現(xiàn)代學(xué)校制度

田冬 郭紅

[摘 要]

沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)在現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)中，以適合為追求，抓住“法治、分權(quán)、共治”三個基點，著力完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建學(xué)校管理制度體系，重建家校教育新秩序，在學(xué)校內(nèi)部形成了一個決策、執(zhí)行、監(jiān)督互相制衡的依法管理、民主監(jiān)督、多元參與的格局，穩(wěn)妥推進(jìn)了文藝二校從學(xué)校到集團(tuán)、從管理到治理的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]

現(xiàn)代學(xué)校制度；法治；分權(quán)；共治

文藝二校始建于1964年。從2009年開始，基于區(qū)域教育均衡發(fā)展的需要，在區(qū)內(nèi)率先告別了“獨善其身”的“小日子”，擔(dān)負(fù)起了“兼濟(jì)區(qū)域”的“大責(zé)任”。先后與四所相對薄弱的小學(xué)合并重組，從一校一部變?yōu)橐恍Ｎ逯?、四部、兩園的教育集團(tuán)。

集團(tuán)化辦學(xué)的價值如何彰顯？如何為社會提供更好的教育范例？我們思考，原來文藝二校的發(fā)展，一定程度上得益于學(xué)區(qū)內(nèi)高素質(zhì)的家長群體，學(xué)校、社會、家長、學(xué)生之間形成了一種“適合”關(guān)系。集團(tuán)化辦學(xué)以后，原有的“適合”并不能推而廣之，因此，我們探索著升級版的“適合”。在今天學(xué)校轉(zhuǎn)型的背景下，我們認(rèn)為，學(xué)校制度建設(shè)及相應(yīng)管理范式的“適合”是其他相關(guān)發(fā)展因素走向適合的基礎(chǔ)。

因此，學(xué)校積極在制度的破與立之間尋找新的適合。希望這種適合，能夠有效解決集團(tuán)連續(xù)兼并帶來的規(guī)模急劇擴(kuò)張、多校區(qū)分散管理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)冗雜、新老教師涇渭分明、文化多元分化等管理和發(fā)展問題；希望這種適合，能夠有效解放校長，激發(fā)學(xué)校內(nèi)部各方活力，達(dá)成文化認(rèn)同、人心歸一，推動集團(tuán)規(guī)范、科學(xué)、自主發(fā)展。

我們理解，以“適合”為追求的現(xiàn)代學(xué)校制度的建設(shè)關(guān)鍵在于處理好學(xué)校各方主體的權(quán)力與權(quán)利關(guān)系，在學(xué)校內(nèi)部形成一個決策、執(zhí)行、監(jiān)督互相制衡的依法管理、民主監(jiān)督、多元參與的格局。經(jīng)過幾年探索，我們抓住“法治、分權(quán)、共治”三個基點，著力完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建學(xué)校管理制度體系，重建家校教育格局，穩(wěn)妥推進(jìn)了文藝二校從學(xué)校到集團(tuán)、從管理到治理的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、法治管理——從“人治”到“法治”

首先是構(gòu)建適合的集團(tuán)管理制度。面對集團(tuán)化辦學(xué)帶來的新情況、新問題，我們對已有的制度體系進(jìn)行了重新梳理，通過廢、改、立，形成了一套與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的學(xué)校制度體系。僅集團(tuán)組織創(chuàng)新層面就新增7項制度，即集團(tuán)辦公室工作職責(zé)、執(zhí)行校長負(fù)責(zé)制、教師赴東部交流制度、牽頭領(lǐng)導(dǎo)工作職責(zé)、集團(tuán)學(xué)期總結(jié)展演制度、集團(tuán)干部例會制度、集團(tuán)校部互檢制度。這些制度的完善，激活了集團(tuán)辦學(xué)機(jī)制，完善了集團(tuán)組織職能，增強(qiáng)了管理效能，很好地推動了集團(tuán)新一輪的發(fā)展。完善后的學(xué)?！秿徫宦氊?zé)及制度匯編》，涵蓋學(xué)校每個工作崗位、每項工作，成為集團(tuán)所有教師的行動指南。

二是制定學(xué)校章程。依法管理更重要的是制定學(xué)校章程，就學(xué)校的辦學(xué)宗旨、內(nèi)部管理體制、管理機(jī)制等重大的、基本的問題，做出全面規(guī)范，學(xué)校辦學(xué)有了自己的“基本法”。

學(xué)校章程的制定和制度體系的完善，是學(xué)校依法治校、依法治教、自主發(fā)展的基礎(chǔ)和準(zhǔn)繩。其形成和執(zhí)行的過程，是以“法治”取代“人治”的過程，也是推進(jìn)學(xué)校管理民主化程度加深的過程，對學(xué)校管理來說，是一個質(zhì)的飛躍。

二、民主管理——從“集權(quán)”到“分權(quán)”

集團(tuán)化發(fā)展以來，我們感到多層級組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)學(xué)校當(dāng)下的需要，新的背景下的校長負(fù)責(zé)制應(yīng)該是一個以校長為核心的校務(wù)委員會集體決策、各方治理主體充分發(fā)揮作用的共治、共享的管理體制，結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)扁平化，實現(xiàn)“權(quán)力放到位、角色定好位、關(guān)系理順位”。

一是構(gòu)建扁平化管理機(jī)構(gòu)。文藝二校形成了適合自己的“雁陣管理”模式。根據(jù)雁陣原理，我們變“集權(quán)”為系統(tǒng)開放式“分權(quán)”，構(gòu)建了有決策層和執(zhí)行層兩個層次的“條塊相輔”的管理架構(gòu)。五個校區(qū)，總校長如頭雁全面負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，各校區(qū)（部）配備完整的管理團(tuán)隊，實行集團(tuán)辦公室統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的執(zhí)行校長負(fù)責(zé)制。35人的龐大管理團(tuán)隊組成了一個分工明確的大雁陣，各校部又以執(zhí)行校長為頭雁成為相對獨立又緊密聯(lián)系的四個和諧、高效的小雁陣，其同頻共振產(chǎn)生的“向上之風(fēng)”，極大增強(qiáng)了組織的管理效能。

二是充分授權(quán)。執(zhí)行校長作為校區(qū)塊上最高管理者，具有相對獨立的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，集團(tuán)賦予了他們對這一校區(qū)內(nèi)的全部事權(quán)，所有干部和教師的聘用、考核、評優(yōu)推薦權(quán)，以及部分財務(wù)權(quán)限。執(zhí)行校長直接對校長負(fù)責(zé)，權(quán)限遠(yuǎn)大于單體學(xué)校的副校長。條上的牽頭工作又給他們提供了在集團(tuán)縱向業(yè)務(wù)方面施展才華的舞臺。有授權(quán)就有擔(dān)當(dāng)，這一運行機(jī)制加大了這一管理層的權(quán)力控制幅度和深度，使他們能夠發(fā)揮聰明才智，靈活指揮。

三是完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)引起學(xué)校功能的轉(zhuǎn)化，由權(quán)力分配轉(zhuǎn)向責(zé)任共擔(dān)。我們在重新梳理界定學(xué)校內(nèi)部各治理主體的位置和權(quán)力責(zé)任界限，理順各利益主體的關(guān)系中，搭建了民主管理平臺。建立了集團(tuán)校務(wù)委員會作為決策機(jī)構(gòu)，黨總支、教代會、學(xué)代會、家長委員會、紀(jì)律仲裁委員會等各治理主體職責(zé)明確，對學(xué)校的重要決策多方參與，共同把關(guān)，各自的自主權(quán)得到落實。

通過“權(quán)力放到位，角色定好位，關(guān)系理順位”形成了充分調(diào)動基層組織和個人工作自覺性、創(chuàng)造性的自主管理方式，改變“火車跑得快，全靠車頭帶”的舊有管理模式，形成了“火車跑得快，節(jié)節(jié)都要快”的全新動車管理理念。

三、多元參與——從“自治”到“共治”

“自治”是相對于過去單一主體的政府“他治”而言的。集團(tuán)化辦學(xué)后，教育行政進(jìn)一步下放了集團(tuán)自主管理、自主辦學(xué)權(quán)；在集團(tuán)內(nèi)部，則通過不斷完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大教師、學(xué)生、家長等治理主體對學(xué)校管理的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，在大步走向?qū)W校“自治”的同時，向“共同治理”邁進(jìn)。在這一過程中，文藝二校通過與家長、社區(qū)、社會組織等主體共有、共享、共管學(xué)校的實踐探索，來實現(xiàn)“開門辦學(xué)，教育共治”。

一是還權(quán)給家長。集團(tuán)化發(fā)展后，校區(qū)多了，離家遠(yuǎn)了，生源雜了，教師血統(tǒng)變了，家長的擔(dān)心、質(zhì)疑隨之增多。與其被動接受家長要求、指責(zé)、埋怨，不如“把家長請進(jìn)學(xué)校放在辦學(xué)者的位置上”。我們嘗試把“知情權(quán)”“參與權(quán)”“監(jiān)督權(quán)”甚至“管理權(quán)”還給家長，積極構(gòu)建了“一學(xué)校、二講堂、五途徑”多元化家校合作體系。尤其是特色班本課程的開發(fā)和家長駐校制的實踐更讓家長由“校外”走進(jìn)“校內(nèi)”，親眼看到了并參與學(xué)校管理。我們把教育的責(zé)任和主動權(quán)真正交給家長，給教育找到一條回家的路。

二是積極引進(jìn)社會資源。打破學(xué)校圍墻的壁壘，引進(jìn)師資和課程。學(xué)校構(gòu)建的“4·8·29”校本課程體系中有80%的課程和師資經(jīng)家長委員會審核后由校外引進(jìn)，其中不乏戲曲、曲藝的市內(nèi)名角；舞蹈、各種樂器、各種球類等專業(yè)度很高的高校教師、專業(yè)教練員加盟學(xué)校課程建設(shè)與實施。社會參與、開放辦學(xué)，讓更多的學(xué)生在自主選擇過程中實現(xiàn)了個性揚長發(fā)展，讓適合教育的辦學(xué)特色得以落地。

正是在制度建設(shè)的破立間不斷尋求適合，形成了依法管理、民主管理、科學(xué)管理的局面，從而大幅提升了集團(tuán)的管理效能：一加四構(gòu)成的龐大團(tuán)隊和諧相融了，干群關(guān)系民主和諧了，校部發(fā)展和諧同步了，師生關(guān)系、家校關(guān)系更加融洽了。集團(tuán)組建初期的外界的教師血統(tǒng)論、牛奶稀釋論都在學(xué)校的穩(wěn)步發(fā)展中悄無聲息了，換來的是學(xué)生適學(xué)、教師適教、家長適位的初步成效。新并入的8個社區(qū)內(nèi)學(xué)生大面積返流，每年有近十個班的學(xué)區(qū)生入學(xué)增量，社會聲譽和社會影響力大幅度提升，學(xué)校順利邁過重組磨合期，進(jìn)入了內(nèi)涵發(fā)展的全新階段，為沈河區(qū)教育的均衡做出了自己的擔(dān)當(dāng)。

從集權(quán)到分權(quán)、從人治到法治、從自治到共治，是對校長權(quán)力的一種限制，又是對校長的一種解放。作為集團(tuán)總校長，雖然管著“五區(qū)兩園”5000多人，但也不必再奔波在各個校區(qū)，不必再疲于應(yīng)付復(fù)雜的事務(wù)性工作，而是有了更多的時間進(jìn)行學(xué)術(shù)上的研究，對學(xué)校頂層設(shè)計進(jìn)行科學(xué)、前瞻性的思考，真正從“管理”走向“領(lǐng)導(dǎo)”。而學(xué)校也步向了“從管理走向引領(lǐng)、從制度走向文化、從行政走向?qū)W術(shù)、從自治走向開放”的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

隨著教育現(xiàn)代化的進(jìn)一步推進(jìn)，現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)作為教育改革的一個中觀層面，已成為教育界和社會各界普遍關(guān)注的熱點問題。在今后的辦學(xué)實踐中，文藝二校將繼續(xù)現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)的探索，不斷完善機(jī)制、強(qiáng)化內(nèi)涵發(fā)展，提升學(xué)校辦學(xué)品質(zhì)，擴(kuò)大集團(tuán)辦學(xué)活力，繼續(xù)以適合為導(dǎo)向推動現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)走向可持續(xù)發(fā)展的新階段。

（責(zé)任編輯：武 亮）