明星產(chǎn)品如何拯救消費品創(chuàng)新

布魯諾 韓微文 丁杰 尼古拉斯·威勒莫特

消費品公司需要在創(chuàng)新中創(chuàng)新。全球最大的消費品公司平均每年投資14億美元或2%到3%的銷售凈額用于新產(chǎn)品研發(fā)。然而，若將廣告、通路和供應(yīng)鏈改善等研發(fā)以外的成本計算在內(nèi)，我們會發(fā)現(xiàn)，這些公司用于創(chuàng)新的資源高達(dá)30%。很不幸的是，這些龐大的投資最后往往石沉大海。

有些公司的確借助創(chuàng)新成功地推出全新的產(chǎn)品或產(chǎn)品類別。然而，市場上失敗的案例不勝其數(shù)。研究一再顯示，創(chuàng)新的失敗機率很高。舉例來說，一項針對2011到2013年間在西歐上市的新產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，僅有15%的新產(chǎn)品能存活超過第二年。

憑借于與無數(shù)品牌合作的經(jīng)驗，貝恩公司建立了一個可以預(yù)測創(chuàng)新成功與否的模式。很多消費品高管人員常常看著暢銷產(chǎn)品的銷售額不斷下滑卻無能為力。由于認(rèn)為這些暢銷產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)揮了最大潛能，他們開始著手推出一大堆新產(chǎn)品，以試圖彌補損失。這種止血的行為，往往以各種新產(chǎn)品或品牌的形式出現(xiàn)，公司期盼其中至少有一樣能開創(chuàng)流行。

然而，公司卻忽略了這樣一個事實，那就是過度地將原本投入在暢銷產(chǎn)品上的資源轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新產(chǎn)品上，會對整體的銷售成長造成傷害。貝恩公司建議，公司應(yīng)反其道而行。與其借助開創(chuàng)新產(chǎn)品彌補暢銷產(chǎn)品的衰退，公司更應(yīng)該運用創(chuàng)新，重新推動暢銷產(chǎn)品。成功的品牌往往會讓它們的“明星產(chǎn)品”成為創(chuàng)新策略的焦點。而所謂的明星產(chǎn)品是指特定品牌的某幾樣商品。這些少數(shù)商品是每位消費者都知道且會尋找的，它們也為制造商和經(jīng)銷商帶來了極大的銷售和利潤。

以亨氏食品公司（Heinz）為例，該公司在2002推出了瓶身倒置的西紅柿醬，這項改變刺激了6%的銷售，而同類別的其他產(chǎn)品銷售只成長了2%。這一事實證明，即使亨氏西紅柿醬已經(jīng)在貨架上售賣了超過一世紀(jì)，創(chuàng)新依舊能夠發(fā)生。以這個例子來看，消費者愿意為提升的便利性支付更多。

發(fā)揮明星產(chǎn)品優(yōu)勢的三大方式

多數(shù)公司都低估了明星產(chǎn)品的可獲利性和潛能。但是出色的品牌會借助下列三種方式，充分發(fā)揮自己的“明星產(chǎn)品”的優(yōu)勢：

1、維持明星產(chǎn)品的強健性

令人驚訝地，貝恩公司進(jìn)行品牌分析時發(fā)現(xiàn)，許多明星商品距離發(fā)揮極致的銷售和獲利還有一大段距離。表現(xiàn)杰出的品牌會以創(chuàng)新做法將最強的產(chǎn)品維持在最佳狀態(tài)并持續(xù)升級產(chǎn)品，以推出讓消費者實際收益的新舉措。這可能是稍微改良產(chǎn)品配方，取代或增添新的成分，以提升產(chǎn)品口味或使產(chǎn)品變得更健康。諸如此類的改進(jìn)能鞏固產(chǎn)品，有助于產(chǎn)品不被通路內(nèi)的自有品牌或是市場占有率正在提升的競爭品牌所超越。

要維持品牌的強健性，可以加大對經(jīng)銷物流的投入。舉例來說，公司可以改變產(chǎn)品，以提供更便利的物流；另外，品牌還可以提升產(chǎn)品的利潤率。這樣做的一個方法是，尋找更便宜的生產(chǎn)方式。這正是達(dá)能乳制品公司（Danone）的目標(biāo)。該公司有一項計劃，目標(biāo)在于提升乳制品供應(yīng)鏈的營運靈活性。通過標(biāo)準(zhǔn)化不同品牌的優(yōu)格容器減少二次包裝，他們實現(xiàn)了降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

某些行動看似簡單，但這些行動通常是滿足消費者的某項迫切需求。舉例來說，隨處可見的WD-40潤滑溶劑制造商發(fā)現(xiàn)，消費者常常會因為找不到附在瓶身上、用來接在噴嘴上的小吸管而感到惱怒。于是，該公司在2005年，靠著包裝創(chuàng)新推出了“聰明吸管”（smart straw）。聰明吸管直接插入在新型設(shè)計的瓶蓋上，蓋子掀起來，潤滑溶劑會從吸管噴出來；蓋子放下時，潤滑溶劑就從噴嘴噴灑出來。WD-40不只解決了消費者的問題，而且以比原來更高的價錢，賣出這項包裝創(chuàng)新的產(chǎn)品。

有時候，品牌決定運用創(chuàng)新激活產(chǎn)品。在某些產(chǎn)品種類上，公司可以利用某項產(chǎn)品最受矚目和最多人購買的時機，推出季節(jié)性的明星產(chǎn)品組合包裝，而不是去更改產(chǎn)品本身的配方。此外，也可以經(jīng)由大膽的營銷方式，只改變包裝的圖案設(shè)計。以可口可樂為例，公司設(shè)立全球戰(zhàn)略目標(biāo)，在2020以前實現(xiàn)銷售翻倍。

然而，在澳洲這個廣大的潛在市場，卻有將近50%的青少年和年輕人完全沒有喝過可樂。因此，可口可樂公司野心勃勃地在澳洲推出了一項“分享可樂”（Share a Coke）的活動。經(jīng)由客制化的技術(shù)，可口可樂公司訂制了可樂瓶身上的標(biāo)簽，將澳洲最常見的一百五十個人名印在瓶身上（每一瓶只有一個名字）。透過強力廣告和社群網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新數(shù)字營銷，推廣一個核心消費概念：和一位朋友分享一瓶可樂。這項活動的效果超乎預(yù)期，年輕人的可樂消費成長了7%，該活動后來也擴展至其他八十個國家。

2、讓明星變成超級明星

除了持續(xù)改善明星產(chǎn)品，公司還可以大躍進(jìn)，將明星產(chǎn)品變成超級明星，讓產(chǎn)品的普及程度提高至20%到50%的范圍。實現(xiàn)這個目標(biāo)的品牌，不僅吸引了新的消費者，還往往針對現(xiàn)有的消費者，策略性地創(chuàng)造新的產(chǎn)品使用需求和時機。

讓我們看看英國天真（Innocent）飲料公司的經(jīng)驗。該公司所販賣的瓶裝果昔（又名思慕雪飲料smoothies，有250毫升和750毫升兩種容量大?。瑹o庸置疑是公司的明星產(chǎn)品，貢獻(xiàn)了該品項的70%市場占有率。然而，該公司知道它們還能做更多。

通過發(fā)展新的飲用場景和鼓勵消費者買更多以提升市場普及程度，公司想要將這項明星產(chǎn)品發(fā)展成超級明星。透過市場分析，該公司挖掘了一個飲用冰沙的新時機，那就是當(dāng)顧客快速用餐時：它們推出小瓶裝，一瓶容量160毫升，一餐即可飲用完畢的果昔。

該公司因為這項創(chuàng)新，實現(xiàn)了幾個重要目標(biāo)。例如，2012年推出的小瓶裝果昔擴展了產(chǎn)品在商店的陳設(shè)范圍，產(chǎn)品能夠陳列在英佰瑞超市（Sainbury）和樂購超市（Tesco）的優(yōu)惠套餐（meal deals）貨架上。同時，該公司也能以比大容量冰沙高出75%的平均量價，賣出這項產(chǎn)品。

妮維雅（Nivea）也擴展產(chǎn)品范圍，設(shè)法將明星變成超級明星。以抗老化Q10乳霜為例，妮維雅成功地延伸了這項產(chǎn)品的使用時機（日用、夜用）、產(chǎn)品質(zhì)地（乳霜、精華液、乳液）、使用范圍（臉部、眼部）、產(chǎn)品功能（保濕、清潔），和產(chǎn)品強度（一般、清爽、活力）。

同樣地，某個比司吉點心（biscuit）品牌，分析了消費者購買其明星產(chǎn)品的消費模式后，才發(fā)現(xiàn)錯誤容量的包裝，讓它們錯失了一個大好機會。小家庭的消費者覺得包裝容量過多且昂貴，而大家庭的消費者卻認(rèn)為包裝容量過小。該公司后來推出了大小尺寸的兩種包裝，助長品牌成長，并替產(chǎn)品博得更高的售價。

3、誕生新的明星

多數(shù)公司都將心力投入在創(chuàng)造新的明星。雖然這個方式偶爾能獲得很高的回報，但它卻也是風(fēng)險最高的創(chuàng)新。這也是為什么貝恩公司建議，公司應(yīng)該專注在前面兩種形式的創(chuàng)新，同時思考，公司可以如何透過創(chuàng)新，征服某個與核心產(chǎn)品相近，但卻尚未被觸及的領(lǐng)域。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者必須在積極主動和小心謹(jǐn)慎之間達(dá)到平衡。

舉例來說，達(dá)能乳制品公司在快速成長的美國市場，創(chuàng)造了一款新的明星產(chǎn)品希臘酸奶。2000年初期，該公司買下了生產(chǎn)有機酸奶的多石農(nóng)場85%的股份。2007年，達(dá)能公司推出了多石歐伊蔻斯有機希臘酸奶，并將品牌重塑為達(dá)能歐伊蔻斯。公司采用了象征希臘的顏色，還邀請了一位希臘裔美國演員擔(dān)任產(chǎn)品代言人，為的就是樹立一致的希臘形象。同時，公司還與美國國家橄欖球聯(lián)盟（NFL）和超級碗（Super Bowl）合作，大舉進(jìn)行廣告投入。達(dá)能歐伊蔻斯酸奶在兩年內(nèi)就變成該品牌的暢銷產(chǎn)品，晉身成為明星產(chǎn)品明星。

同樣地，妮維雅在1980年也塑造了一款新的明星產(chǎn)品。該公司推出了妮維雅男性產(chǎn)品系列，意在滲透男性化妝品市場。假如妮維雅以當(dāng)時現(xiàn)有的產(chǎn)品組合來規(guī)劃未來的發(fā)展，它永遠(yuǎn)都不可能碰觸到如此廣大的潛在消費客群。

生存的五大法則

公司的創(chuàng)新重新回到了明星產(chǎn)品上。最后能夠勝出的公司往往堅守了以下五條原則：

1、立志高遠(yuǎn)

品牌應(yīng)立志高遠(yuǎn)，通過創(chuàng)新來推動最好的商品，不要把精力浪費在推出無助于業(yè)績成長的邊際產(chǎn)品上。正確的創(chuàng)新能夠幫助品牌觸及整個潛在消費客群。公司要設(shè)置較高的目標(biāo)才能確保新產(chǎn)品能夠盡快自力更生。比如，目標(biāo)可以是在二到三年內(nèi)實現(xiàn)5%到10%的潛在顧客滲透率，并實現(xiàn)利潤增長。如果低于上述目標(biāo)，公司啟示沒有必要推出新產(chǎn)品。

2、提供強大的支持

立志高遠(yuǎn)自然要求為產(chǎn)品推出提供支持。這種支持指的是至少5年內(nèi)的線上和線下全方位的支持。缺少強大的后盾，多數(shù)產(chǎn)品的推出很可能會失敗，并且會很快地從貨架上被刷下來，永遠(yuǎn)無法滲入消費者當(dāng)中。

3、從“創(chuàng)新漏斗”到“創(chuàng)新管道”

立志高遠(yuǎn)和大力支持自然會使公司無法同時支持多種產(chǎn)品的推出。公司應(yīng)該拋棄標(biāo)準(zhǔn)的“創(chuàng)新漏斗”方式，也就是先構(gòu)想許多創(chuàng)新想法，再一一審查。這個過程無可避免地會導(dǎo)致相當(dāng)程度的產(chǎn)量損失和產(chǎn)品擴張。更有效率的策略是先確定哪些新產(chǎn)品能夠贏得消費者青睞，當(dāng)中又有多少能夠?qū)嶋H在店面販賣，之后再回過頭來發(fā)展這些產(chǎn)品。如此一來，公司重點就在于提升消費者洞察和顧客管理能力。

4、利用新科技

新科技為公司帶來了新機遇，通過新的包裝理念和諸多其他選擇，將明星產(chǎn)品變成超級明星產(chǎn)品明星。新科技在產(chǎn)品激活和大膽的營銷創(chuàng)新上也扮演了關(guān)鍵角色。新產(chǎn)品以往要花上二到三年才能上市，新興科技的出現(xiàn)打破了這種舊模式。比如，3D打印和其他類型的快速成型技術(shù)能夠使公司更快速地測試新產(chǎn)品，然后進(jìn)行改進(jìn)，加速產(chǎn)品上市的速度，從而提高產(chǎn)品成功的機會。

5、無法自行創(chuàng)建的就買

出色的公司往往能夠意識到內(nèi)部不具備實現(xiàn)公司遠(yuǎn)大目標(biāo)、顛覆價值鏈所需的必要能力。此時，收購便成為最佳的創(chuàng)新方式。