航空公司全面預(yù)算管理應(yīng)用探討

陳柏松

摘要：隨著低成本航空和高鐵的迅速發(fā)展，航空公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，需要應(yīng)用好全面預(yù)算這一管理工具。本文闡述了航空公司全面預(yù)算管理的作用及特征，分析了應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并提出了強(qiáng)化航空公司全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞：航空公司；全面預(yù)算管理；強(qiáng)化措施

航空公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有鮮明的特點(diǎn)，一是周期性強(qiáng)，其生產(chǎn)增長(zhǎng)與GDP增長(zhǎng)關(guān)系密切；二是航空公司投入大，飛機(jī)購(gòu)置、飛行員培養(yǎng)、運(yùn)營(yíng)及維護(hù)成本高昂，需要充足的資本支持；三是航空公司風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多，對(duì)自然災(zāi)害、疫情、重大政治事件比較敏感，加之匯率、利率、油價(jià)等的波動(dòng)，航空公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行受到?jīng)_擊的不確定性高。在航空公司有效實(shí)施全面預(yù)算管理，在提高航空公司經(jīng)營(yíng)效率和效益方面有著不可替代的作用：一是有助于戰(zhàn)略實(shí)施，二是有助于資源優(yōu)化配置，三是有利于管理水平提升，四是有利于減少風(fēng)險(xiǎn)。本文將結(jié)合航空公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的特點(diǎn)，探討全面預(yù)算管理在航空公司的應(yīng)用。

一、航空公司全面預(yù)算管理的特征

受航空公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特殊性和復(fù)雜性的影響，其全面預(yù)算管理有自身的特征，具體來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

首先，航空公司全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)收入和成本預(yù)算之間的矛盾。收入過(guò)于敏感，周期性明顯，彈性大；而成本剛性強(qiáng)，彈性小，周期性困境難以克服。體現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境好時(shí)，航空客貨運(yùn)需求旺盛，收入增長(zhǎng)，此時(shí)運(yùn)力大量增產(chǎn)增投，成本迅速攀升；周期低谷時(shí)大量運(yùn)力過(guò)剩，投入無(wú)法退出。一旦需求出現(xiàn)下滑，整個(gè)航空公司極易陷入經(jīng)營(yíng)困境。

第二，航空公司成本費(fèi)用預(yù)算可控程度低。由于處于航空業(yè)價(jià)值鏈的末端，上游供應(yīng)商多屬于壟斷企業(yè)，航空公司談判議價(jià)能力低，如：飛機(jī)基本采購(gòu)自波音和空客，飛機(jī)相關(guān)成本基本不可控；航空油料只有少數(shù)幾家油料公司在經(jīng)營(yíng)，航油價(jià)格方面，航空公司只能被動(dòng)接受；分銷系統(tǒng)供應(yīng)商高度集中，航空公司可選擇面較窄，銷售成本可控程度低；機(jī)務(wù)維修成本存在核心技術(shù)對(duì)國(guó)外維修供應(yīng)商依賴程度高的現(xiàn)象，維修成本可控度不高；其他如機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)，以飛機(jī)起飛重量及旅客人數(shù)等收費(fèi)，航空公司處于談判議價(jià)弱勢(shì)地位。

第三，航空公司全面預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)匹配資源的過(guò)程。航空公司產(chǎn)品的載體是每個(gè)航班所提供的座位，區(qū)別于通常意義上的實(shí)體商品，其具有“不可存儲(chǔ)性”，航班一旦起飛，其空余座位將形成虛耗，對(duì)應(yīng)的成本將無(wú)法得到補(bǔ)償。航空公司在預(yù)算管理過(guò)程中，要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整資源配置，形成機(jī)型、航線、市場(chǎng)之間的最佳匹配，才能減少虛耗，提高運(yùn)營(yíng)效率。

二、我國(guó)航空公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

第一，全面預(yù)算基礎(chǔ)薄弱。一是預(yù)算考核指標(biāo)體系尚未完全建立。預(yù)算管理流程是預(yù)算組織、編制、報(bào)告、執(zhí)行、分析及考核評(píng)價(jià)的閉環(huán)管理過(guò)程，經(jīng)過(guò)近年來(lái)的努力，航空公司實(shí)現(xiàn)了預(yù)算和考核的有效銜接，將座公里收入水平、成本水平等指標(biāo)納入考核，但也存在部分重要預(yù)算指標(biāo)未納入考核的情況，如部分航空公司的航油成本由于缺少明確的管控責(zé)任部門，未納入考核指標(biāo)。二是預(yù)算數(shù)據(jù)規(guī)范性不夠。航空公司預(yù)算數(shù)據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)，其準(zhǔn)確性和重要性不言而喻，而隨著國(guó)航合并深圳航，南航合并廈門航，東航合并上海航，合并前各家核算辦法存在差異，預(yù)算數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，預(yù)算數(shù)據(jù)規(guī)范性差。

第二，預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度不夠。我國(guó)航空公司都有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，如樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略等，但如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地，做到預(yù)算與戰(zhàn)略的有效銜接卻并非易事。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化的預(yù)算本身就缺乏科學(xué)有效的方法，加上主管部門對(duì)航空公司領(lǐng)導(dǎo)任期業(yè)績(jī)考核的驅(qū)動(dòng)，使得航空公司往往追求短期業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略性目標(biāo)。

第三，全面預(yù)算在資源配置上的能力弱。集中體現(xiàn)在：一是經(jīng)營(yíng)效率不高，在相近條件下，客座率、載運(yùn)率、飛機(jī)日利用率弱于世界先進(jìn)航空公司；二是資源匹配失衡，局限于安全裕度和管理水平，航空生產(chǎn)組織多參照運(yùn)營(yíng)高峰標(biāo)準(zhǔn)配置資源，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)保障成本居高不下。

三、強(qiáng)化航空公司全面預(yù)算管理的措施

結(jié)合航空公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特點(diǎn)和規(guī)律，構(gòu)建覆蓋全業(yè)務(wù)、全員、全流程的預(yù)算管理體系，是全面預(yù)算發(fā)揮成效的重要保證和主要載體。基于上述特點(diǎn)和問(wèn)題，航空公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理可重點(diǎn)采取如下措施：

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算基礎(chǔ)管理

深度分解預(yù)算指標(biāo)。確保公司各項(xiàng)成本均得到全面有效的深度分解，根據(jù)預(yù)算的可控程度和承擔(dān)責(zé)任分解到明確的責(zé)任中心，并納入該責(zé)任中心考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)完成情況與該責(zé)任中心績(jī)效工資掛鉤，確保預(yù)算落實(shí)到位。在實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)跨部門合作，承擔(dān)如航油成本等管理責(zé)任難以界定的項(xiàng)目，鼓勵(lì)引導(dǎo)推進(jìn)預(yù)算管理到“班組”，將預(yù)算管理滲透到業(yè)務(wù)前端。

夯實(shí)預(yù)算管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和航空公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定核算辦法，系統(tǒng)規(guī)范航空公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)核算的流程和財(cái)務(wù)口徑。在實(shí)踐中，需要進(jìn)一步制定相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)則，對(duì)每一項(xiàng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素進(jìn)行清晰的定義。規(guī)范并不斷提高全面預(yù)算信息質(zhì)量，為開展高效精細(xì)管理夯實(shí)良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）推進(jìn)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略的融合

深化中長(zhǎng)期預(yù)算的編制。航空公司應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，編制相對(duì)應(yīng)的機(jī)隊(duì)規(guī)劃、航線規(guī)劃、服務(wù)規(guī)劃，并匹配相關(guān)的人力資源規(guī)劃。財(cái)務(wù)部門應(yīng)在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和油價(jià)、匯率做出判斷，做出對(duì)各項(xiàng)收入、成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制相應(yīng)的中長(zhǎng)期預(yù)算，如結(jié)合“十三五”規(guī)劃，編制十三五預(yù)算。年度預(yù)算與中長(zhǎng)期預(yù)算互相印證和對(duì)比分析，可以使預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。

基于戰(zhàn)略進(jìn)行成本管理。成本管理是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，航空公司要以機(jī)隊(duì)、樞紐網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略為導(dǎo)向組織成本管理，從生產(chǎn)布局、運(yùn)行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和資源安排著手，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本管理前移，在源頭上確立起成本優(yōu)勢(shì)。機(jī)型、航線擺布完成，大部分成本已確定，在戰(zhàn)略層面組織、設(shè)計(jì)成本管理，是航空公司提升自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

（三）搭建集成共享的全面預(yù)算管理平臺(tái)

“工欲善其事，必先利其器”，航空公司應(yīng)升級(jí)整合自身ERP系統(tǒng)，將生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、航線數(shù)據(jù)集中整合，建立集成共享的預(yù)算管理平臺(tái)，相關(guān)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、航線經(jīng)營(yíng)等功能模塊直接向一線管理人員開放。這樣預(yù)算管理深入到業(yè)務(wù)最前端，不僅能壓縮管理鏈條，打破部門間管理邊界，還能真正做到預(yù)算事前、事中、事后的控制。

四、結(jié)束語(yǔ)

航空公司面臨的形勢(shì)復(fù)雜多變，要贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要利用好全面預(yù)算這一管理工具。全面預(yù)算管理只有貼合公司實(shí)際和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能發(fā)揮其在資源優(yōu)化配置、推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)管理提升等方面的作用，才能切實(shí)提高公司經(jīng)營(yíng)的效率和效益。

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（作者單位：中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司財(cái)務(wù)部）