集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績效考核理論與實踐探析

● 王丹 潘朝詠 劉椰辰

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集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績效考核理論與實踐探析

● 王丹 潘朝詠 劉椰辰

內(nèi)容摘要 大型集團(tuán)企業(yè)對子公司的管控往往存在委托代理困境，在績效管理中表現(xiàn)為橫向協(xié)調(diào)不暢、縱向管控失靈等現(xiàn)象。針對子公司負(fù)責(zé)人的績效考核通常存在子公司與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)、子公司與子公司之間考核缺乏差異性、子公司內(nèi)部各部門各自為政、指標(biāo)體系不夠健全、分類不夠科學(xué)、層次不夠清晰等問題，本文借鑒平衡計分卡等管理思想，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績效考核理論，重點重塑集團(tuán)企業(yè)績效指標(biāo)體系，以期起到支撐集團(tuán)戰(zhàn)略、打通部門界限、踐行精益管理等作用。

關(guān) 鍵 詞戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 績效考核 集團(tuán)企業(yè)子公司

王丹，國網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室主任，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、高級經(jīng)濟(jì)師。電子郵箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。

潘朝詠，國網(wǎng)湖北省電力公司鄂州供電公司，績效管理專責(zé)，高級經(jīng)濟(jì)師。

劉椰辰，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院，博士研究生。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)多元、地域廣泛的階段，這類大型企業(yè)集團(tuán)往往采取母子公司的組織形式進(jìn)行管控。母子公司的關(guān)系是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以整體利益最大化為目標(biāo)，以權(quán)力劃分為管理控制核心，母公司作為出資主體對子公司實施管理須實現(xiàn)兩個目的：一方面，保證自身利益不受損；另一方面，確保其在子公司的投入通過運營達(dá)到利益最大化，從而實現(xiàn)其組建子公司的初衷。但由于母、子公司均為獨立的企業(yè)法人，母、子公司之間有時會出現(xiàn)利益沖突、目標(biāo)不一致的情況。例如，母公司為了集團(tuán)整體利益最大化，會在各子公司之間優(yōu)化資源配置，必然會損害到某些子公司的利益，進(jìn)而陷入委托代理困境（王明照等，2009），體現(xiàn)在人力資源管理實踐中，表現(xiàn)為集團(tuán)企業(yè)對子公司負(fù)責(zé)人的績效考核極易陷入“一抓就死，一放就亂”的怪圈。因此，設(shè)計一套均衡且適用的績效考核指標(biāo)體系能夠有效緩解母、子公司之間委托代理困境。

一、集團(tuán)企業(yè)對子公司負(fù)責(zé)人績效考核的常見問題

（一）子公司績效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)

子公司的績效管理往往只關(guān)注自身效益和工作任務(wù)，而忽視集團(tuán)戰(zhàn)略要求，缺乏績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性（王麒凱等，2010）。當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過于原則、籠統(tǒng)時，子公司缺少具體的階段性計劃目標(biāo)任務(wù)的支撐，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。導(dǎo)致績效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)和統(tǒng)一認(rèn)識，考核原則混亂，指標(biāo)設(shè)計未經(jīng)深入調(diào)查分析和全面衡量，不清楚指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，缺乏科學(xué)性。

（二）對子公司的考核標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”

大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的多為多元化業(yè)務(wù)，地域覆蓋也比較廣泛，往往會依據(jù)業(yè)務(wù)、地域設(shè)立子公司。但是由于各類業(yè)務(wù)所屬行業(yè)不同、各地區(qū)發(fā)展存在差異，導(dǎo)致各子公司的盈利能力、發(fā)展?jié)摿σ泊嬖谝欢ú罹?，對某些處于夕陽型行業(yè)、落后地區(qū)的子公司，往往由于難以克服的客觀因素而限制了自身發(fā)展。缺乏差異性的績效考核，導(dǎo)致各子公司發(fā)展難以逾越自身基礎(chǔ)，出現(xiàn)“鞭打快?！?、馬太效應(yīng)。

（三）考核指標(biāo)在子公司間的未起到傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)作用

各子公司在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，存在“本位主義、各自為政”現(xiàn)象，只關(guān)注子公司本身應(yīng)完成的指標(biāo)，缺乏大局觀，未站在公司整體利益角度考慮同其他子公司的協(xié)作。例如，金融行業(yè)的子公司只關(guān)注自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不關(guān)注與公司其它業(yè)務(wù)的合作、協(xié)同等，這樣極可能發(fā)生子公司績效好，而集團(tuán)績效不好的情況（張小文，2002），集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)未在子公司間實現(xiàn)傳遞，最終導(dǎo)致考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)之間存在考核要素重疊、偏重子公司自身需要等問題，缺乏系統(tǒng)性。

（四）考核指標(biāo)缺乏動態(tài)優(yōu)化，重點不明，層次不清，難以操作

集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而適度調(diào)整，但由于日常工作繁雜，績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化工作很可能存在滯后甚至靜止不變的現(xiàn)象，缺乏動態(tài)性。加總子公司各部門的指標(biāo)考核評價要素，往往會出現(xiàn)數(shù)量偏多現(xiàn)象，既包括結(jié)果性考核要素，也包括管理性和過程性的考核要素，導(dǎo)致缺乏考核重點，指標(biāo)層次混亂，關(guān)鍵成功要素難以體現(xiàn)。而且有些指標(biāo)可操作性不強（孫琳，2009），尤其體現(xiàn)在某些職能管理部門缺乏明確、量化的指標(biāo)，子公司在日常管理中難于將繁多的指標(biāo)與實際工作有機銜接，最終導(dǎo)致績效考核走過場、走形式、湊數(shù)字。

二、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的優(yōu)劣勢分析

（一）平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的概念與內(nèi)涵

Kaplan和Norton（1996，2000，2004）共同創(chuàng)建了平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量全面經(jīng)營績效的工具和流程，是一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，它是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

（二）平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的優(yōu)勢分析

傳統(tǒng)的績效考核主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能主動進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合。

平衡計分卡的重要貢獻(xiàn)就在于克服傳統(tǒng)績效考核存在的單一和被動缺點，既解決了全面思考、有效整合的問題，同時實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、組織內(nèi)部與外部的平衡。

戰(zhàn)略地圖的作用及貢獻(xiàn)主要有三點：一是有效解決了戰(zhàn)略落地問題，建立了戰(zhàn)略目標(biāo)在母子公司之間的縱向傳遞和部門之間的橫向傳導(dǎo)機制；二是增加了指標(biāo)分解的顆粒度，每一個層面下都可以分解為出各類要素；三是構(gòu)建了指標(biāo)間的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖除了能體現(xiàn)各指標(biāo)的內(nèi)容與權(quán)重，還能呈現(xiàn)各指標(biāo)在跨層與層內(nèi)之間的邏輯關(guān)系。

（三）平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的缺陷分析

根據(jù)上述作用分析可知，平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖最關(guān)鍵的作用是解決了績效考核與公司戰(zhàn)略掛鉤的問題，并能夠完善績效考核指標(biāo)體系科學(xué)性和系統(tǒng)性，明晰指標(biāo)層次和邏輯關(guān)系。但僅應(yīng)用這兩個理論來構(gòu)建大型集團(tuán)企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，仍有四個問題無法得到有效解決：一是不同業(yè)務(wù)、不同行業(yè)的、不同地區(qū)的子公司的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)未體現(xiàn)差異性，需要構(gòu)建更為靈活的評價方法與標(biāo)準(zhǔn)；二是未考慮有些考核指標(biāo)屬于本就應(yīng)該完成的最基礎(chǔ)的本職工作，而不是完成了就值得嘉獎的工作，需要對考核指標(biāo)的激勵或保障雙因素 屬性進(jìn)行甄別；三是未應(yīng)用績效考核指標(biāo)的動態(tài)優(yōu)化技術(shù)，可考慮應(yīng)用PDCA戴明環(huán)動態(tài)優(yōu)化理念完善績效考核的動態(tài)性，即包括績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效考評（Check）、考評結(jié)果處理（Action）四個階段（曹書民等，2008）；四是考核指標(biāo)重點不明、目標(biāo)模糊，部分指標(biāo)難以操作、指標(biāo)設(shè)計缺乏員工主動參與的問題仍然存在，可考慮借鑒Google、YouTube、Intel等互聯(lián)網(wǎng)公司采用OKR，即關(guān)注“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”（Objectives and Key Result）的績效管理理念（鄒濤，2014）。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績效考核理論構(gòu)建

（一）概念與內(nèi)涵

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績效考核（Strategy Oriented Differentiation，簡稱SOD），吸取平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖使戰(zhàn)略落地、考核指標(biāo)具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、層次性及邏輯性等優(yōu)點，借鑒雙因素、PDCA、OKR理論的思想，在指標(biāo)體系設(shè)計和構(gòu)建中著重突出集團(tuán)企業(yè)向子公司分解戰(zhàn)略目標(biāo)時的差異性、激勵性、動態(tài)性。

（二）SOD理論的績效考核體系優(yōu)化思路

1.內(nèi)外雙元參照系統(tǒng)體現(xiàn)考核差異性

針對集團(tuán)企業(yè)對業(yè)務(wù)、行業(yè)、地區(qū)不同的子公司負(fù)責(zé)人績效考核參照系統(tǒng)“一刀切”問題，可考慮將考核參照系統(tǒng)雙元化：不僅僅設(shè)立“跟別人比”的外部參照系統(tǒng)，即與優(yōu)秀的一流標(biāo)桿比，以外界力量推進(jìn)子公司的快速發(fā)展；還應(yīng)設(shè)立“跟自己比”的內(nèi)部參照系統(tǒng)，由于各子公司自身發(fā)展基礎(chǔ)、所處行業(yè)環(huán)境變化各異，所以一方面要努力完成自己設(shè)定的績效目標(biāo)，另一方面也應(yīng)酌情參考自身過去的業(yè)績，對進(jìn)步程度、增長比率進(jìn)行考核。在具體操作中，再根據(jù)具體情況，設(shè)計各參照系統(tǒng)的考核權(quán)重。

2.雙因素考核指標(biāo)體現(xiàn)工作屬性區(qū)別

針對考核指標(biāo)缺乏對工作屬性的區(qū)別考核，可考慮設(shè)計雙因素績效考核指標(biāo)，保障考核指標(biāo)對應(yīng)考核本就應(yīng)該完成的基礎(chǔ)工作，完成了可得基本分，未完成應(yīng)該倒扣分，甚至可考慮“一票否決制”；激勵考核指標(biāo)對應(yīng)考核會表現(xiàn)出業(yè)績程度差異的工作，業(yè)績越多，得分越高，反之亦然，但必要時也需要設(shè)計“封頂值”，以防其他工作未完成，但績效考核得分僅憑加分項就得分非常高。

3.PDCA滾動優(yōu)化體現(xiàn)過程動態(tài)性

導(dǎo)入PDCA戴明環(huán)，將整個績效考核的計劃、實施、評估、修正四個環(huán)節(jié)納入滾動循環(huán)管理系統(tǒng)中，企業(yè)會根據(jù)宏觀政經(jīng)、中觀行業(yè)、微觀企業(yè)的多層次變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略，這也就要求績效管理對應(yīng)戰(zhàn)略變化不斷修正。

4.上下級共同設(shè)計體現(xiàn)執(zhí)行性

由上級或管理層根據(jù)抽象戰(zhàn)略設(shè)定的考核指標(biāo)，有時會出現(xiàn)難以操作的情況，借鑒OKR的制定方法，讓從事具體業(yè)務(wù)的員工也參與到指標(biāo)設(shè)計中，一方面便于戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，另一方面也有效解決考核指標(biāo)的可操作性問題。除此之外，OKR還有簡單、直接、透明的特點，實現(xiàn)核心目標(biāo)突出、溝通更精準(zhǔn)、組織的努力更聚焦。

（三）SOD理論的績效考核體系通用構(gòu)建步驟

通用的基于SOD理論的績效考核體系構(gòu)建步驟可概括為“四步動態(tài)，七個步驟”。構(gòu)建流程見圖1，具體內(nèi)容如下。

“四步動態(tài)”即為整個方案的“計劃、實施、檢查、修正”滾動制訂過程，“七個步驟”是指計劃過程可細(xì)分為七個步驟：第一步，對抽象、籠統(tǒng)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行內(nèi)容分析，解讀為更為具體、詳細(xì)的戰(zhàn)略內(nèi)涵；第二步，將戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行目標(biāo)分解，具體化為戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地；第三步，將上一步驟分析出的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略行動重新排列組合到平衡計分卡的財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度當(dāng)中，并初步構(gòu)建四個維度之間的因果關(guān)系；第四步，根據(jù)上述戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略行動的解析結(jié)果，確定關(guān)鍵成功因子；第五步，根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因子分布情況及四維度因果關(guān)系，繪制出從上到下依次為財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略地圖，因果關(guān)系用方向箭頭表示；第六步，提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將關(guān)鍵成功因子指標(biāo)化，設(shè)計激勵與保障雙重因素指標(biāo)，并重點體現(xiàn)結(jié)果性考核要素，形成精簡的、量化的、易于考核的指標(biāo)體系；第七步，進(jìn)一步確定各指標(biāo)的權(quán)重，并對具體的評價方法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異化處理，便于業(yè)務(wù)、行業(yè)、地區(qū)不同的子公司進(jìn)行操作。

圖1 SOD理論的績效考核指標(biāo)體系通用構(gòu)建步驟

四、管理實踐：國家電網(wǎng)公司對各省電力子公司負(fù)責(zé)人績效考核體系優(yōu)化

根據(jù)戰(zhàn)略引領(lǐng)、突出重點、導(dǎo)向明晰的總體原則，結(jié)合國家電網(wǎng)公司當(dāng)前強化企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績分類考核和差異化管理的實際需求（杜寶增，2015），按照確定績效考核重點、探尋指標(biāo)邏輯關(guān)系、優(yōu)化權(quán)重、評價方法與標(biāo)準(zhǔn)的總體思路，依照“四步動態(tài)、七個步驟”，對績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。

由于國家電網(wǎng)公司的區(qū)域分布廣泛、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元，所以，一方面，經(jīng)營同一類業(yè)務(wù)的不同區(qū)域的子公司之間績效存有差異；另一方面，經(jīng)營不同業(yè)務(wù)的子公司之間績效也存有差異。在管理實踐操作中，針對所處不同行業(yè)子公司的績效考核，更重要的是參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而不能與其他不同行業(yè)的子公司采取同一考核標(biāo)準(zhǔn)；而針對同一類業(yè)務(wù)的不同區(qū)域子公司的績效考核，也需客觀看待該地區(qū)的發(fā)展水平，不能單純以績效最優(yōu)的子公司為考核標(biāo)準(zhǔn)。

以下僅以各省電力子公司（以下簡稱“子公司”）負(fù)責(zé)人的績效考核體系為例，對其進(jìn)行績效優(yōu)化步驟的詳細(xì)說明。

（一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析

國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略是建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司?！耙粡娙齼?yōu)”分別是指電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀。以下分別對各個目標(biāo)的戰(zhàn)略內(nèi)涵加以詳細(xì)闡述：

電網(wǎng)堅強的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，安全可靠，靈活高效，智能化水平高，技術(shù)裝備和主要運行指標(biāo)達(dá)到國際先進(jìn)水平。

資產(chǎn)優(yōu)良的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量好，盈利和償債能力強，內(nèi)部資源配置效率高，金融和海外資產(chǎn)健康快速增長。

服務(wù)優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指保障安全、經(jīng)濟(jì)、清潔、可持續(xù)的電力供應(yīng)，服務(wù)規(guī)范、高效，品牌形象好，利益相關(guān)方綜合滿意度高，服務(wù)質(zhì)量和效率在社會公共服務(wù)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

業(yè)績優(yōu)秀的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)在國內(nèi)外同業(yè)中領(lǐng)先，經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境綜合價值高，企業(yè)健康發(fā)展，社會貢獻(xiàn)大。

現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的集團(tuán)管理體系，隊伍素質(zhì)好，自主創(chuàng)新能力和信息化水平高，企業(yè)軟實力、社會影響力和國際競爭力強。

（二）子公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解及優(yōu)化

子公司作為集團(tuán)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的承載單位，是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要樞紐。因此，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到子公司，并確定子公司的戰(zhàn)略主題，是落實集團(tuán)戰(zhàn)略的必然路徑。以業(yè)績優(yōu)秀戰(zhàn)略目標(biāo)為例，簡要說明分解流程與思路：

首先，對“業(yè)績優(yōu)秀”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解讀，結(jié)合子公司的主營業(yè)務(wù)都是以運營電網(wǎng)，所以，安全是第一要務(wù)；其次要保障內(nèi)部管理質(zhì)量和提升企業(yè)效益，由于國家電網(wǎng)在國內(nèi)已屬于同行業(yè)中最大規(guī)模企業(yè)，所以，要做到真正的優(yōu)秀還應(yīng)當(dāng)與國際一流的標(biāo)桿企業(yè)比較；最后，國家電網(wǎng)屬于大型央企，又因其業(yè)務(wù)涉及到能源，承擔(dān)著非常重要的社會責(zé)任，包括解決就業(yè)、利潤上繳、減少環(huán)境污染等。

其次，再根據(jù)較籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內(nèi)涵逐條辨析，確定幾個關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題，如安全要求可確定為企業(yè)保持安全穩(wěn)定；質(zhì)量要求可確定為企業(yè)管理質(zhì)量和效率高；效益要求可確定為主營業(yè)務(wù)收入與利潤持續(xù)增長；社會責(zé)任要求確定為履行企業(yè)社會責(zé)任。

表1 子公司戰(zhàn)略主題分解表

最后，為實現(xiàn)戰(zhàn)略主題，需落實到行動上，如企業(yè)保持安全穩(wěn)定要求提高安全生產(chǎn)管理水平；企業(yè)管理質(zhì)量和效率高要求提高企業(yè)經(jīng)營管理水平；主營業(yè)務(wù)收入與利潤持續(xù)增長可從收入和成本兩方面考慮，前者可落實為提高勞動生產(chǎn)率，后者可落實為降低生產(chǎn)和人工成本；履行企業(yè)社會責(zé)任已屬于行動。

子公司的業(yè)績優(yōu)秀戰(zhàn)略主題分解結(jié)果如表1所示。

結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際和業(yè)務(wù)特點，將財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，優(yōu)化調(diào)整為經(jīng)營效益、市場與客戶、內(nèi)部運營、創(chuàng)新與成長四個維度。按照這四個維度重新排列組合子公司的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略行動。以內(nèi)部運營維度為例（后文均以此維度為例），如表2所示。

（三）確定關(guān)鍵成功因子，績效考核指標(biāo)雙因素分類考核

根據(jù)子公司戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系設(shè)計的總體原則，依然以內(nèi)部運營維度為例，導(dǎo)出關(guān)鍵成功因子，分別為安全穩(wěn)定、電網(wǎng)投資和項目執(zhí)行準(zhǔn)確性、電網(wǎng)建設(shè)效率和質(zhì)量、電網(wǎng)運維效率和質(zhì)量、管理變革與創(chuàng)新、經(jīng)營計劃執(zhí)行效率、依法治企水平、廉潔高效。

按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)和四個維度，考慮到一部分關(guān)鍵成功因子屬于必須完成的基本工作，即便超額完成了也不屬于加分項，完不成需要倒扣分，例如內(nèi)部運營維度的安全生產(chǎn)、依法治企、廉潔高效、隊伍穩(wěn)定指標(biāo)就屬于此類；另一類關(guān)鍵成功因子屬于表現(xiàn)業(yè)績差異的工作，根據(jù)完成數(shù)量與質(zhì)量，加分程度有多少之分。所以，借鑒雙因素激勵理論原理，將關(guān)鍵成功因子劃分為關(guān)鍵因子和減項因子，分別作為關(guān)鍵指標(biāo)和減項指標(biāo)提煉的依據(jù)，如表3所示。

（四）導(dǎo)出戰(zhàn)略地圖

根據(jù)關(guān)鍵成功因子分布情況，導(dǎo)出子公司的戰(zhàn)略地圖，如圖2所示。

（五）提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)及確定指標(biāo)權(quán)重、責(zé)任部門、評價方法與標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)子公司戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵成功因子，

按照關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的SMART原則，精簡管理事項或過程性的考核要素，突出結(jié)果性、可量化的考核要素，全面客觀反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將子公司內(nèi)部運營維度考核指標(biāo)由5個精簡為4個，考核要素由14個歸并精簡為8個。按照“完成目標(biāo)得基本分，超額完成（未完成）目標(biāo)進(jìn)行加（減）分”、“與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比”設(shè)計評價方法與標(biāo)準(zhǔn)，最終提煉出內(nèi)部運營維度指標(biāo)體系，并確定各個指標(biāo)的責(zé)任部門，如表4所示。由此，完成應(yīng)用SOD對國家電網(wǎng)公司下屬子公司績效考核體系的優(yōu)化。

五、SOD績效考核體系關(guān)鍵價值與啟示

（一）SOD績效考核體系關(guān)鍵價值

本文針對集團(tuán)企業(yè)對子公司負(fù)責(zé)人績效考核常出現(xiàn)的問題，在吸取平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、邏輯性等優(yōu)點，彌補其缺乏差異性、雙因素、動態(tài)性、操作性等不足的基礎(chǔ)上，提出SOD績效考核理論，并將SOD理論應(yīng)用于國家電網(wǎng)公司對子公司負(fù)責(zé)人績效考核體系優(yōu)化實踐中，優(yōu)化效果顯著，總結(jié)歸納為以下三點：

表2 子公司四個維度的戰(zhàn)略主題及行動

表3 子公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因子分布情況表

表4 子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人內(nèi)部運營維度指標(biāo)體系

圖2 子公司戰(zhàn)略地圖

1.優(yōu)化縱向管控，集團(tuán)戰(zhàn)略得到強力支撐

隨著國家電網(wǎng)集團(tuán)規(guī)模逐漸擴(kuò)大、專業(yè)分工越細(xì)、組織機構(gòu)設(shè)置越多、管理層級越復(fù)雜，出現(xiàn)了各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)僅停留在口頭上而難以層層分解和集團(tuán)保持一致、組織效率逐漸下降而缺乏動力和活力、考核制度僵化且繁雜而缺乏彈性和靈活性等現(xiàn)象。應(yīng)用SOD進(jìn)行績效考核指標(biāo)優(yōu)化之后，考核指標(biāo)設(shè)計者與執(zhí)行者共同參與新方案制定，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，突出考核重點，精簡指標(biāo)數(shù)量，明晰指標(biāo)層次，根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略進(jìn)行活力的縱向釋放、指標(biāo)的縱向分解、壓力的縱向傳遞，有效優(yōu)化了企業(yè)戰(zhàn)略績效的縱向管控，并對集團(tuán)戰(zhàn)略提供了強有力的支持。

2.落實橫向協(xié)同，子公司界限實現(xiàn)有效打通

國家電網(wǎng)各子公司之間存在關(guān)心子公司利益勝過集團(tuán)整體利益及客戶利益，子公司之間難以共同協(xié)作等現(xiàn)象，這也是職能制組織結(jié)構(gòu)普遍存在的問題，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)忽視指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系和系統(tǒng)性，在應(yīng)用SOD實施績效考核優(yōu)化工作后，各子公司的績效指標(biāo)不再只涉及子公司自身職能，轉(zhuǎn)而圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價值的橫向創(chuàng)造、指標(biāo)的橫向分解、責(zé)任的橫向落實，有效實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效的橫向協(xié)同效應(yīng)，并打通了子公司之間的無形壁壘。

3.踐行精益管理，考核指標(biāo)得到動態(tài)完善

由于平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖理論仍存在一些細(xì)節(jié)上的不足，以往國家電網(wǎng)集團(tuán)對子公司績效考核中的差異化、雙因素、動態(tài)性和操作性難題都沒有得到有效解決。在應(yīng)用了SOD進(jìn)行績效考核指標(biāo)優(yōu)化之后，通過設(shè)計內(nèi)外部績效考核參照系統(tǒng)，解決考核對象的差異性問題；通過設(shè)計激勵保障雙因素考核指標(biāo)，明晰績效工作與基礎(chǔ)工作的屬性差別；通過導(dǎo)入PDCA戴明環(huán)，實現(xiàn)整個績效考核管理過程的永續(xù)動態(tài)優(yōu)化；通過借鑒OKR理念，落實執(zhí)行績效考核指標(biāo)的可操作性。綜上所述均是對以往績效考核的進(jìn)一步精益化管理。

（二）SOD績效考核體系管理實踐啟示

雖然上文總結(jié)歸納了SOD績效考核體系的關(guān)鍵價值，并以期對其他集團(tuán)企業(yè)設(shè)計子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)時起到借鑒作用，但仍有幾點注意事項需加以說明。

1.人力資源配套體系需健全

績效管理只是人力資源管理中的一環(huán)，欲使考核體系真正發(fā)揮實效，第一前提是需要企業(yè)建立相對成熟完整的、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的現(xiàn)代人力資源管理體系，包括任職資格體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系等。

2.新考核體系全程管理需把控

在績效考核體系調(diào)整工作施行前，做好宣貫工作，以便集團(tuán)上下統(tǒng)一認(rèn)識；新考核體系施行過程中，需獲取此項工作利益相關(guān)者的支持，防止新制度實施受阻；新體系應(yīng)用后，需使全集團(tuán)各級公司真正理解新系統(tǒng)的變化與改進(jìn)之處，與原有考核體系有效兼容，避免與過去的績效管理工作發(fā)生沖突的可能性；在各級公司及部門使用新體系一段時間后，需得到各級公司及其部門的有效反饋，以防矯枉過正的情況發(fā)生，并不斷修正考核體系，能夠用盡可能少的指標(biāo)衡量盡可能多的工作，使考核體系越來越合理。

3.績效考核體系適應(yīng)性需匹配

每個企業(yè)都有其自身的獨特性，管理實踐中更是沒有放之四海而皆準(zhǔn)的技術(shù)，所以欲借鑒SOD理論的企業(yè)應(yīng)客觀考慮其公司的企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、所處行業(yè)、組織結(jié)構(gòu)等硬件條件是否相似，按此理論開發(fā)的考核體系是否匹配本公司的實際需要。此外，考核體系中的詳細(xì)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、細(xì)則調(diào)整等，需要每個企業(yè)結(jié)合自身情況及管理實踐中存在的問題具體情況具體分析，避免因“拿來主義”而導(dǎo)致水土不服的情況出現(xiàn)。

注 釋

①赫茨伯格提出的雙因素理論，也稱為激勵保健理論，說明一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；而且，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。

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The Impact of Employees’ Role Stress on Job Satisfaction: The Moderating Role of Organizational Climate

Lin Meizhen and Ling Qian
（College of Tourism, Huaqiao University; School of Tourism Management, South China Normal University）

■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Explore and Analyze the Strategy Oriented Differentiation Performance Appraisal Theory and Practice of Group Company

Wang Dan, PanChaoyong, and LiuYechen

（State Grid Energy Research Institute, Capital University of Economics and Business）

Abstract:The principal-agent dilemmas often appear in large-scale group company controlling subsidiary companies, which are characterized by transverse poor coordination and longitudinal control failure phenomenon in the performance management. Since the problems of subsidiaries strategy and group strategy disjointed, the performance appraisal lack of difference between different subsidiaries, the performance appraisal is fragmented in each department，the index system is not sound, the classification is not scientific and the logic is not clear, this paper draws lessons from the balanced scorecard management thoughts to rebuild the strategic oriented differentiation performance appraisal theory, and to reshape group company performance index system, in order to play a necessary role of supporting the group strategy, breaking through department boundaries, practicing lean management and so on. Data was collected from 1594 employees of 121 departments in 52 organizations in the hospitality industry in China. The results of hierarchical linear modeling analysis indicated that employees’ role ambiguity had negative effect on employees’ job satisfaction, employee psychological empowerment had positive effect on employees’ job satisfaction, organizational supportive leadership climate had a “trickle down” effect on employees’ job satisfaction through department supportive leadership climate, department psychological empowerment climate had indirect effect on employees’ job satisfaction through individual level employee psychological empowerment. The results also indicated that organizational supportive leadership climate strengthened the positive relation between department psychological empowerment climate and employees’ job satisfaction, the negative relation between role ambiguity and employees’ job satisfaction. Organizational climate for behaviorbased performance evaluation weakened the negative relation between employee’s role conflict and job satisfaction.

Key Words:Strategy Map; Balanced Scorecard; Performance Appraisal; Group Company; Subsidiary Company Supportive Leadership; Empowerment; Role Stress; Job Satisfaction; Hierarchical Linear Modeling