新樂 有顏值的董事長打造的有顏值塞北超市

程航

“三四線城市相較于一二線城市更加難做，人口少，消費力低，因此以誠信立本，緊跟消費者步伐，全面滿足消費需求成為重中之重?！崩盍嵴f。

甘肅張掖，距離省會蘭州約500公里，是個不折不扣的西北三四線城市。在西部一個相對封閉的區(qū)域，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，全國連鎖超市都被電商沖擊得茍延殘喘之時，新樂超市的銷售額與盈利水平卻一直在逆勢增長，讓外來者不敢涉足。

區(qū)域王者

張掖人逛超市都不叫“逛超市”，叫“去新樂”。在當(dāng)?shù)?，新樂超市無人不知。

一家本土的連鎖超市獨占張掖超過70%的市場份額，讓沃爾瑪、家樂福等國際巨頭望而卻步，國內(nèi)大型連鎖超市也不敢越雷池一步。

4240平方公里的面積，126萬的人口。從冰川到草原，從丹霞到濕地……幾乎匯集了地球上除海洋以外的所有景觀，每年來張掖旅游的人不計其數(shù)。張掖自古就是絲綢之路上的必經(jīng)之地，是國家一帶一路戰(zhàn)略上最具價值的投資之地。

新樂超市固守著這塊陣地，讓外來者無法插足。

目前新樂已經(jīng)形成了以連鎖超市經(jīng)營為主，兼營現(xiàn)代物流、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、金融業(yè)，擁有5家分公司、36家連鎖超市、2個服裝商場、2個專業(yè)市場，營業(yè)面積60000多平方米，從業(yè)人員2500多人，經(jīng)營30000多種商品的跨區(qū)域、跨行業(yè)的民營企業(yè)，走上了連鎖化、規(guī)模化、信息化、集團(tuán)化的發(fā)展道路。

在過去幾年，新樂超市一直以20%以上的幅度高速增長，即便在實體零售頹廢的2015年，新樂超市仍實現(xiàn)了近7個億的銷售額，保持著同期可比銷售兩位數(shù)的增長態(tài)勢。

新樂超市目前已經(jīng)成為張掖連鎖企業(yè)中當(dāng)之無愧的NO.1，那么新樂肯定不會甘居一偶，不思進(jìn)軍更大的市場。

新樂超市的董事長李玲，這位放棄國企副總職位毅然下海經(jīng)商，從最初創(chuàng)辦的200多平方米副食店，經(jīng)過18年的艱辛努力，成為張掖地區(qū)零售王者的女企業(yè)家，在接受《中國連鎖》記者采訪時說，“我們的發(fā)展戰(zhàn)略是‘立足區(qū)域，面向全省，走向全國，現(xiàn)在我們正在為了這個目標(biāo)打基礎(chǔ)?！?/p>

商品最適合百姓

在張掖，家家戶戶和各個單位的辦公桌上，用來接待客人的紙杯都是一模一樣的。這是新樂的自有品牌。紙杯很厚，不用杯托就能端起來，質(zhì)量有口皆碑。

由于成本較高，這種紙杯一開始就是賠本經(jīng)營，但隨著銷量的增加，銀行、移動公司等機(jī)構(gòu)開始與新樂合作，在紙杯上印上他們的logo，20%的利潤就此產(chǎn)生了。

新樂自有品牌商品大約在30個左右，包括米面糧油、紙品等，自有品牌比普通產(chǎn)品高出15%的毛利率。

對于一家區(qū)域超市來講，規(guī)模不夠大，訂單小，沒有價格優(yōu)勢，并不利于做自有品牌。

很多零售商靠自有商品打低價。新樂對此并不認(rèn)同，“我們不能賣沒有質(zhì)量保證的商品?！毙聵纷鲎杂猩唐芬欢ㄒ鲞@一類商品中品質(zhì)最好的。李玲說，“這需要不斷推廣和長時間運營，消費者的消費習(xí)慣才會慢慢養(yǎng)成，如果抱著做低價的想法是行不通的。”

自有商品自然不是新樂的主打商品，但從這個小事上不難看出，新樂在商品品類選擇上的態(tài)度。

過去，新樂也恨不得將所有的產(chǎn)品都放進(jìn)自己的賣場，但新樂逐漸意識到品類管理，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的重要性。

最初做精品超市，看別人都在做進(jìn)口商品，新樂也糊里糊涂采購了很多進(jìn)口商品，但消費者并不認(rèn)同。

新樂通過每三個月的消費者懇談會和平時的交流了解消費者需求。新產(chǎn)品引入前，必須通過員工和消費者試用環(huán)節(jié)，將商品選擇權(quán)交給消費者。

為此，新樂門店清掉了一部分貨架和商品，將消費者喜歡的商品均勻而又美觀地陳列出來，并將大量的空間讓消費者互動和休閑。在生活館中，新樂拿出150平方米做休閑區(qū)，書吧、樂吧、即食區(qū)等，最大限度地留住消費者。

目前，新樂又有了新計劃，“我們將開發(fā)一種新業(yè)態(tài)，不講究門店裝修，商品品類也不多，將商品價格做到極致，商品毛利率低至5%～10%，以銷量取勝?！崩盍嵴J(rèn)為，針對目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行，需求不旺，消費者捂緊錢袋子的情況，這樣的低價超市更加符合市場需求。

營造家文化

李玲說：“我從來也沒有把員工當(dāng)成是給我打工的。一家企業(yè)的成敗，不在于創(chuàng)業(yè)者個人，而是需要所有員工以企業(yè)為家。”

在新樂，員工們都是自發(fā)來加班。有的員工積攢了十幾天的假，可是沒過三天就來上班了。問他們?yōu)槭裁?？回答是“在家待不住，上班快樂?！?/p>

新樂的宗旨是“開心工作，快樂生活”。

有些員工不適應(yīng)工作或者與店長、同事搞不好關(guān)系，李玲就幫他換一個崗位。有一個員工已經(jīng)換了11個崗位了，“我們就是不放棄他。”

即便在快速發(fā)展，每年都招新員工的情況下，新樂員工的平均工齡還是達(dá)到了7.8年，可見員工隊伍的穩(wěn)定性。

讓員工開心工作，需要有相應(yīng)的制度保證。近三年以來，新樂超市針對每一個崗位都進(jìn)行了流程的再造，其目的就是優(yōu)化流程、減少內(nèi)耗、進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。

從店長、業(yè)務(wù)部門，甚至到行政、人力、財務(wù)等后勤單位都成為創(chuàng)收單元，并且可以參與利潤分成。

比如出納一般都是拿死工資，按照自己的節(jié)奏工作。打款不積極，讓采購人員叫苦不迭。經(jīng)過調(diào)整，將出納人員的工資與打款額掛鉤，出納人員工作效率和工作態(tài)度有了極大提升。

再比如，行政部門在門店開業(yè)促銷慶典、營銷活動策劃等方面提供服務(wù)，可以向門店收取費用；人力資源為門店提供培訓(xùn)創(chuàng)收，并且為門店招聘員工獲得提成；財務(wù)部門，利用超市現(xiàn)金流進(jìn)行小規(guī)模理財……

新樂薪酬改革的核心是內(nèi)部的市場化，增加員工的經(jīng)營意識和成本控制意識。后勤部門加班加點也不要求招人；門店店長主動壓縮店員。考慮到員工過于辛苦，要求門店必須增加人員，店長卻千方百計找來不開工資的廠家促銷員……

能者上，愚者下，在新樂，員工月工資達(dá)到一兩萬的大有人在，競聘上崗的店長，最高的收入一年有40多萬。

流程再造是個大難題，新樂之前也請過不少專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，但方案都難以落地。于是李玲開始發(fā)揮基層的主觀能動性，讓員工提出問題、自下而上找解決方案，員工們?nèi)翰呷毫Α?/p>

以超市中常見的價簽與商品零售價不符為例，在促銷結(jié)束、門店關(guān)門之后，新樂專門設(shè)立了一道統(tǒng)一更換價簽的流程。這個超市業(yè)老大難問題，就這樣輕易解決了。

“看上去很高大上的流程再造，其實就是一些微小細(xì)節(jié)的改進(jìn)，看似平常，但對企業(yè)幫助巨大。”李玲說。

創(chuàng)新的合伙人制度

新樂新開的門店，采取了當(dāng)下比較流行的合伙人制度。

與很多業(yè)內(nèi)同行推出的合伙人制度相比，新樂的機(jī)制轉(zhuǎn)變更早，影響更加深遠(yuǎn)，涉及到每一個崗位。

新樂超市在新開門店時讓以店長為代表的員工掏錢入股，讓他們從內(nèi)心深處有當(dāng)家做主的感覺。這與業(yè)界比較常見的員工只參與分紅、不持有股份的合伙人制度不同，

在股權(quán)設(shè)置和分紅機(jī)制上，新樂超市也動了一番心思。開一個新店，公司是發(fā)起人占60%的股份，店長和員工占40%股份；但在分紅機(jī)制上是倒著來的，公司分紅40%，員工分紅60%。李玲介紹說，一年到兩年如果沒有盈利，則由公司負(fù)責(zé)虧損。

從實施的效果來看，合伙人制度極大地釋放員工積極性。一家按照合伙人制度開設(shè)的新樂超市，最初不是24小時營業(yè)的超市，但這一制度推出后，店長為了能夠賺更多錢，就將其改造成24小時營業(yè)。按業(yè)績估算，這家店參與投資的店員在正常拿工資的基礎(chǔ)上，平均每個人年底能多分紅兩萬元。這在張掖這個邊遠(yuǎn)城市來說，是一筆可觀的收入。

新樂正在醞釀采取眾籌方式新開店，公司占40%，員工20%，剩余40%用來眾籌。每個參與眾籌的人只能投1萬元，由新樂連鎖做擔(dān)保，如果超市投資是100萬元的話，那么每個眾籌者至少有10%的收益。

目前，新樂消費者俱樂部有2000多消費者。“消費者都給我們投錢了。”李玲說。投資的消費者會成為忠實客戶，同時也會成為新樂的推銷員。

線上線下并進(jìn)

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，新樂也與時俱進(jìn)地開辟了新的經(jīng)營模式。

2014年5月，新樂啟動了“新樂購”本地生活服務(wù)電商平臺建設(shè)項目，該項目的最終目標(biāo)是整合區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢資源形成異業(yè)聯(lián)盟，通過互聯(lián)網(wǎng)線上選擇訂購商品、線下依托網(wǎng)絡(luò)實體店送貨的方式，為張掖城鄉(xiāng)消費者提供日常消費品網(wǎng)購平臺和生活服務(wù)平臺。

雖然新樂購目前還沒有盈利，但李玲認(rèn)為，作為區(qū)域行業(yè)老大，有能力也有義務(wù)順應(yīng)時代發(fā)展做好電商平臺，“今后我們將繼續(xù)深入研究這個市場。”

“新樂購雖然增加了很多物流成本，但是給消費者帶來很大的便利性?！崩盍嵴f。

新樂還開啟微信號，推出“小菜一碟”欄目，把新樂的App與食譜作為鏈接，將門店特價信息傳出去，把消費者引導(dǎo)到實體店鋪，重新拉近與消費者的距離。

目前，新樂已有數(shù)千商品在微信銷售，擁有10多萬粉絲，每天在微信上接待顧客3000人次。

新樂在接受、適應(yīng)并啟動電商平臺的同時，并沒有完全向電商轉(zhuǎn)型，而是讓實體店向電商發(fā)起了反擊。

首先在價格上，新樂超市用現(xiàn)款與廠家直接進(jìn)貨，擁有比網(wǎng)上更低的價格，而且現(xiàn)金采購的款式都是最新的。

新樂主推的社區(qū)便利店，比網(wǎng)購更方便。

新樂的實體店完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、美好的環(huán)境，再加上合理的價格，拉回了很多消費者。正如李玲說的那樣，“只有做扎實基本功，才能更好地直面競爭。”

為擴(kuò)張做準(zhǔn)備

從2003年開始，新樂就在商業(yè)模式、經(jīng)營管理方式上大膽探索創(chuàng)新，力爭管理標(biāo)準(zhǔn)化，流程細(xì)致化。編寫了《新樂連鎖超市標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程》、《企業(yè)文化手冊》、《新樂連鎖超市VI識別系統(tǒng)》、《新樂連鎖超市SOP達(dá)標(biāo)細(xì)則和扣分標(biāo)準(zhǔn)》和10多項管理制度，建立了自己獨特的、便于落地的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

為了保證面點、熟食、凈菜的加工質(zhì)量和衛(wèi)生安全，新樂投資4300萬元，新建放心食品生產(chǎn)配送項目，占地面積4000多平方米，建設(shè)2000平方米的二次防塵、防污染封閉式生產(chǎn)加工車間、1500立方米的冷庫和食品檢測中心，購置國內(nèi)先進(jìn)的蒸煮類、油炸烘焙類兩套生產(chǎn)線和冷藏配送車輛。

2015年4月，投資2000多萬元的新樂商學(xué)院建設(shè)項目破土動工，將常年開展新員工崗前培訓(xùn)、在職員工技能提升培訓(xùn)、員工星級晉升培訓(xùn)、儲備干部系統(tǒng)培訓(xùn)、專題講座等不同層次的培訓(xùn)。有計劃、有步驟、系統(tǒng)性地提升全體員工綜合素質(zhì)，暢通員工成長晉升渠道。

新樂商學(xué)院將為公司儲備大批連鎖經(jīng)營人才。經(jīng)過10多年的發(fā)展，特別是近幾年的不斷修煉內(nèi)功，開拓創(chuàng)新，李玲認(rèn)為是時候大步前進(jìn)了。

成長最快的是社區(qū)便利店，新樂計劃利用3年時間，在全市居住人口1萬人的社區(qū)內(nèi)全部建有新樂社區(qū)便利店。每個店都設(shè)有餐飲休閑區(qū)、生鮮區(qū)、百貨區(qū)、婦幼區(qū)、便民服務(wù)區(qū)和老年人服務(wù)區(qū)。便民服務(wù)還提供代繳電費、電話費、煤氣費、代收快遞、干洗衣服等服務(wù)。

新樂第一步擴(kuò)張步伐將邁向西寧和蘭州，在蘭州，新樂6000平方米的物流基地和2000平方米的加工基地即將建好，新樂計劃在蘭州擴(kuò)張以便利店為主；而在西寧則主要以兼并、收購為主，目前，新樂正和西寧的兩家超市洽談，這兩家超市的市場占有量大概占了西寧的15%。新樂打算在這兩個市場把成功的模式復(fù)制過去。

“短期內(nèi)我們會以張掖為基地，蘭州和西寧為主戰(zhàn)場，然后再逐步走向全國?！崩盍嵝判臐M滿地說。