān)系立刻就發(fā)生了變化。以前作為非正式信息渠道的同事和下屬——那些能挖掘言外之意、真正了解基層情況的人——開始明哲保身了。甚至連那些曾與他親密無間的人也惟恐傳遞什么壞消息。此外，由于CEO對所有人的職業(yè)生涯都會產(chǎn)生非同小可的影響，所以每個人傳遞給CEO的信息都是經(jīng)過粉飾的。

讓我們再來看一位CEO的經(jīng)歷。他的公司與另一家公司共同成立了一個合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過該合資企業(yè)的業(yè)績不佳。由于營收目標無法實現(xiàn)，企業(yè)成本持續(xù)增加，CEO為此多次召集相關(guān)的幾個主要經(jīng)理開會討論，希望能更進一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績會如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運營結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責任全都推給了合資伙伴。

CEO認識到，如果只是向自己的團隊索取信息，那永遠也無法探明事實真相。于是，他與對方公司的高層經(jīng)理們進行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒有直接參與合資企業(yè)的運營。他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他的不同，對方公司的經(jīng)理們對合資企業(yè)的運營提出了很多建設(shè)性的意見。最后，這位CEO終于認識到，問題的根源出在合資雙方對合資企業(yè)的目標并不十分清楚。最后，他將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無法挽回了。

在回顧此事的時候，這位CEO并沒有覺得自己的團隊隱瞞信息是出于惡意。他認識到一點——人有一種自我保護的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問題嚴重性的人，很可能是忍而不言，因為他們怕CEO會向通風報信的人開火。另外，因為問題不是出在具體的運營管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時的目標不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負責運營的管理團隊認識到問題的存在，自然也比較困難。對于這位CEO來說，最讓他想不到的是，因為從自己人那里很難了解到企業(yè)的真相，他不得不從外部尋求反饋意見才能更準確地評估自己企業(yè)的實際情況。

新CEO要找到可靠的信息來源，卻又不能損害手下骨干的威信，因為如果弄不好他們會以為CEO在繞開自己，這對于CEO不能不說是一個需要謹慎對待的難題。許多CEO都發(fā)現(xiàn)：客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的。這些外部渠道包括：與客戶交往，與其他CEO們交流，跟行業(yè)協(xié)會保持聯(lián)系等等。

意外之四：你總是會發(fā)出某種訊息

新CEO普遍都知道，自己的每一舉動都會受到公司員工的關(guān)注。但自己的每一舉動（不管是在公司內(nèi)部還是外部）究竟會被手下人關(guān)注和詮釋到何種地步，他們意識不到。他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會立刻被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解。甚至連新CEO的某些個人選擇也會受到密切注視。

第一個重大訊息就隱含在對CEO的任命中。人們會根據(jù)CEO的背景和以前的經(jīng)歷產(chǎn)生猜測和期待，這種初始的個人資料造成的影響是立竿見影的。

一旦接手工作，新CEO就再也不能跟員工進行探討式的交流了，因為他的任何不成熟的想法都可能被當成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無心發(fā)出的訊息減到最少，而盡可能地擴大自己想要發(fā)出的訊息的影響。

CEO發(fā)出的訊息原本就可能被曲解，而由于不同群體對同一訊息會產(chǎn)生不同的反應(yīng)，情況變得更加復(fù)雜。尤其是對公司內(nèi)外各方同時發(fā)送訊息時，就更具有挑戰(zhàn)性。新CEO們務(wù)必要記住：一定要考慮清楚自己的行動及其傳達方式將如何被不同的受眾所詮釋。CEO也許無法避免對某些群體產(chǎn)生一些負面影響，但審慎地傳遞自己的訊息，可以將這種損害降到最低。

最后，CEO們必須盡可能地使自己發(fā)出的訊息保持一致。有一個最佳辦法可以幫助CEO克服這個在新崗位上遇到的溝通難題，那就是傳達訊息時要簡單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。

意外之五：老板不是你

不少新CEO在剛上任的時候都以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力?？墒遣痪?，他們就意識到事情遠沒那么簡單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅，但他還是要向董事會負責。董事會請他來，同樣也可以請他走；董事會有權(quán)評估他的績效、規(guī)定他的薪酬、推翻他的戰(zhàn)略以及做出其他重大決策。即使他們之間沒有出現(xiàn)爭執(zhí)，還是會耗費CEO很多時間和精力。

新上任的CEO們以為自己再也不用“向上管理”了，殊不知復(fù)雜的情況使得他們現(xiàn)在更得這么做。

新任CEO的老板不只一個，而是有10到12個。其中一位通常是“首席董事”，他在這個位子上是要制衡CEO權(quán)力的。盡管董事會也許是由有經(jīng)驗、有能力的人組成的，但不少董事會成員對公司所在行業(yè)的了解還比較有限。這就意味著CEO及其管理團隊有責任讓董事會了解本公司和本行業(yè)的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面也困難重重，但如果讓董事們感到很多事都被蒙在鼓里，或者讓他們一驚一乍，那就再糟糕不過了。由于董事們的時間也都很緊張，所以向他們傳達信息時務(wù)必要選擇易懂的方式。

CEO在培養(yǎng)與董事會的關(guān)系時，絕不能把董事看做朋友或知己，而是應(yīng)把他們當成對自己有業(yè)績要求的老板。老板總是希望CEO能夠?qū)镜某晒ω撠煛Ｗ顑?yōu)秀的CEO會積極主動地向董事傳達信息、培養(yǎng)關(guān)系，與各董事一一接觸，用電子郵件通報公司的最新進展，分發(fā)背景資料等。通過這些方式，CEO將董事會議變成了集思廣益的討論會而不只是管理層的“獨角戲舞臺”。一個與董事們坦誠相見并且創(chuàng)造機會與之協(xié)作的CEO，將更有可能得到這些老板們的支持。

意外之六：目標不是要取悅股東

新CEO一走馬上任，就常常錯誤地以為自己的主要職責就是讓股東們高興。畢竟，多年來股東價值一直像咒語一樣籠罩著公司目標。博取分析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）總是喜歡通過公司股價的升高來獲取大家對其領(lǐng)導(dǎo)力的認可。

問題是，以股東的認可為目標也許并非對公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動和戰(zhàn)略對公司最終的競爭地位并不一定有益處。股東們你方唱罷我登場（在美國，股票的平均持有時間不足一年），他們只關(guān)注自己想持有這只股票的那段時間里股價的變化。分析師們關(guān)心的當然是股票的買進賣出，而不是持有股票。鐘愛交易的他們往往會為股票的買進賣出助勢而不是對之報以長期關(guān)注。有時來自分析師和股東的壓力是如此之大，以至給公司造成了損失。事實上，股東與分析師往往看的是短期利益，而CEO則需要關(guān)注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟價值。

CEO必須認識到：只有長期效益才是最重要的，而不是當前的增長預(yù)期甚至股價。股價的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟于事。再說，如果沒有根本競爭優(yōu)勢的支撐，再高的股價最終也會跌落。因此，CEO們不應(yīng)向股東們尋求戰(zhàn)略方向，而是應(yīng)該制定并闡述一條明確的戰(zhàn)略，以此將自己的公司與其他公司區(qū)別開來。

意外之七：你仍然是普通人

我們常常把CEO當做電影傳奇中那些不屈不撓的超級英雄。然而，他們無可避免地仍然會有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點。伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿諛奉承，使得CEO很難自我反省，也很難承認自己的脆弱。

新任CEO很容易低估自己所擔負任務(wù)的數(shù)量和份量。許多新任CEO都很自信，以為自己不用費什么事就能在個人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，他們在其他高級管理崗位上已經(jīng)設(shè)法做到了這點?？墒牵珻EO這個角色——由于它被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)——會大幅度地增加這種壓力。正如一位CEO所總結(jié)的：“到了最后，就沒有‘平衡這種東西了。有的只是取舍?！?/p>

令我們吃驚的是，許多新CEO甚至在上任伊始——就已經(jīng)在考慮自己日后能給公司留下什么東西了。雖然這么想會帶來一個長遠的視角，應(yīng)該是比較可取的；但它也可能導(dǎo)致魯莽甚至不計后果的行為——企圖通過改變那些不該改變的東西而在公司里留下印跡。如果CEO懷著如此目的，那么他就很容易受到大筆交易的誘惑，并且想要建立一個比原來大三倍的企業(yè)，不管利潤是否降低。

新任CEO們應(yīng)該一步一個腳印、踏踏實實地工作并保持謙遜，應(yīng)該反復(fù)斟酌自己的決策和行動，應(yīng)該一如既往地傾聽他人的意見，還應(yīng)該尋找那些坦率誠實的人。否則，加在CEO頭上的獎賞和表揚，會使他忘乎所以。不過，一個得力的、活躍的董事會可以替他把關(guān)來抵制這樣的誘惑。

對CEO領(lǐng)導(dǎo)力的啟示

這七個意外貫穿在一起，對于新任CEO該如何定義自己的工作具有一些重要而又微妙的啟示。

首先，CEO必須學會通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營上。以這種方式發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力而非沉溺于細節(jié)，可能會是一個比較艱難的轉(zhuǎn)換。CEO必須學會如何采用間接方式來創(chuàng)造條件，幫助其他人做出正確的抉擇，這些方式包括制定并傳達戰(zhàn)略、安排合理的流程、挑選并指導(dǎo)骨干力量等等。同時，他還必須營造一種風氣通過自己的言行來確立公司的文化和價值觀。換句話說，CEO要為員工樹立行為典范。

其次，CEO必須認識到這個職位并不能帶給他領(lǐng)導(dǎo)一切的權(quán)利，也不能保證公司上下對他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護自己在道義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。假如CEO們的洞見不足以令人信服，假如他們的行為不符合他們所擁護的價值觀，或者他們的個人利益看似壓倒了企業(yè)的利益，他們就會很容易喪失威信。他們必須認識到，成功最終取決于自己有沒有能力讓別人甘愿付出，而不是被迫順從。掌握傳統(tǒng)的管理手段可以幫助CEO登上這個位置，但光有這些手段卻不能幫他保住這個位置。

最后，CEO還得避免完全陷入公司一把手的這個角色。即使其他人認為他無所不能，他也仍然只是個普通人。如果認識不到這一點他就會變得傲慢自大，疲于工作，任期也會縮短。只有保持個人的平衡，做到腳踏實地，CEO才能擁有應(yīng)該有的視野，做出符合公司利益、保證長期繁榮的決策。