從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變

邁克爾·沃特金斯

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個(gè)人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個(gè)人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊(duì)伍前面的，管理者則是在隊(duì)伍中或者隊(duì)尾的人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對(duì)那些非常擅于管理的人而言。

哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場的營銷總監(jiān)，管理一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。他的晉升之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷副總裁，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù)，手下員工近200人。

如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售與市場的思維，從復(fù)雜問題或危機(jī)中跳出來，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個(gè)新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。

哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？

為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級(jí)人力資源專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。

一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對(duì)突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。

1.從專才到通才

橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間?！?/p>

哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。

通過直接投入，公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

2.從分析者到整合者

部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識(shí)，解決重要的組織問題。

哈拉爾德發(fā)現(xiàn)，從一開始，這一角色轉(zhuǎn)換就讓他感到窮于應(yīng)付，因?yàn)樗枰ソ鉀Q很多相互沖突的業(yè)務(wù)要求。例如，他的營銷副總裁希望把一款新產(chǎn)品大力推向市場，而運(yùn)營部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)心，無法迅速提高產(chǎn)能，滿足銷售團(tuán)隊(duì)的需求。哈拉爾德的團(tuán)隊(duì)希望他去平衡內(nèi)部供應(yīng)方（運(yùn)營部門）和需求方（營銷部門）的要求；希望他在關(guān)注季度結(jié)果（財(cái)務(wù)）和投資于未來（研發(fā)）方面心中有數(shù)；希望他在執(zhí)行、創(chuàng)新以及其他事物中合理分配精力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，正如哈拉爾德看到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3.從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

上任伊始，哈拉爾德一頭扎進(jìn)了龐雜的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中。人們會(huì)不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中去，因?yàn)檫@些活動(dòng)是如此具體，結(jié)果立等可見。接下來，他又在日復(fù)一日的會(huì)議、決策以及項(xiàng)目中迷失了自我。

之所以會(huì)出現(xiàn)這些問題，是因?yàn)楣瓲柕峦浟耍陆巧囊粋€(gè)核心職能是子公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn)，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來，用于關(guān)注更高級(jí)別的事物。他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那么曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號(hào)和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方對(duì)你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。

在哈拉爾德上任的第一年，一家亞洲競爭對(duì)手針對(duì)他們的一款重要樹脂產(chǎn)品，推出了一種成本更低的替代產(chǎn)品。哈拉爾德不僅需要考慮迫在眉睫的威脅，還要揣摩競爭對(duì)手未來的意圖。這家亞洲公司是否希望憑借這款低端產(chǎn)品打通客戶關(guān)系，然后推出更多產(chǎn)品？若是如此，那么哈拉爾德的子公司有什么出路？對(duì)于哈拉爾德選擇的做法，競爭對(duì)手會(huì)作何反應(yīng)？對(duì)于這些問題，他之前作為營銷部門負(fù)責(zé)人都不會(huì)遇到。結(jié)果，在與高層團(tuán)隊(duì)分析了各種行動(dòng)方案后，他選擇下調(diào)價(jià)格，放棄一部分眼前利潤，藉此來減緩市場份額的流失速度，他永遠(yuǎn)不會(huì)為這一舉動(dòng)感到后悔。

戰(zhàn)略性思維是與生俱來還是后天培養(yǎng)？答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓(xùn)練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識(shí)別能力以及在腦海中設(shè)計(jì)模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實(shí)戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時(shí)往往不得志，因?yàn)樗麄儾惶P(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)并在一定程度上庇護(hù)這些人才的話，那么，根據(jù)達(dá)爾文進(jìn)化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會(huì)被排擠出晉升通道。

4.從泥瓦匠到建筑師

很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡直像一幫菜鳥，結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們渴望留下個(gè)人印記，然后著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來什么樣的影響，他們毫無成算。

例如，在上任4個(gè)月后，哈拉爾德認(rèn)為，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，把更多的注意力從產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)到客戶身上。作為一位營銷部門前負(fù)責(zé)人，他理所當(dāng)然這么想。在他看來，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長期時(shí)的思路影響，過分倚重產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營。因此，他提出了重組提議，員工們起初反應(yīng)是一片靜默，之后是激烈反對(duì)，對(duì)此哈拉爾德頗感意外。

事情很快真相大白：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關(guān)聯(lián)。例如，為了銷售化學(xué)產(chǎn)品，銷售員需要具備深厚的產(chǎn)品知識(shí)以及為客戶提供咨詢的能力。而向“客戶至上”轉(zhuǎn)型則意味著，他們需要銷售的產(chǎn)品范圍更廣泛，需要掌握大量新的專業(yè)知識(shí)。因此，盡管向“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型有一定的益處，但是，對(duì)此也需要做一些權(quán)衡。例如，要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案，需要對(duì)流程進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，并且需要在員工培訓(xùn)方面大舉投入。在進(jìn)行這些調(diào)整前，領(lǐng)導(dǎo)者需要在前期進(jìn)行大量的思考和分析。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時(shí)，他們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系，而不是像哈拉爾德當(dāng)時(shí)那樣，天真地認(rèn)為，只改變一個(gè)要素就能實(shí)現(xiàn)目的，而無需考慮該要素對(duì)其他要素的影響。哈拉爾德為此付出了沉重的代價(jià)，之前的經(jīng)歷并沒有給他提供借鑒的機(jī)會(huì)，讓他對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。此外，他也沒有大規(guī)模組織變革經(jīng)驗(yàn)，也就無從通過觀察學(xué)習(xí)。

哈拉爾德的例子很典型：公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過渡性管理。然而，新晉領(lǐng)導(dǎo)者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計(jì)方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ?。相比之下，哈拉爾德還是幸運(yùn)的，那些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工成為他的左膀右臂，針對(duì)很多他未曾預(yù)料的、組織內(nèi)部相互依存的關(guān)系，都能提出中肯的建議。當(dāng)然，他也有意識(shí)地依靠那些元老們。但并非所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都像他這么幸運(yùn)。不過，如果公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄?xiàng)目培訓(xùn)，學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話，他們應(yīng)對(duì)起來會(huì)更加游刃有余。

5.從被動(dòng)者到主動(dòng)者

很多管理者都是因?yàn)楦叱膯栴}解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。

要做到這些，哈拉爾德對(duì)業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火，然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個(gè)部門，但對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。

目前，哈拉爾德需要應(yīng)付的事情千頭萬緒，令人頭暈。當(dāng)他還是營銷部門負(fù)責(zé)人時(shí)，就對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的難處深有體會(huì)；對(duì)下屬在任何一天、一周、一個(gè)月里拋給他的事，他都要分出輕重緩急。然而，升到公司領(lǐng)導(dǎo)層之后，面對(duì)的問題之復(fù)雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的時(shí)間，并且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。他知道應(yīng)把更多工作分配下去，但是，他不能確定，哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦。

哈拉爾德?lián)尾块T領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)學(xué)到的那些能力顯然力不從心，盡管他熟知營銷工具和技巧，具備組織方面的專業(yè)知識(shí)，甚至有能力凝聚人心促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。但是，要找出團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的問題——設(shè)定日程表——他需要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更多不確定性和模糊的環(huán)境。此外，他還需要學(xué)會(huì)如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。鑒于他在營銷方面的工作背景，溝通是他的強(qiáng)項(xiàng)，他面臨的挑戰(zhàn)是搞清楚日程表是什么。雖然他也可以邊干邊學(xué)，但遠(yuǎn)水解不了近渴。好在班子成員又一次伸出援手，針對(duì)那些需要“一把手”考慮的問題，班子成員會(huì)敦促他去做出指示。與此同時(shí)，公司的年度計(jì)劃也助了他一臂之力，提供了一個(gè)框架，藉此確定子公司的核心目標(biāo)。

6.從急先鋒到外交家

在之前的角色中，哈拉爾德的注意力都放在集結(jié)隊(duì)伍、一舉擊敗對(duì)手上面。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者之后，他的大把時(shí)間都花在了影響外部各方上，包括監(jiān)管者、媒體、投資者和非政府組織。他的屬下幾乎為爭取他的時(shí)間而打起來：是出席一個(gè)由政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，還是愿意接受一家知名商業(yè)出版物的專訪，還是與一群重要的機(jī)構(gòu)投資者會(huì)面？這里有些是他所熟知的，有些則不然。他面對(duì)的一項(xiàng)全新挑戰(zhàn)是，不僅僅要與各色各樣的股東互動(dòng)，還需要主動(dòng)出擊，去解決他們關(guān)心的問題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。哈拉爾德之前的經(jīng)歷并沒有教會(huì)他如何成為一名企業(yè)外交家。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì)與競爭對(duì)手合作。

要做到位，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門和公司傳播部門。他們還需清楚，員工所提的動(dòng)議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動(dòng)議，比如對(duì)政府立法進(jìn)程施加影響，需要數(shù)年的時(shí)間方能見效。哈拉爾德著實(shí)花了一些時(shí)間才搞明白，而這還要?dú)w功于下屬們的反饋。下屬們告訴他，處理那些久拖不決的問題是多么的勞心費(fèi)力；當(dāng)?shù)貌坏健耙话咽帧钡年P(guān)注時(shí)，他們偶爾也會(huì)心有怨言。

7.從踐行者到倡導(dǎo)者

最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時(shí)刻不能放松警惕的生活讓哈拉爾德感到不知所措。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人們是多么重視他的一言一行時(shí)，多少有些震驚。例如，當(dāng)他剛接手工作時(shí)，他與研發(fā)副總裁開了個(gè)會(huì)，會(huì)上他不經(jīng)意地提到對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品采取新的包裝方式。兩周后，一份初步可行性報(bào)告就擺在了他的辦公桌上。

可見，這一轉(zhuǎn)型還意味著，榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因?yàn)闊o數(shù)雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行，令這一影響不會(huì)過于隨意，比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老板的影響。

接踵而至的問題是，領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么，如何勾勒出一個(gè)引人關(guān)注的愿景，并以一種激動(dòng)人心的方式傳遞出去。哈拉爾德本身是一位有效的溝通者，他過去常常在賣產(chǎn)品的同時(shí)也把他的思想灌輸給客戶，但是，他仍然需要調(diào)整思維方式。之前，他與多數(shù)員工都保持著適度的人際關(guān)系，以及一些零星的接觸。而今，他需要管理全球范圍內(nèi)3000多人，要繼續(xù)保持這種接觸簡直不可能。

當(dāng)他與管理班子設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略時(shí)，這點(diǎn)變得清晰起來。他需要把這項(xiàng)戰(zhàn)略傳遞給整個(gè)公司，這時(shí)，他意識(shí)到不能單憑一己之力，需要加強(qiáng)與直接下屬的合作，并尋找其他渠道，比如利用視頻去傳播這些信息。在走訪了子公司旗下的多數(shù)工廠之后，哈拉爾德?lián)膶?duì)一線情況的掌握猶如霧里看花。后來，他不僅要會(huì)見領(lǐng)導(dǎo)層，還會(huì)與一些一線員工吃便飯。他還會(huì)加入網(wǎng)上討論組，了解更多實(shí)際情況。因?yàn)槟鞘莻€(gè)員工們可以暢所欲言的地方。

總體上，上述7種質(zhì)變是從左腦的分析性思維方式向右腦的形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。但是，這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時(shí)間要少得多。事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人——董秘、首席運(yùn)營官或者項(xiàng)目經(jīng)理——專注于執(zhí)行，往往會(huì)大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。

哈拉爾德的故事有一個(gè)完美的結(jié)局。他有幸供職于一家相信領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天培養(yǎng)獲得的公司，并且擁有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理班子，這個(gè)班子能夠并且愿意給他提供有效的建議。因此，盡管難關(guān)重重，但是公司業(yè)務(wù)仍實(shí)現(xiàn)了蓬勃發(fā)展，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，哈拉爾德最終也大展宏圖。3年后，經(jīng)過這段經(jīng)歷的歷練，公司派他去管理一個(gè)規(guī)模大得多、陷入困境的子公司，而他帶領(lǐng)這家公司打了一個(gè)漂亮的翻身仗。