優(yōu)秀的管理者是天生的還是后天的？

對于很多有事業(yè)心的員工來說，衡量職業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)在于是否能晉升管理層。很多行業(yè)的職業(yè)發(fā)展軌跡都是如此。銳意進(jìn)取的員工遲早都會發(fā)現(xiàn)自己在向領(lǐng)導(dǎo)崗位邁進(jìn)。“對那些考慮長期發(fā)展的一線員工來說，是否進(jìn)入管理層，進(jìn)入管理層是否于人于己有益，以及你是否具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和能力，是很多人都試圖解答的職業(yè)問題?！蔽诸D商學(xué)院管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任邁克爾·尤西姆這樣說道。

然而，并非每個人都天生適合扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。那么有沒有人能憑借一腔熱血和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而成為管理者呢？換句話說，優(yōu)秀的管理者是天生的還是后天培養(yǎng)的？沃頓的管理學(xué)教授兼人力資源中心主任彼得·卡佩利說：“這是一個和管理學(xué)一樣古老的問題，我們實際上已經(jīng)為此損耗了很多智慧，因為消減成本勝過了其它的問題?！?/p>

卡佩利說，最容易也是某些人認(rèn)為最精英化的方式，就是讓表現(xiàn)最出色的人來扮演管理者的角色。這也是管理學(xué)理論中著名的“彼得原理”?！皢栴}是，競爭常常使得個人能力出眾，這與管理他人并促使他人成功的要求是相違背的。”他指出。“我們的很多商業(yè)課程似乎來源于運動。就像在運動中一樣，最出色的運動員不一定能成為最出色的教練。”

不幸的是，在當(dāng)今的商業(yè)世界，成為辦公室中的“教練”是很多員工迫切渴求的。即使那并不適合他們或他們的潛在下屬?！半m然我們對于扁平化組織和提升員工參與度有很多的思考，但是今天仍然對于這種組織形式持有很傳統(tǒng)的觀點?！辟M城派吉事咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長以及賓夕法尼亞大學(xué)組織動力學(xué)兼職教授弗吉尼亞·范德斯利斯說道?！霸谶@個國家，我們對于什么是成功持有很傳統(tǒng)的看法，而且并不僅僅是在公司內(nèi)部。作為個人，我們認(rèn)為成功意味著一個更大的頭銜或賺更多的錢。即使在學(xué)校里我們也需要開始轉(zhuǎn)變對這些事物的看法?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2021/08/08/qkimagesxsglxsgl201607xsgl20160715-1-l.jpg"/>

你真自戀

自戀常常被認(rèn)為是阻擋人們成為優(yōu)秀管理者的主要性格特征。而且有研究表明這種性格特征日益增多。根據(jù)Jean M. Twenge和Joshua D. Foster在《社會心理與人格科學(xué)》上刊登的論文“美國大學(xué)生日益表現(xiàn)出自戀型人格，1982-2009”，全國性數(shù)據(jù)的元分析以及對一個學(xué)校數(shù)據(jù)的研究結(jié)果表明，美國大學(xué)生的自戀程度與前幾代人相比顯著增加。

他們寫道：“教育，家庭和媒體等文化變得更加注重個人主義。這顯然影響了個人的性格特征?！睂θ珖詳?shù)據(jù)的元分析顯示這一代人自戀程度相比上一代人，要增加標(biāo)準(zhǔn)差的三分之一還要多。令人詫異的是，他們的研究結(jié)果與另一個關(guān)于自戀型人格障礙的大型流行病學(xué)研究結(jié)果一致。而自戀型人格障礙則是自戀性格特征的一種更為嚴(yán)重的臨床形式。

自戀在公司里有利也有弊。有時對于某些員工來說，一個自戀的老板給人感覺很有感召力。但也有一些研究表明這樣的領(lǐng)導(dǎo)更有可能逾越道德界限，對員工的情緒和工作環(huán)境造成破壞?！皩︻I(lǐng)導(dǎo)力有益的特質(zhì)，比如自信和自尊，與自戀之間的差別在于自戀者抬高自我價值，以至于自認(rèn)為天生高人一等?！?Charles A. OReilly III， Bernadette Doerr， David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman在《領(lǐng)導(dǎo)力季刊》上刊登的“自戀的CEO和高管薪酬”一文中寫道，“也就是說，自信者和自戀者之間的差別很難察覺?！?/p>

強(qiáng)烈的個人安全感

像霍根性格測試（Hogan Personality Assessments）之類的測試對于鑒別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)有所幫助。范德斯利斯指出，領(lǐng)導(dǎo)能力可以后天習(xí)得：“但據(jù)我40年來與領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗，有一些核心素質(zhì)很難靠后天培養(yǎng)?！彼硎?，“也不是不可能，但很有挑戰(zhàn)性。對我來說最重要的就是深層次的自信心。這種自信并不是拍拍胸脯說‘瞧我多么厲害！，而是真正的自信，是一種強(qiáng)烈的個人安全感。如果一個人缺乏這種自信，那他也不會栽培他人，因為他太忙于擔(dān)心自己了。”

所以一個有足夠強(qiáng)烈愿望的員工能學(xué)習(xí)成為經(jīng)理嗎？“原則上可以。”尤西姆說?！耙牢业慕?jīng)驗看，大多數(shù)人都能掌握管理人的一般技能。但我想我們并不知道，學(xué)習(xí)管理他人需要承擔(dān)很大的責(zé)任，就好比學(xué)習(xí)彈鋼琴或成為技術(shù)專家?！边@樣想就知道為何一般人會在成為領(lǐng)袖的路上敗下陣來了：“很大一部分人已具備適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)，只是缺少機(jī)會；另一部分人極有可能對此無所謂，而還有一小撮人無論怎樣都對領(lǐng)導(dǎo)力毫無興趣?！庇任髂氛f。

“人們當(dāng)然可以通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的管理者，但那些不愿意與他人共事的人永遠(yuǎn)都不會是好的管理者?！笨ㄅ謇a(bǔ)充說，“現(xiàn)在的企業(yè)不怎么注重培訓(xùn)了，可如果我們不經(jīng)培訓(xùn)就指派一個個人業(yè)績最出色的人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，那就會產(chǎn)生問題?！?/p>

尤西姆指出，與這個問題同樣重要的是要弄明白人們?yōu)槭裁匆?dāng)領(lǐng)導(dǎo)。他記得之前聽過墨西哥前總統(tǒng)費利佩·卡爾德龍講他為什么決定從社區(qū)組織者轉(zhuǎn)變成國家領(lǐng)導(dǎo)人?！霸谒穆殬I(yè)生涯剛起步時，作為一個社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者，他幫助小區(qū)居民尋求更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但后來他說，我正在幫助幾百人改善他們的生活，但如果我愿意投身于全國性工作中，我將影響幾百萬人?！?/p>

在優(yōu)秀管理者必備的能力清單中，尤西姆列出的一條是“愿意接受工作中的模糊性、不確定性和不可預(yù)見性。管理者不應(yīng)該指望一切盡在預(yù)料之中。

他還說，管理者必須知道，每個員工想從工作中得到的東西可能截然不同。并且還要學(xué)習(xí)去理解使得員工認(rèn)真工作的驅(qū)動力。“例如，作為公司經(jīng)理，你也許會了解到這個員工不想加班，想要下午5：00就準(zhǔn)時下班和家人團(tuán)聚。而另一個員工則早已準(zhǔn)備好肩負(fù)更大的責(zé)任?！彼f?！邦I(lǐng)會—并且管理—人類行為目的和動力的多樣性對每個未來的管理者來說都至關(guān)重要。這要求你對于人性保持深刻洞察?！?/p>

有些公司在培養(yǎng)管理人才上特別在行。尤西姆認(rèn)為強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）就是其中之一。他們在挑選和培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)又會管理他人幫助他們完成目標(biāo)的一線員工方面非常有辦法。

晉升和下崗

對于很多人來說，無論他們工作多么出色，無論他們獲得多少褒獎，他們的快樂都在于成為一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長，高級顧問謀劃成為合伙人，小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)往往取決于他的個人表現(xiàn)而非他的管理能力。

“我們很多人都有自己的特長。也許是軟件工程師、投資銀行家或銷售。在某一領(lǐng)域我們其實可以稱得上是專家。但作為管理者卻要被迫扮演另一角色，削減專業(yè)工作時間，花更多時間去管理他人?！蔽诸D的管理學(xué)教授馬修·比德韋爾表示，“我們大多數(shù)人重視專業(yè)技能，我們對人才的崇敬度取決于他們的專業(yè)能力，但是領(lǐng)導(dǎo)者則不能局限于此。如果他們試圖做這些的話，那就將是微觀管理?！?/p>

比德韋爾補(bǔ)充說，因此，人們在轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩倪^程中有所掙扎。他們花費大部分時間去工作，而在訓(xùn)練、支持和幫助下屬發(fā)展以及溝通交流等方面花費時間不足?！胺畔屡f角色，迎接新價值是他們面臨的一個核心課題。”他說。

很多公司的管理培訓(xùn)在經(jīng)濟(jì)衰退期半途而廢。據(jù)德勤旗下機(jī)構(gòu)的一個調(diào)查顯示，2008年和2009年企業(yè)的培訓(xùn)支出均同比下降11%。在2010年小幅上升之后直到2013年，公司支出每年均呈兩位數(shù)的增長。其中最大花銷在于管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。即便如此，在任何經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下，培訓(xùn)都尚有不足?！翱傊?，企業(yè)的培訓(xùn)并不充分?！北鹊马f爾強(qiáng)調(diào)說。

但是很多的企業(yè)因一些與管理毫無瓜葛的技能而獎勵管理層，這進(jìn)一步加劇了問題的嚴(yán)重性。在一項正在進(jìn)行的研究中，通過一個銷售云管理軟件的公司調(diào)查了幾百個公司的銷售數(shù)據(jù)。研究者追蹤了晉升到管理層的員工的工作表現(xiàn)。這個名為“好馬配上破馬鞍：銷售行業(yè)的‘彼得原理”的研究發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的經(jīng)理在晉升前就表現(xiàn)出了團(tuán)隊合作精神?？墒?，公司卻趨向于提拔那些業(yè)績最好的銷售員，而他們通常并不是優(yōu)秀的管理者。

“我們的研究表明，最有潛能的管理者或許進(jìn)不了管理層。因為公司會提拔業(yè)績最好的銷售員，而對其他人置之不理?！泵绹髂崽K達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院教授艾倫·本森如是說。他和Danielle Li以及Kelly Shue共同做了此項研究。“工程師、建筑師、律師、學(xué)者或其他很多人也一樣可能由于在某些與管理無關(guān)的事情上表現(xiàn)突出而升職?！彼f。