基于客戶NPS的KCI體系研究與運用

【摘 要】通過引入KCI指標工具對客戶NPS提升進行研究，即將能夠反映客戶NPS的指標梳理出來并分解到相關部門，各部門通過客戶觸點服務的改善來實現(xiàn)KCI指標的提升，最終完成客戶整體NPS的提升。

【關鍵詞】客戶服務 NPS KCI

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.06.012 中圖分類號：F626.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2016）06-0053-04

引用格式：周偉波. 基于客戶NPS的KCI體系研究與運用[J]. 移動通信， 2016，40（6）： 53-56.

1 引言

以中國移動為首的運營商企業(yè)，近年來一直采用基于ACSI（美國顧客滿意度指數(shù)）的客戶滿意度調研方法來監(jiān)測服務質量并進行相關考核。但是，移動互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，產品同質化嚴重，各大企業(yè)均將關注點從客戶滿意度轉換到客戶忠誠度，繼而引入客戶NPS（Net Promoter Score，凈推薦值）考核指標。

NPS作為近年來最流行的客戶忠誠度分析指標，在國際上已經(jīng)有比較廣泛的應用。和客戶滿意度相比，NPS只是一個整體性的指標，很難在直觀上將其進行內部考核壓力分解，難以清晰地進行服務提升工作的劃分和部署。

本文引入了KCI（Key Control Indicator，關鍵控制指標）指標工具，它能夠反映客戶NPS變動的過程，是一個可量化、可分解的過程指標，這樣便能夠運用全公司的力量，通過改善各個過程指標來實現(xiàn)客戶NPS的提升，使提升的效果更加顯著。

2 KCI指標體系搭建與運用

2.1 整體研究思路

KCI必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力，持續(xù)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。如通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核。

基于對KCI指標內涵的理解，首先需要對NPS進行分析，確定影響NPS的關鍵因素，再將關鍵影響因素設定為KCI指標，最后將KCI指標進行內部分解并搭建KCI管理與運作體系，具體思路如下：

（1）關鍵影響因素的確定：梳理與客戶相關的屬性和行為字段，然后檢驗字段中不同特征客戶在推薦程度上的分布是否存在差異，檢驗通過的字段即為影響客戶整體NPS的關鍵因素。

（2）KCI指標的設置與分解：分析關鍵影響因素包含的所有特征對應的NPS值，將NPS最低的特征設置為KCI指標，進行橫向分解，并設定目標值。

（3）KCI指標的提升與監(jiān)督：將指標分解到各部門后，由各帶頭部門負責相關KCI指標的提升維護并建立相關的監(jiān)督機制，通過各項KCI指標的提升來實現(xiàn)客戶NPS的改善。

2.2 具體研究過程

（1）關鍵影響因素的確定

1）梳理客戶屬性和行為字段

根據(jù)公司歷年的分析經(jīng)驗，梳理了一些對客戶感知影響較大的字段，包括客戶屬性信息和行為信息，具體如表1所示：

2）字段檢驗（卡方檢驗）

卡方檢驗（Chi-Square Test）是一種用途很廣的計數(shù)資料的假設檢驗方法，其根本思想是比較理論頻數(shù)和實際頻數(shù)的吻合程度或擬合優(yōu)度。本文主要是了解各字段里面不同特征的客戶NPS是否存在明顯的差異，表2是選取顯著性水平為0.05（P值小于顯著性水平說明存在差異）作為標準的檢驗結果。

將有差異的字段確認為影響客戶整體NPS的關鍵因素。

（2）KCI指標的設置與分解

1）關鍵因素特征分析

采用頻數(shù)對比方法，對有差異的字段中不同特征的NPS進行分析，確定各字段中NPS較低的客戶特征。如通過頻數(shù)分析得出，參加過促銷活動的客戶NPS比沒有參加過的高25.6PP，所以沒有參加促銷活動為該字段中NPS最低的客戶特征。

通過以上分析，可以得到NPS較低的客戶特征如下：

客戶星級1星以下、月均通話時長低于300分鐘、非4G用戶且流量300M以上、入網(wǎng)時長為2年內、沒有完成三換、流量為主語音為輔的客戶、月均APRU值低于50元、最近三個月有過雙停記錄、最近三個月沒有辦理過流量套餐、最近三個月沒有參加過促銷活勱、最近三個月沒有辦理捆綁方案、最近三個月沒有在營業(yè)廳辦理業(yè)務、最近三個月沒有撥打熱線。

2）設置KCI指標并分解到各部門

以NPS較低的客戶特征為基礎，再結合上級公司下發(fā)的KCI指標意見，根據(jù)公司的業(yè)務能力篩選出關鍵的客戶特征，再設置對應的KCI指標。之后召集公司各部門開展會議，對KCI指標的設置進行討論、調整和分工，最終定出了六大類共十八項KCI指標。各指標的初始目標值由負責部門設置，然后通過每月的實際情況進行浮動調整，6月份確定最終目標值。表3為設置的KCI指標及其分解情況。

（3）KCI指標的提升與監(jiān)督

1）建立KCI指標內部監(jiān)督機制

設定KCI之后，為了有效推動KCI指標體系在公司得到有效的運作，成立了相應的服務質量監(jiān)控委員會，設立領導、工作和攻關三大職責小組，通過委員會議制度對小組指標的完成情況進行通報監(jiān)督。

委員會議制度由總經(jīng)理服務質量分析會演變而來，內設服務質量管控委員會議、工作小組會議以及攻堅小組會議，分別對應領導、工作和攻關三大小組。同時，設定了三大會議召開的時間和議程。

2）KCI指標改善策略的制定與實施

制定指標改善策略的思路主要是通過對指標相關的客戶服務觸點進行研究，了解客戶真實需求和客戶關注的問題，有針對性地制定解決方案，改善客戶服務體驗，從而提升KCI指標。攻關小組經(jīng)過討論，客戶服務觸點研究將主要圍繞客戶群體分析和服務流程診斷展開。

◆客戶群體分析。主要針對超套餐、非4G高流量、非4G中高端、4G、集團等客戶群體，通過自下而上的問題診斷機制對群體分別開展調查研究，挖掘出阻礙指標改善的觸點服務內容。針對觸點服務制定有效的改善策略，由負責部門推動執(zhí)行。

◆服務流程診斷。主要針對套餐辦理、欠費停機、4G網(wǎng)絡質量、投訴處理、營業(yè)廳服務、家寬服務等，通過客戶層面和后臺層面的服務全流程診斷，發(fā)現(xiàn)阻礙指標改善的觸點服務環(huán)節(jié)。針對問題環(huán)節(jié)制定有效的改善策略，由負責部門推動執(zhí)行。

各部門開展客戶群體分析和服務流程診斷后，針對輸出的問題分別制定了改善策略，如開展套餐晉階活動以及全民尋找網(wǎng)絡盲點活動、重新規(guī)劃網(wǎng)絡建設方案、開展駐地服務、上線“和商務”網(wǎng)站等，多數(shù)策略已經(jīng)落實。

3 研究成果

KCI指標分解到各部門后，各負責小組通力合作，針對各指標制定改善計劃并實施，大部分KCI指標已得到明顯的改善。從近期的NPS成績來看，潮州公司的表現(xiàn)穩(wěn)中有升，成績保持在全省前三名。

另外，隨著服務質量管控委員會的組建以及總經(jīng)理服務質量分析會制度的改革，這進一步加強了各部門之間的溝通、完善了基礎服務工作，在內部管理和客戶觸點服務質量方面均獲得了明顯改善。在確保指標完成的同時，對公司發(fā)展、重大戰(zhàn)略項目的配合支撐，也具有重大的價值。

4 結束語

本文通過KCI指標體系的引入和合理的運用，將客戶NPS這一整體性的指標進行了過程分解，得到了更加清晰的過程指標，使服務工作更加明確、可行。同時，解決了由單一部門承擔客戶NPS指標的局面，合理地把考核的壓力分解到各職責部門，通過各個客戶觸點服務的改善提升了KCI指標，最終實現(xiàn)了客戶整體NPS的有效提升。

可以看出，客戶服務是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心工程，而企業(yè)內部的分工合作則是完成這一工程的基礎保障。最好的客戶服務不是客戶需要時你才提供，而是在客戶提出之前就已經(jīng)準備好?？傊髽I(yè)需要為客戶提供更好的服務體驗才能獲得客戶更高的服務評價。

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