盾構(gòu)機(jī)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合策略探究

劉宇　劉怫翔

摘要：我國(guó)盾構(gòu)機(jī)的設(shè)計(jì)、制造與配套等水平與歐、美、日等存在差距。為改變困難局面，我國(guó)A盾構(gòu)機(jī)公司跨國(guó)并購(gòu)了國(guó)外B盾構(gòu)機(jī)公司。企業(yè)并購(gòu)后存在著文化沖突、管理理念差異、人才流失等問(wèn)題。文章對(duì)盾構(gòu)機(jī)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：盾構(gòu)機(jī)制造公司；跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合

一、跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合面臨的問(wèn)題

A公司是我國(guó)大型國(guó)有獨(dú)資公司。B公司建于1989年，是重型設(shè)備制造商，公司總部設(shè)在巴黎，有19000㎡的大型車間，主要從事各種重型和特大型機(jī)械設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)、大直徑軟巖盾構(gòu)機(jī)的設(shè)計(jì)和制造。

2007年A公司并購(gòu)B公司，實(shí)現(xiàn)了世界領(lǐng)先的全系列隧道掘進(jìn)機(jī)核心技術(shù)與強(qiáng)大制造能力的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。2009年進(jìn)入世界機(jī)械500強(qiáng)和中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。在國(guó)內(nèi)重型機(jī)械行業(yè)排名穩(wěn)居前三。目前B公司作為A公司歐洲研發(fā)基地，對(duì)A公司盾構(gòu)機(jī)產(chǎn)品提供全方位的技術(shù)支持。企業(yè)并購(gòu)后主要存在以下問(wèn)題：

（一）企業(yè)文化沖突

被并購(gòu)的B公司的管理人員和其他職員來(lái)自德國(guó)、伊朗和法國(guó)。企業(yè)文化管理方式屬于歐洲風(fēng)格。中歐文化差異給并購(gòu)中人力資源整合帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)。一方面，不同的文化有不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)雙方企業(yè)都要維持自身的文化傳統(tǒng)，這很難達(dá)到目標(biāo)一致。另一方面，巨大的文化差異增加了人力資源溝通的難度，降低了溝通效率。建立新的企業(yè)文化包含所有群體的特征是必然趨勢(shì)。然而，不同文化思維模式慣性為形成一個(gè)新的包容性企業(yè)文化帶來(lái)巨大阻力。

（二）被并購(gòu)企業(yè)人才流失

B公司屬于歐洲企業(yè)，對(duì)于A公司的企業(yè)文化的認(rèn)可度不高，被并購(gòu)方B公司的職工對(duì)中國(guó)的A公司存在認(rèn)識(shí)偏差和某些抵觸心理，對(duì)A公司文化缺乏認(rèn)同感。文化方面的沖突導(dǎo)致部分員工尤其是管理層和技術(shù)層員工離職。

（三）被并購(gòu)方的員工存在心理壓力

并購(gòu)是一種從企業(yè)文化、管理制度、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行的組織變革。這種變革會(huì)讓員工的心理產(chǎn)生一種不穩(wěn)定的心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)會(huì)讓員工感覺(jué)到無(wú)所適從。當(dāng)B公司員工得到被A公司并購(gòu)的消息后，往往被并購(gòu)方會(huì)感到抵觸、憤慨、失望等心理狀態(tài)。這會(huì)促使員工產(chǎn)生抵觸、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和心理契約下降，甚至辭職等心理和行為。

二、跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的策略

（一）做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

A公司在跨國(guó)并購(gòu)B公司之前做了充分的準(zhǔn)備工作。以商務(wù)談判為主，同時(shí)更加注重對(duì)公司文化及人力資源的整合。專門成立了并購(gòu)調(diào)研小組對(duì)B公司文化、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、歐洲及德國(guó)法律法規(guī)等進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上制定出詳細(xì)的人力資源整合計(jì)劃及未來(lái)總體組織結(jié)構(gòu)。其中包括并購(gòu)后的人力資源的分配情況、員工薪酬體系調(diào)整等內(nèi)容。

（二）做好員工的留用和安置工作

人力資源整合是跨國(guó)并購(gòu)中最重要的環(huán)節(jié)之一，A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司所引起的組織結(jié)構(gòu)、管理制度等變革都會(huì)影響到員工的恐慌心理和不安全的感覺(jué)。如果跨國(guó)并購(gòu)沒(méi)有及時(shí)獲取相關(guān)崗位調(diào)整的正確信息，這種恐慌心理和不安全感，會(huì)直接或間接影響到企業(yè)效益和工作效率。因此A公司應(yīng)該建立有效的溝通機(jī)制，及時(shí)有效的發(fā)布職工自身利益相關(guān)的信息。這樣不僅可以降低并購(gòu)給職工帶來(lái)的恐慌感，而且可以提高職工對(duì)A企業(yè)的信任度。另外，A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司后根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)的培訓(xùn)和考核每一位員工。表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的充分重視，讓B公司的員工對(duì)A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及機(jī)遇背景有充分了解。最大程度上保留優(yōu)秀人才，并將其發(fā)揮到最大效果。對(duì)被并購(gòu)的核心人才的留用，不僅有利于保存B企業(yè)的人力資本，而且避免企業(yè)大量核心機(jī)密因人才流失而泄密。留用關(guān)鍵人才可以增加并購(gòu)的價(jià)值，關(guān)鍵員工的離職或?qū)Σ①?gòu)失去信心，會(huì)間接增加并購(gòu)成本。對(duì)不適應(yīng)的企業(yè)未來(lái)發(fā)展的員工，應(yīng)按照B公司所在國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，在充分獲得員工理解的情況下，對(duì)其進(jìn)行辭退或降職，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)員工進(jìn)行優(yōu)化配置，也免得強(qiáng)制辭退或降職給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。

（三）構(gòu)建新的企業(yè)文化

企業(yè)成長(zhǎng)實(shí)踐的過(guò)程中形成的獨(dú)有的行為模式就是企業(yè)文化，包括物質(zhì)層、制度層和精神層。企業(yè)文化是獨(dú)有的不可復(fù)制的，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司，兩家企業(yè)都有不同背景和國(guó)度的文化，對(duì)于被并購(gòu)的B公司來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因并購(gòu)而消失，它會(huì)在一定長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響著被并購(gòu)B公司員工的心理和行為模式。因此并購(gòu)中企業(yè)文化的整合是最艱難的環(huán)節(jié)。在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)要面臨著兩個(gè)企業(yè)的不同國(guó)度及企業(yè)文化，在這種特殊背景下并購(gòu)企業(yè)不能操之過(guò)急，不能將并購(gòu)企業(yè)已有的企業(yè)文化強(qiáng)制在被并購(gòu)企業(yè)推廣，這非常容易造成員工的強(qiáng)烈抵觸心理。

（四）建立合理的激勵(lì)機(jī)制和薪酬績(jī)效管理體系

A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司過(guò)程中要積極采取各種激勵(lì)工具調(diào)動(dòng)員工積極性?？梢园邀溈死m需要理論、赫茲伯格雙因素理論、亞當(dāng)斯公平理論等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)使用。例如，對(duì)于裝配車間的一線職工，他們關(guān)注的是工作薪酬與環(huán)境。針對(duì)這種情況可以采取獎(jiǎng)金激勵(lì)的方法來(lái)提高工作效率。對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注的是自身職業(yè)生涯的發(fā)展空間。針對(duì)這種情況，采取提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。使他們感覺(jué)到受企業(yè)的重視，提高企業(yè)自身的管理能力，同時(shí)為企業(yè)提供長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的人力資源。高級(jí)管理人員，他們關(guān)注的是自身的理想和抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)這種情況，采取股權(quán)激勵(lì)措施，將其成為公司的股東。這樣使高級(jí)管理人員極大的增強(qiáng)了對(duì)A公司的歸屬感及主人翁的心態(tài)，熱衷于投入這個(gè)事業(yè)。

另外，在激勵(lì)過(guò)程本身要注重公平公開公正的原則，公平對(duì)待每一位在職員工，極大的消除了因并購(gòu)帶來(lái)的心理落差及其它影響因素。薪酬績(jī)效管理體系是A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司最重要的激勵(lì)手段之一。跨國(guó)并購(gòu)后的員工來(lái)自不同文化的兩個(gè)國(guó)度及企業(yè)，對(duì)于自身利益的績(jī)效考核和薪酬有著不同的觀點(diǎn)和看法。A公司根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和重要程度以及員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的程度，在遵守被并購(gòu)方國(guó)度的法律法規(guī)的前提下，建立合理的薪酬體系，調(diào)動(dòng)和提高員工對(duì)工作的熱情和積極性。根據(jù)A公司并購(gòu)整合后不同階段的發(fā)展需求制定相適應(yīng)的薪酬考核體系，適當(dāng)?shù)膶?duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估與考核，優(yōu)化人力資源配置，從而發(fā)揮人力資源整合后的價(jià)值。

三、跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的保障措施

為了A公司與B公司更好的協(xié)同發(fā)展，A公司根據(jù)實(shí)際情況，制定了跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的保障措施，主要包括四個(gè)方面。

1. 高管留用與不裁員。A公司跨國(guó)并購(gòu)B公司后公布了高級(jí)主管任留計(jì)劃，并且按照當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)承諾德國(guó)工廠不進(jìn)行裁員。通過(guò)集體戰(zhàn)略擴(kuò)大生產(chǎn)能力，多種產(chǎn)品并行銷售和生產(chǎn)等方式來(lái)吸收冗員。

2. 有限的戰(zhàn)略管控。B公司的高級(jí)管理人才進(jìn)入A公司董事會(huì)，通過(guò)優(yōu)秀骨干員工持股的方式進(jìn)行管控，日常管理工作由B公司管理層處理。這樣保障了B公司管理層的穩(wěn)定，而且保護(hù)了B公司在日常運(yùn)營(yíng)管理上的獨(dú)立性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3. 國(guó)際化人才培養(yǎng)與引進(jìn)。并購(gòu)后的A公司派五名管理人員到德國(guó)工廠進(jìn)行兩年或兩年以上的在崗培訓(xùn)，堅(jiān)持不斷的派中方人員到B公司進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。因此使這些人員成為A公司與B公司信息、文化傳遞的橋梁與紐帶，與此同時(shí)也是進(jìn)一步人才儲(chǔ)備。A公司引進(jìn)具有跨國(guó)并購(gòu)和跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理，進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)部的國(guó)際化管理水平。

4. 文化融合與建立信任。A公司與B公司文化平等交流互動(dòng)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互溝通，逐步形成具有新組織文化。通過(guò)職工活動(dòng)、員工培訓(xùn)、內(nèi)部往來(lái)郵件、內(nèi)部刊物等手段加強(qiáng)文化融合。通過(guò)A公司與B公司的共同努力，并購(gòu)后雙方均實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)，對(duì)B公司的整合成果顯著。真正達(dá)到了進(jìn)一步人力資源整合的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏素敏.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合研究[D].安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，2014.

[2]李建民.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突與文化整合[J].山東社會(huì)科學(xué)，2014（02）.

[3]王唯.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合分析[D].吉林大學(xué)，2014.

[4]黃康.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策研究[D].西南大學(xué)，2014.

（作者單位：沈陽(yáng)大學(xué)工商管理學(xué)院）