星巴克7—11靠密集布局一招秒殺眾連鎖店

王新磊

面對“房屋租金高、員工工資高、食材成本高”的三座大山，有的餐飲經(jīng)營者用“降低員工工資”、“降低食材品質(zhì)”等方式壓縮成本。但這些都是不入流的玩法。星巴克、7-11便利店等選擇了一條“違背常識”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本。

搶占制高點：店面就是最好的廣告。

店面也是廣告位，特別是黃金地段的店面。要搶到黃金地段的好位置，就要搞定“包租婆”。硬上肯定不行，裝逼也不行，后面的大牌還在排隊。拿下鋪位，經(jīng)營不好，最后還是給“包租婆”打工。

餐飲界的玩家，早已玩出水平，玩出了境界。比如星巴克搶黃金鋪位，舍得花錢，也懂得玩賞。他們從六個維度來衡量，其中最具星巴克特色的，有兩個：

一是搶點位，找聚客點。星巴克在選定商圈后，會測算人流，確定主要流動線，選擇聚客點，把聚客點相隔不遠的位置作為門店選址的地方。因為在人流的主要流動線上，意味著單位時間里經(jīng)過的人流量最大；處于聚客點的位置，說明人群在這里停留時間長。這就帶來一個最直接的“收益”：消費者走在大街上能否一眼就能看到門店。

二是便利性。交通便利和店址的可達性，是消費者選擇的重要條件。停車位多少，商圈輻射多大面積，輻射面積內(nèi)有多少停車位，都是每一個做餐飲企業(yè)應該考慮的問題，這樣考慮的目的是增加客人進店率。

布局造氣勢：開店越多，成本越低。

“開店越多，成本越低?！边@看起來有點兒違背常識，卻是一個化解高租金的一個高招。星巴克就明確提出：即使贏利，如果一個城市開一家店的事，他們堅決不干。

原因很簡單，因為很多產(chǎn)品的物流成本很高，特別是糕點，全部是零下18度的條件下無縫對接，所以物流成本很高。單店的銷售額雖然高，但是經(jīng)營成本也很高，所以星巴克的操作是在開設第一家店之后，要盡快再開2-3家店。比如在麗江，星巴克開第一家店后，會在今年盡快再開2-3家，用“增加門店數(shù)量降低物流成本”。

這也是7-Eleven屢試不爽的“殺招”。7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文說：在第一家店開業(yè)之后，他就開始貫徹密集型選址戰(zhàn)略，嚴格要求店鋪研發(fā)負責人在選址上必須和第一家店一樣，“絕不能踏出江東區(qū)一步”。

這一做法包含了多方面的因素。如果只想單純地增加門店總數(shù)，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國范圍內(nèi)部署加盟店。但是，為了提高小規(guī)模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面的布局上下功夫，提升顧客的消費興趣，還必須提供合理有效的采購及物流制度，這樣才能靈活地滿足消費者的各種需求。

出于上述考量，到處撒網(wǎng)并不可取，相比分散的“點”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴展。“火鍋黑馬”巴奴毛肚火鍋在發(fā)展直營連鎖時，就是采用了步步為營的城市戰(zhàn)，即在一個城市開多家店，而不是一城一店的跑馬圈地。

這種非常規(guī)操作，是有意為之。第一、區(qū)域經(jīng)理管理半徑是8到10家店，再多，就會失控；第二、運輸半徑是200公里以內(nèi)。而這兩個半徑?jīng)Q定了，要實現(xiàn)效率最大化，成本最低化，就要密集布局：開店越多，成本越低。

密集布局：三大優(yōu)勢。

在敵強我弱的情況下，毛澤東反對同時把兩個拳頭打向兩個方向，堅持兩個拳頭朝一個方向一同打出的戰(zhàn)略”。

餐飲密集布局，也會衍生出越來越多的優(yōu)勢，比起撒胡椒面的做法，在一個目標區(qū)域內(nèi)密集布點的戰(zhàn)略更能讓企業(yè)受益。1、在一定區(qū)域內(nèi)，提高品牌效應，加深消費者對其的認知度，而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿。2、當?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r，店與店之間較短的距離能提升物流和配送的效率。也降低管理成本。3、廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。