德克士 逆勢反攻一線市場

王宇新

一直在二三線城市布局的德克士，以建立舒食快餐門店的經(jīng)營模式，逐步進(jìn)入一線城市，已經(jīng)出現(xiàn)逆襲反攻一線城市快餐市場的跡象，2016年，德克士計劃在北上廣的門店數(shù)量突破100家。

在二三線城市快速發(fā)展

德克士原名德客士，是1994年開始出現(xiàn)在中國成都的快餐品牌，以銷售所謂起源于美國南部的德克薩斯州炸雞為賣點，逐步進(jìn)入各大城市，但與全球大型跨國連鎖餐廳肯德基和麥當(dāng)勞相比，根本不是對手。 1996年，頂新國際集團(tuán)收購已經(jīng)進(jìn)入中國一線城市市場的“德客士”，并將其更名為“德克士”。

德克士發(fā)展之初與肯德基、麥當(dāng)勞在一線市場競爭就遇到挫折，他們先后在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與國際化大公司直面競爭的經(jīng)驗，在北京一地就虧5000萬元，北上廣累計虧損1.5億元巨額資金。

遍體鱗傷后，德克士對營銷模式重新定位，將市場鎖定為與肯德基、麥當(dāng)勞無暇顧及，不會形成激烈競爭的二三線城市。1997年開始，德克士撤出北京等一線城市，隨后，德克士遍布全國二三線城市，在全國擁有2600家門店，門店數(shù)量已經(jīng)超過肯德基和麥當(dāng)勞。

德克士之所以快速發(fā)展，除了避開主要在一線城市發(fā)展的肯德基、麥當(dāng)勞外，還得益于加盟、產(chǎn)品差異化、店鋪選址和針對特定消費群體這四項行之有效的經(jīng)營策略。

加盟。二、三線城市門市租金、稅費低于一線城市，加盟者多數(shù)是本地人，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境、市場熟悉，這就降低了德克士加盟餐廳的經(jīng)營成本。同時，德克士的加盟費要比肯德基、麥當(dāng)勞低，這就造成雖然德克士門店營業(yè)額可能沒有肯德基、麥當(dāng)勞高，但獲利不比這兩家企業(yè)差。這一策略吸引了眾多的加盟者，讓德克士很快成為中國西式快餐特許加盟第一品牌。

產(chǎn)品差異化。漢堡、炸雞、飲料是快餐店的招牌餐飲。德克士將米飯引入餐廳，并推出了具有中國特色的米漢堡。主打飲料是中國人喜歡喝的茶，所主推的脆皮炸雞采用開口鍋炸制，還將番茄醬改為黃豆醬，讓雞塊更適合中國人的口味，從而與肯德基、麥當(dāng)勞形成鮮明差別。

店鋪選址。德克士借助加盟商的地緣關(guān)系，在社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行不同規(guī)格店鋪的選址，并發(fā)展社區(qū)店。

針對特定群體。每人35元左右的消費在二、三線城市，與豆?jié){、粥、包子、油條這樣普通中式快餐相比，算是高的了。但在裝修的寬敞明亮，衛(wèi)生程度又高餐廳里吃西式快餐對于吃慣中式快餐的消費者來說，本來就有一定的吸引力。為穩(wěn)定住客源，德克士把目標(biāo)人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳專門設(shè)有兒童游樂區(qū)。

打出“舒食快餐”快餐概念

德克士曾有過三次進(jìn)入一線城市失敗的經(jīng)歷，目前，北京、上海、廣州三地德克士門店總數(shù)僅有70家，占德克士門店總數(shù)的3%。但德克士并不甘心放棄一線城市市場，以在二、三線城市積累的經(jīng)驗，又一次謹(jǐn)慎重返。

2015年，德克士在一線城市共開20家門店。截至到今年一季度，德克士在北京、上海、廣州、深圳四個一線城市的門店數(shù)量加起來接近100家，粗略統(tǒng)計，天津地區(qū)現(xiàn)約有18家德克士門店，全部提供早餐服務(wù)，有的甚至是24小時營業(yè)。

進(jìn)入一線市場，德克士僅僅依靠在二三線城市所實施的四項營銷策略是不夠的，有些策略在一線城市也是不可行的。為此，這次德克士打出的是“東方舒食文化”的快餐概念，按德克士的說法，這一概念是：“從食材、產(chǎn)品、服務(wù)及用餐環(huán)境等多方面著手，倡導(dǎo)以舒適的環(huán)境‘舒解緊張心情，以現(xiàn)點后手工現(xiàn)做的新鮮美味‘舒放無形壓力，更以全方位貼心服務(wù)‘舒緩生活節(jié)奏，全面滿足消費者對“舒食”生活的追求！”簡而言之，就是以“舒食”替代“速食”，讓消費者在休閑舒適的環(huán)境內(nèi)享用美味餐點。2013年1月，全國首家德克士舒食快餐店在上海江寧路正式開業(yè)，在這之后，這一類型的門店陸續(xù)“殺入”各一線城市。

德克士為舒食快餐店設(shè)計了全新商標(biāo)，秉承一貫的與麥當(dāng)勞、肯德基有所區(qū)隔和差異化的營銷策略，把快餐店定位為介于快餐與休閑餐飲之間，力爭讓消費者感覺到與傳統(tǒng)西式快餐店的不同，從而在餐廳待得更久一點。

舒食快餐店在餐廳布局設(shè)計上，盡可能貼近大自然，讓消費者感覺是在家庭里的客廳。餐點采用現(xiàn)點現(xiàn)做搭配KDS系統(tǒng)，KDS系統(tǒng)會在消費者點餐的同時，將被點選的產(chǎn)品項目立刻傳送至廚房區(qū)域屏幕，在客戶點餐的第一時間開始制作產(chǎn)品，保證餐品快、熱、新鮮。

此次重回一線城市，德克士將舒食快餐店的脆皮炸雞作為核心主軸，在品牌形象中增加“脆皮炸雞”，希望形成“消費者一想到脆皮炸雞就首先想到德克士”的品牌記憶。他們推出了下午茶等本土特色產(chǎn)品，將米漢堡升級為醬燒雞肉米漢堡和XO鮮蝦米漢堡，改良了早餐時段的雞肉產(chǎn)品，推出雞肉卷和早餐粥，并加入多種蔬菜。

舒食快餐店開店的地點，著重選擇火車站、公交樞紐、機(jī)場等對消費者影響比較大的點位。還設(shè)有休閑餐區(qū)，提供多款水果風(fēng)味及咖啡風(fēng)味的雪慕斯、以及多種現(xiàn)磨咖啡，特色早餐不僅有漢堡、還有早餐蛋卷、新鮮三明治，加上現(xiàn)做的格子松餅，搭配現(xiàn)磨咖啡，以此打造德克士特有的休閑小資情調(diào)的早餐文化。

德克士的逆襲能成功嗎？

要想讓德克士這個品牌有質(zhì)的提升，必須進(jìn)入一線市場。此外，停滯不前，坐等肯德基、麥當(dāng)勞等競爭對手們殺入二三線市場，無異于坐以待斃。因此，在穩(wěn)定住原有市場的同時，把進(jìn)攻當(dāng)成最好的防守，也是一個很好的營銷策略。這一次謹(jǐn)慎重返一線城市，能夠成功嗎？對此，業(yè)內(nèi)人士對此持審慎態(tài)度，歸納起來有四點。

第一，與二線城市相比，加盟費的優(yōu)勢減弱。德克士能在二三線城市遍地開花的原因是其加盟費遠(yuǎn)低于肯德基和麥當(dāng)勞。在一線城市，其品牌影響力根本比不過麥當(dāng)勞和肯德基的情況下，門店租金、稅費等成本優(yōu)勢不見，營銷難度可想而知。

第二，一線城市西式快餐市場基本飽和。一線城市各個重要商業(yè)區(qū)、人口密集區(qū)都有麥當(dāng)勞、肯德基等西式餐廳的門店，市場相對更加成熟，入局的品牌也很多，以炸雞為特色的西式快餐市場已經(jīng)呈供大于求現(xiàn)象。

第三，在一線城市的運作經(jīng)驗不足。與麥當(dāng)勞和肯德基等相比，對于黃金地段的把握、運作成本的把控、菜品的創(chuàng)新等能否達(dá)到要求都有待考證。

第四，差異化營銷操作難度較大。德克士推出的“東方舒食文化”的快餐概念如何被消費者所認(rèn)可，這是德克士殺入一線市場最關(guān)鍵的問題。這還要靠他們今后采取更加新穎的營銷手段。

目前，餐飲企業(yè)已進(jìn)入優(yōu)勝劣汰時代，獨具匠心的產(chǎn)品及品牌是一直抓住消費者的關(guān)鍵，每個餐飲品牌最重要的還是提升自身品質(zhì)品牌，而不是盲目擴(kuò)張。德克士重新回歸一線城市的首要任務(wù)是提升內(nèi)功即品質(zhì)和品牌，還需對其產(chǎn)品、定位、門店選址以及營銷方面下更多功夫，以最大可能實現(xiàn)與其他品牌實現(xiàn)差異化競爭。