芻議工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式

李慶麟

摘 要：電力企業(yè)公司傳統(tǒng)模式是公司建立“營銷、設(shè)計、工程及其他職能部門協(xié)調(diào)發(fā)展”的工作模式。新穎模式是公司結(jié)合自身發(fā)展的實際情況，整合公司內(nèi)部資源，建立“工程項目部制+輔助部門共同發(fā)展”的工作模式。文章綜合芻議工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)模式 新穎模式 管理辦法

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-283-02

一、工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式優(yōu)缺點(diǎn)

1.在公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門單獨(dú)分離，工作相互獨(dú)立，形式上和管理上形成相互支持的公司結(jié)構(gòu)模型。

缺點(diǎn)是各職能部門樹立了許多部門壁壘和員工發(fā)展障礙，出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”各自為政的局面。部門與部門之間、部門員工與部門員工之間始終存在一層隔膜，碰到問題容易相互推諉，相互以“工作聯(lián)系單”來溝通，不但不利于問題的解決和事情的落實，還大量耽誤時間。對于客戶來說，時間就是金錢，履約日期就是公司對客戶的承諾。對于市場來說，各種主觀的推諉只會增加給競爭對手蠶食市場的有利籌碼和有利時機(jī)。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門轉(zhuǎn)為“工程項目部制+輔助部門”的工作模式，重點(diǎn)突出以業(yè)務(wù)部門為核心的價值鏈，強(qiáng)化扁平化的管理模式。項目實施過程中保持單一的責(zé)任主體，在梳理和整合部門架構(gòu)的過程中，合理的定崗定編作為首要任務(wù)，要求各部門衡量內(nèi)部工作量，做到科學(xué)合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時引入“以貢獻(xiàn)度為考核標(biāo)準(zhǔn)”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進(jìn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)以及保障員工的合理收入，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。

缺點(diǎn)是工程項目由一個項目部負(fù)責(zé)營銷、設(shè)計與施工，減弱了項目內(nèi)部之間的檢查和相互制衡。

2.在人員分工合作方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是部門根據(jù)各自部門的需求，選擇不同的人才進(jìn)入不同的部門工作，在各自不同的領(lǐng)域開展工作合作。

缺點(diǎn)是工程項目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負(fù)責(zé)自己比較狹小的一塊，對自己所從事的工作領(lǐng)域比較熟悉，跨部門協(xié)作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統(tǒng)模式下工程項目交給其他同事跟進(jìn)，由于其他跟進(jìn)同事對項目一知半解，事事都要問，存在一定的工作漏洞。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項目部經(jīng)理不僅要組織實施項目，而且更多參與項目決策，要與項目業(yè)主、客戶一起高效率地交流、工作，全面開展項目管理，并且要對項目的利潤結(jié)果負(fù)責(zé)，已經(jīng)成為真正的項目負(fù)責(zé)人和公司中的主角。

在項目部內(nèi)部，云集了公司營銷、設(shè)計、預(yù)算、施工各方面的精英人才（實現(xiàn)項目部內(nèi)部整體一盤棋管控模式），通過“傳、幫、帶”的實操演練和培訓(xùn)演練，將項目部人員打造成為營銷、設(shè)計預(yù)算、施工、安全等的復(fù)合型綜合人才，夯實公司持續(xù)發(fā)展的基石。每個項目部中，大家的直接管理者只有一個共同的經(jīng)理，信息化和決策化相對集中，便于快速反應(yīng)，成倍提高了戰(zhàn)斗力。同時在項目部中，鼓勵一人多崗，一人多責(zé)，多勞多得，培養(yǎng)全方位的多面手。新穎模式下其他項目部成員可以直接實現(xiàn)無縫對接補(bǔ)上。營銷工作推行全員營銷，人人工作前移，實行工程項目首問跟蹤責(zé)任制（采取一站式全程服務(wù)模式），正如李克強(qiáng)總理說的全球“推銷”高鐵一樣；同時設(shè)計人員也可統(tǒng)籌兼顧施工現(xiàn)場管理，將圖紙與現(xiàn)場更好的結(jié)合，促進(jìn)自己設(shè)計的有機(jī)性、貼合性和合理性等。一個項目部建立一個微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機(jī)動，實現(xiàn)信息的實時信息共享和工作移動辦公的工作新模式，搭建起項目信息交流平臺。

缺點(diǎn)是工程項目部經(jīng)理權(quán)力過大，在項目部中擁有絕對的話語權(quán)，項目部成員需要服從經(jīng)理安排和分配，項目部內(nèi)部分工合理度和均衡度難以協(xié)調(diào)一致。

3.在公司打破部門壁壘方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是傳統(tǒng)模式流程是方塊陣，各“兵種”相對獨(dú)立，營銷、設(shè)計預(yù)算、工程施工各有自己的部門，各部門有各自的負(fù)責(zé)人。

缺點(diǎn)是營銷信息由一線員工反饋到其部門經(jīng)理，由其部門經(jīng)理流轉(zhuǎn)到下一個流程部門經(jīng)理，經(jīng)理再安排給本部門員工，流程就演變成了一個電波狀跌蕩起伏的曲線，一旦出現(xiàn)問題，項目很難順利推進(jìn)下去。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是營銷、設(shè)計及工程管理人員都同時為爭取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同時，不同專業(yè)人員會為工程承接前期作出不同對策，利于解決日后工程施工過程因設(shè)計考慮不周、不深造成的困擾，加強(qiáng)工程承接的整體優(yōu)勢。項目部制加強(qiáng)管理人才向多方向、多專業(yè)發(fā)展，從設(shè)計、工程走向前沿參與營銷洽談，了解市場動態(tài)，將反饋信息和設(shè)計、工程施工、安全管控有機(jī)結(jié)合，能有效地克服設(shè)計、采購、安全、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合管控。

缺點(diǎn)是部門內(nèi)部矛盾可能因為某一些小事，激發(fā)部門矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。

4.在工程精準(zhǔn)報價方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各部門按照本部門職能，開展部門自己的工作，報價更符合電力行業(yè)的設(shè)計要求和工作規(guī)范。

缺點(diǎn)是營銷部和設(shè)計預(yù)算部負(fù)責(zé)前期看工地，設(shè)計預(yù)算部回來設(shè)計圖紙，根據(jù)圖紙?zhí)子枚~來報價。在工程項目施工過程中，工程部不過問預(yù)算報價，按照圖紙施工，設(shè)計預(yù)算部不過問工程施工現(xiàn)場。如果存在增補(bǔ)，又要一個輪回，實在是耗時耗力。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項目部需要反應(yīng)更迅速，報價更精準(zhǔn)、更貼近客戶，加大成本優(yōu)化和方案優(yōu)化，貼近市場工程承接價格，并讓用戶充分了解日后設(shè)備運(yùn)行后得到有效保障的信心和完善的售后服務(wù)。既然要融入社會發(fā)展潮流，就要發(fā)揮項目部競爭優(yōu)勢，爭取更有利的發(fā)展前景。我們需要整體考慮該地區(qū)的營銷服務(wù)和升級、用戶結(jié)構(gòu)等，提升區(qū)域內(nèi)項目部乃至公司的整體信譽(yù)口碑。在工程項目例會上，成員們除了交流最新的項目信息外，還針對近期工作的具體情況、市場出現(xiàn)的新動態(tài)等進(jìn)行總結(jié)分析，各抒己見，結(jié)合公司市場定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃，給出項目拓展方向，為團(tuán)隊的運(yùn)作、項目業(yè)務(wù)的開展提出了寶貴的建議，面對瞬息萬變的市場，多變求變的業(yè)務(wù)需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場信息，了解現(xiàn)狀，整合現(xiàn)有資源，緊抓機(jī)遇，通過專業(yè)營銷團(tuán)隊這個平臺，部門之間及時地溝通配合，相互支持，有利于更好地進(jìn)行項目跟緊，拓展。

缺點(diǎn)是同一項目部受到人員數(shù)量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標(biāo)工程等工程，設(shè)計人員或只熟悉變配電項目設(shè)計，營銷人員不熟悉施工現(xiàn)場施工，工程管理員不熟悉招投標(biāo)環(huán)節(jié)等。因此，項目部也需要針對性定位，也要兼顧協(xié)作，相互支撐。

5.在工程技術(shù)創(chuàng)新方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新更多的是采用跨部門協(xié)作方式完成。各部門員工集中起來，就某一個主題展開探討、研究。

缺點(diǎn)是由于部門員工來自各個不同的部門，只能站在自己的崗位發(fā)表意見和建議，受到很大的局限性，往往討論起來矛盾沖突比較嚴(yán)重，很難討論出比較完善的方案。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項目部就是一個技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊。在設(shè)計過程中，公司項目部在遵守相關(guān)規(guī)程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設(shè)計理念，注重引入環(huán)保節(jié)能新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝。例如：通過數(shù)學(xué)建模與實際模擬相結(jié)合的途徑，研究落實電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數(shù)匹配表，結(jié)合有源濾波柜廠家的數(shù)據(jù)資料，在針對某次諧波的無源濾波的基礎(chǔ)上，研究有源濾波作為補(bǔ)償?shù)膶嶋H功效，有效解決有源濾波的最佳容量問題。對于大型工業(yè)企業(yè)采用“大功率電抗器+電容器方式”，對建筑電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時也降低了工程造價，大大增強(qiáng)了公司的核心競爭力，獲得了客戶的好評和贊譽(yù)。

缺點(diǎn)是工程項目部始終受到工作范圍的限制和局限，只能就某一區(qū)域提出自己的想法，突破難度較大和創(chuàng)新空間較小。

二、工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法

1.權(quán)限管理。部門內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門內(nèi)部工作流程、部門員工崗位調(diào)整由項目部經(jīng)理或副經(jīng)理提出，公司領(lǐng)導(dǎo)層審議通過。在項目造價打折優(yōu)惠上，工程項目造價在1000萬以上，公司領(lǐng)導(dǎo)層擁有工程造價下浮3%-5%權(quán)利；工程項目造價在1000萬以下，工程項目經(jīng)理擁有工程造價下浮3%-5%權(quán)利，項目副經(jīng)理擁有工程造價下浮1%-3%權(quán)利。

2.內(nèi)控管理。在項目部內(nèi)部建立相互制衡的內(nèi)控機(jī)制，在決定“重要工作事項和特殊工作事項”上，項目經(jīng)理要與項目副經(jīng)理在項目部工作例會上商議決定并上報公司，商議事項定期在項目部公示欄公示。

3.成本費(fèi)用的管理。在項目部內(nèi)部建立成本費(fèi)用考核制度，所有合理成本費(fèi)用開支和計算項目提成分配方案采用匯總分級審核，由項目經(jīng)辦人簽名，交項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理聯(lián)合審核，然后交公司領(lǐng)導(dǎo)審批，最后財務(wù)部辦理支付。

4.人員管理。工程項目部制采取“自愿雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項目經(jīng)理可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展需求選擇項目成員，同時員工也可以通過自薦的形式選擇自己的工作團(tuán)隊。在雙向選擇中落實推進(jìn)項目部人員的組建。在這一選聘的過程中，也是在逐步讓內(nèi)部的員工適應(yīng)市場競爭的大趨勢，樹立與市場一致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。

5.培訓(xùn)和創(chuàng)新管理。工程項目部每年確定培訓(xùn)獎勵計劃和從項目利潤中計提培訓(xùn)專項基金和QC工藝工法基金，在項目部內(nèi)部實行自薦參加和競爭參加培訓(xùn)模式。在公司年度績效考核中，獲得“優(yōu)秀”和“良好”的成員，優(yōu)先獲得培訓(xùn)項目和QC工藝工法項目。

公司堅持以實際為出發(fā)的基礎(chǔ)點(diǎn)，在發(fā)展道路上通過引入新穎的管理模式，實現(xiàn)工程項目部內(nèi)部整體一盤棋管控模式，強(qiáng)化項目成員貢獻(xiàn)度考核，打造工程項目技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作共贏。相信通過新穎模式的進(jìn)一步實施和優(yōu)化，必將進(jìn)一步減少工程流程環(huán)節(jié)，提升管理環(huán)節(jié)的暢通性，打造出多支快速反應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗的生力軍，更貼近市場的瞬息萬變，更好地服務(wù)客戶。同時充分挖掘員工潛能，調(diào)動其積極性和主動性，培養(yǎng)出一大批能力多面、緊貼市場、責(zé)任感強(qiáng)的精兵強(qiáng)將。

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（作者單位：廣東歐姆龍電力工程有限公司 廣東佛山 528000）

（責(zé)編：呂尚）