集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式探討

鄭君　林穎佳

【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)因我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展而迎來(lái)契機(jī)。集團(tuán)公司規(guī)模迎此形勢(shì)迅速拓展，不過(guò)，管控機(jī)制有效性不足使其無(wú)法更為有效地掌控子公司財(cái)務(wù)。集權(quán)過(guò)甚，子公司便無(wú)主動(dòng)發(fā)展的積極性；分權(quán)太過(guò)，企業(yè)的分散狀況便無(wú)可避免，無(wú)利于其將來(lái)發(fā)展。為此，集團(tuán)公司應(yīng)積極強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力度。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制；子公司；控制模式

集團(tuán)化是現(xiàn)代化企業(yè)的高級(jí)組織形式，它依托資本、技術(shù)與產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)要素而建立，以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為發(fā)展核心，并使多個(gè)企業(yè)相連。普遍情況下，集團(tuán)公司具有法人聯(lián)合實(shí)體屬性，換言之，也就是施行“母子公司”這一管理體制，整體來(lái)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力比普通公司要強(qiáng)得多。通常，集團(tuán)公司的具體運(yùn)作秉承的主要原則是兼顧“投資風(fēng)險(xiǎn)與投資收益”，借以推動(dòng)確立其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

所謂“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制”意即企業(yè)集團(tuán)在對(duì)內(nèi)部各個(gè)成員的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查時(shí)，普遍會(huì)選擇使用一定的財(cái)務(wù)管理方式，使企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)便會(huì)得以規(guī)范，同時(shí)促使企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式下，針對(duì)其財(cái)務(wù)與人力資源等，集團(tuán)公司也都會(huì)以恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)約束和規(guī)范，繼而使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值發(fā)揮至極致。

一般地，有效掌控主、客體是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容，這當(dāng)中，所謂的“控制主體”包括集團(tuán)母公司與子公司董事會(huì)兩個(gè)；而子公司的相關(guān)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)即是所謂的“控制客體”。通過(guò)財(cái)務(wù)控制手段與方法，集團(tuán)公司可清晰地認(rèn)識(shí)子公司的資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)方面。

二、集團(tuán)公司掌控子公司的財(cái)務(wù)的意義

近些年，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步開(kāi)始構(gòu)建并健全其企業(yè)制度，以期更符合時(shí)代發(fā)展要求?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度明確要求“二權(quán)”分離。由一個(gè)母公司盒若干子公司聯(lián)合組成的集團(tuán)公司，由其母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制，從而督促子公司的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均一致于母公司的經(jīng)營(yíng)方針。

隨著時(shí)代的發(fā)展，對(duì)于子公司的掌控，集團(tuán)公司需面臨各種問(wèn)題，其中，財(cái)務(wù)控制及其模式選擇便是一個(gè)核心問(wèn)題?；谪?cái)務(wù)控制機(jī)制的角度，集團(tuán)公司針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，其初衷無(wú)非就是盡可能提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)價(jià)值，因此，試圖借由有效的財(cái)務(wù)控制對(duì)其現(xiàn)有資源進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化配置，最終促進(jìn)集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢?jiàn)，集團(tuán)公司必須構(gòu)建科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)控制體系才能有效掌控子公司的財(cái)務(wù)狀況。

三、集團(tuán)公司針對(duì)子公司的主要財(cái)務(wù)控制模式

一般地，集團(tuán)公司針對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制模式主要有下列三種：一是集權(quán)制模式、二是分權(quán)制模式、三是相融制模式。

（一）集權(quán)制模式

所謂“集權(quán)制”模式即子公司的管理權(quán)與決策權(quán)均由集團(tuán)公司所掌握，前者無(wú)財(cái)務(wù)決策權(quán)?，F(xiàn)階段，假使集團(tuán)公司規(guī)模不大，且業(yè)務(wù)相對(duì)并不繁雜，則它們普遍會(huì)在針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制中選擇集權(quán)制模式。集權(quán)制模式下，子公司的所有資金均由集團(tuán)公司掌控，前者經(jīng)營(yíng)過(guò)程中只要需要使用資金，就需要向集團(tuán)公司申請(qǐng)上報(bào)，由集團(tuán)公司審批通過(guò)后撥款。而子公司所撥款項(xiàng)的使用也需要遵守集團(tuán)公司的相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，從而確保各項(xiàng)資金使用效率的提高。

（二）分權(quán)制模式

所謂“分權(quán)制”模式即子公司享有一定范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，通常，這種財(cái)務(wù)決策權(quán)只適用于一般事物。對(duì)于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批與決策仍是由集團(tuán)公司來(lái)作出。不過(guò)，子公司也是法人主體之一，它可自主籌資，其負(fù)責(zé)人有決定利潤(rùn)分配的自主權(quán)。此外，需要指出的是，因?yàn)槭欠ㄈ酥黧w，所以，納稅義務(wù)也是子公司所要承擔(dān)的。

（三）相融制模式

所謂“相融制”模式即集團(tuán)公司以實(shí)際情況作為依據(jù)在母公司和子公司之間分配財(cái)務(wù)決策權(quán)。通常，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)仍規(guī)集團(tuán)公司，一般管理決策權(quán)則規(guī)子公司。集團(tuán)母公司注重管理集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)，明確集團(tuán)母公司與子公司的發(fā)展方向。具體包括：集團(tuán)公司科學(xué)制定其子公司發(fā)展規(guī)劃；集團(tuán)公司對(duì)子公司的股權(quán)進(jìn)行管理；集團(tuán)公司對(duì)下屬各個(gè)子公司的資金進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)，以確保所有的子公司均可以健康的運(yùn)營(yíng)。需要指出的是，相融制模式下，子公司所享有的權(quán)利還包括：一是員工管理、二是工資分配、三是財(cái)產(chǎn)處置，等等。相融制財(cái)務(wù)控制模式在母公司與子公司之間將權(quán)利劃分明確，這樣做，既可以強(qiáng)化母公司掌控子公司的力度，同時(shí)又能對(duì)子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)給予必要的維護(hù)。

四、強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制措施

（一）構(gòu)建良好的環(huán)境，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)該注重完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，努力構(gòu)建良好的環(huán)境，推動(dòng)財(cái)務(wù)控制管理工成效的提高。具體而言，可從以下幾方面著手：

一是施行董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議制。統(tǒng)一制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理方針，同時(shí)針對(duì)重大事項(xiàng)實(shí)施專報(bào)制度。這項(xiàng)制度的制定，有助于促使子公司的董事長(zhǎng)在了解母公司控制環(huán)境的情形下，開(kāi)展有秩序的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，起到激勵(lì)和鞭策子公司董事長(zhǎng)的作用。另外，子公司董事長(zhǎng)在參與集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)的過(guò)程中，能夠掌握集團(tuán)公司的整體發(fā)展?fàn)顩r，從而規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理工作。

二是施行監(jiān)事長(zhǎng)管理委員會(huì)。由該委員會(huì)負(fù)責(zé)決定重大事宜，同時(shí)由監(jiān)事長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)。制定該項(xiàng)制度，有助于充分發(fā)揮監(jiān)事長(zhǎng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)及其他方面的控制力度，以此達(dá)到增強(qiáng)監(jiān)控效果的目的。

三是施行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，并在子公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，其職責(zé)主要在于：在監(jiān)控財(cái)務(wù)行為的同時(shí)，協(xié)助所在公司的經(jīng)營(yíng)者完成各項(xiàng)工作指標(biāo)。這些措施的制定和實(shí)施，能夠促使企業(yè)內(nèi)部形成相互作用、相互制約的關(guān)系。

（二）制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)，健全子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制管理的過(guò)程中，集團(tuán)公司首先應(yīng)該制定科學(xué)的財(cái)務(wù)工作指標(biāo)，并采取措施健全考核指標(biāo)體系，促使集體公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督體系更加完善。集團(tuán)公司可對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期考評(píng)，掌握子公司財(cái)務(wù)控制管理狀況。其次，建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)規(guī)章制度加以完善。母公司應(yīng)注重對(duì)子公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度方面的管理，根據(jù)子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)管理狀況，制定一套行之有效的財(cái)務(wù)管理制度。從法律制度方面，確保子公司能夠提供真實(shí)可靠和完整的財(cái)務(wù)信息。

（三）對(duì)人才的作用予以重視，提高子公司財(cái)務(wù)理財(cái)能力

一方面，重視人才的作用。財(cái)務(wù)管理人員，尤其是總會(huì)計(jì)師，在集團(tuán)公司對(duì)其子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的過(guò)程中，發(fā)揮著重大作用?？梢哉f(shuō)，財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的持續(xù)性發(fā)展造成重大影響。因而，集團(tuán)公司要注重完善薪酬管理制度和人力資源管理制度，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才提供良好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，從而留住更多的財(cái)務(wù)管理人才。另一方面，加強(qiáng)對(duì)人的管理。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的管理力度，嚴(yán)格懲處不按照規(guī)章制度行事、證件不齊就上崗的財(cái)務(wù)人員，同時(shí)嚴(yán)對(duì)人員備案制度加以完善。如此不僅有助于提升子公司財(cái)務(wù)管理人員整體素質(zhì)，增強(qiáng)其財(cái)務(wù)理財(cái)能力，而且能夠促使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的提高，強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，從而維護(hù)集體公司的利益。

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