廚電企業(yè)渠道管理的“三軟肋”

趙艷豐

當(dāng)下，我國的廚電產(chǎn)業(yè)雖然看起來規(guī)模挺大的，但是其內(nèi)在并不“強(qiáng)大”，國內(nèi)許多廚電企業(yè)仍是沿襲著粗放式的渠道管理方式，對(duì)渠道建設(shè)不重視、渠道結(jié)構(gòu)單一等等“軟肋”問題一抓一籮筐，營(yíng)銷渠道的薄弱已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了廚電企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存。筆者以C公司為例來談?wù)剰N電企業(yè)渠道管理所存在的“三個(gè)軟肋問題”，并給出解決方案，期望能給業(yè)內(nèi)帶來啟示。

附：C公司是一家頗具實(shí)力的廚電生產(chǎn)企業(yè)，成立10年來一直比較注重生產(chǎn)，雖然憑借著優(yōu)質(zhì)的廚電產(chǎn)品收獲了大量市場(chǎng)，但其市場(chǎng)拓展卻始終處在被動(dòng)的游離狀態(tài)，并沒有成形完善的營(yíng)銷渠道體系。目前，C公司的產(chǎn)品已經(jīng)布局到超過25個(gè)省、市、自治區(qū)，在全國擁有200多個(gè)經(jīng)銷商。

“三軟肋”問題“開膛”

軟肋一：忽視渠道建設(shè)，渠道結(jié)構(gòu)單一

C公司做為傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，營(yíng)銷觀念是十分原始落后的，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的階段，尤其在原材料價(jià)格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司不愿耗費(fèi)資源去搞什么“創(chuàng)新”，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價(jià)格戰(zhàn)帶來的那份市場(chǎng)“份額”。心里合計(jì)著把產(chǎn)品做好后，銷售是水到渠成的事；只要我公司努力做好產(chǎn)品推銷，消費(fèi)者就自然會(huì)來購買。C公司雖然擁有遍布25個(gè)省市的200多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質(zhì)量、低效率，使得營(yíng)銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏廠商互動(dòng)?，F(xiàn)在C公司缺少對(duì)經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡(luò)方面的引導(dǎo)和政策支持，部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發(fā)揮分銷網(wǎng)絡(luò)在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一級(jí)渠道大部分采用經(jīng)銷商的模式，僅有少量重點(diǎn)區(qū)域是由公司直營(yíng)的，多半經(jīng)銷商在各自區(qū)域的家電賣場(chǎng)內(nèi)，負(fù)擔(dān)著高昂費(fèi)用租賃場(chǎng)地進(jìn)行銷售，只有少數(shù)經(jīng)銷商有自己的門店。單一的渠道結(jié)構(gòu)無形之中則降低了企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率，也無法為不同消費(fèi)者帶去獨(dú)特的體驗(yàn)。同時(shí)，C公司為保護(hù)經(jīng)銷商的利益一直采用在一個(gè)地方只設(shè)立一家代理商的方式，為了增加市場(chǎng)覆蓋率，公司當(dāng)前只能鼓勵(lì)經(jīng)銷商在賣場(chǎng)、專賣店上增加門店數(shù)量。

軟肋二：對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理缺失

C公司對(duì)經(jīng)銷商的管理無原則，公司成立以來一直沒有像樣的經(jīng)銷商評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)C公司的市場(chǎng)營(yíng)銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎(jiǎng)勵(lì)等問題，因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，處理起來便過于隨意，導(dǎo)致嚴(yán)重的“人情化”管理。

另外，C公司對(duì)經(jīng)銷商缺乏科學(xué)的管理和規(guī)劃，造成在對(duì)經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進(jìn)行的業(yè)務(wù)、以及良好的商機(jī)面前，常常單純地依靠經(jīng)驗(yàn)來判斷做或是不做，結(jié)果就大大影響了執(zhí)行力，害怕承擔(dān)因此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟不知道的風(fēng)險(xiǎn)到底有多大，影響有多大。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商都十分崇尚個(gè)人英雄主義，取得了一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)便會(huì)沾沾自喜。的確，他們憑借著自己的辛勤和汗水，多年下來總結(jié)了一些管理門店的心得。這種心得經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)銷商規(guī)模較小的時(shí)候可以用，但是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場(chǎng)開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲(chǔ)管理、物流管控等就很難理清，這個(gè)時(shí)候往往會(huì)出現(xiàn)接新品滯后、終端差、費(fèi)銷比控制不當(dāng)、物流不及時(shí)等現(xiàn)象。這時(shí)就需要對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為進(jìn)行統(tǒng)一管理，但是C公司管理層始終沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

更讓人心寒的是，C公司對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)真的是少之又少。話說，在全國范圍內(nèi)超過200家的經(jīng)銷商隊(duì)伍是C公司的寶貴財(cái)富，或者說是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源。作為嘗試，2015年C公司召開了第一次經(jīng)銷商年會(huì)，對(duì)銷售業(yè)績(jī)比較好的經(jīng)銷商在會(huì)議上給予表揚(yáng)與激勵(lì)，而且增加新的溝通渠道，例如微信。現(xiàn)在在每次銷售政策、新品推出之前，都會(huì)向經(jīng)銷商征詢意見與建議，使得經(jīng)銷商有參與感，但是這樣的會(huì)議還是太少。

軟肋三：經(jīng)銷商的終端盈利能力相當(dāng)弱

C公司并沒有建立起完善的市場(chǎng)價(jià)格管理體系，有些市場(chǎng)的廚電產(chǎn)品價(jià)格長(zhǎng)期調(diào)整不到位。公司一味關(guān)注量的擴(kuò)張，總希望能夠開幾個(gè)店，盲目追求品牌賣場(chǎng)、增加銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了廚電的真正買家是顧客而不是經(jīng)銷商，忽略加強(qiáng)終端的管理和服務(wù)，所以市場(chǎng)銷售得不到改善，市場(chǎng)份額自然就增長(zhǎng)不上去。廚電產(chǎn)品的自身屬性對(duì)擺放的要求很高，但目前大部分經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售終端，展示凌亂、陳列無序，現(xiàn)場(chǎng)吸引力不足，不能引起消費(fèi)者的注意。另外C公司對(duì)經(jīng)銷商的銷售培訓(xùn)嚴(yán)重不足，店員缺乏專業(yè)知識(shí)，服務(wù)創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以上這些都導(dǎo)致了銷售終端的盈利能力相當(dāng)之弱。

“軟肋”問題的解決方案

通過上述案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出。C公司如果想要將企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)，就務(wù)必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：

方案一：強(qiáng)化經(jīng)銷商的盈利能力

現(xiàn)今市場(chǎng)下，廚電品牌的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是渠道和終端營(yíng)銷能力的競(jìng)爭(zhēng)。因此，應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到終端渠道的服務(wù)上，集中精力打造經(jīng)銷商的盈利能力。具體可以實(shí)行以下方案：

第一，成立強(qiáng)化區(qū)域的營(yíng)銷幫扶機(jī)制。

所謂幫扶機(jī)制就是公司聘請(qǐng)外部顧問，一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的做細(xì)，先找示范區(qū)域，來提升經(jīng)銷商終端的營(yíng)銷能力。其中包含了咨詢有效的小區(qū)營(yíng)銷，把小區(qū)營(yíng)銷真正做到客戶家里面去，而不是像過去做個(gè)簡(jiǎn)單的宣傳。

第二，提升終端經(jīng)銷商對(duì)客戶的服務(wù)能力。

換句話來說就是公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，同時(shí)還有導(dǎo)購員培訓(xùn)、聯(lián)盟培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場(chǎng)去對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)，通過活動(dòng)的效果，直接促進(jìn)經(jīng)銷商服務(wù)能力的提升。

第三，建立終端服務(wù)手冊(cè)。

包括門店推薦、終端產(chǎn)品的布置、終端活動(dòng)的規(guī)劃、團(tuán)購、聯(lián)盟的做法、產(chǎn)品的保養(yǎng)和售后服務(wù)等。通過體系化的建設(shè)，讓經(jīng)銷商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，體系作戰(zhàn)，不斷擴(kuò)大銷售版圖。

方案二：加快渠道整合

1、線上線下整合。

以C公司為例，主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門店?duì)I銷已經(jīng)開始遇到瓶頸。因此，該公司應(yīng)將新的增長(zhǎng)點(diǎn)瞄準(zhǔn)線上。

C公司根據(jù)自己的實(shí)際情況，理智地只是將電商平臺(tái)定位為零售渠道的補(bǔ)充，線下開店依舊是必不可少的主力。在這個(gè)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，C公司的電商平臺(tái)采取了“多渠道會(huì)員營(yíng)銷”的運(yùn)營(yíng)模式，即將電商平臺(tái)視為給會(huì)員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺(tái)上產(chǎn)生的所有銷售利潤(rùn)，扣除運(yùn)營(yíng)成本后的所有收益，將全額返還給經(jīng)銷商。這種整合式營(yíng)銷戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)，又可以充分保護(hù)實(shí)體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動(dòng)的發(fā)展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有兩個(gè)子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個(gè)品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理來與經(jīng)銷商進(jìn)行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間溝通，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。公司可以派出人員幫助各品牌經(jīng)銷商理清各自服務(wù)的差異化和專業(yè)化。將各家經(jīng)銷商的特長(zhǎng)進(jìn)行整合，在滿足消費(fèi)者差異化需求的同時(shí)，營(yíng)造一個(gè)健康的區(qū)域市場(chǎng)。

方案三：加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理

1、選擇經(jīng)銷商標(biāo)桿。

C公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為標(biāo)桿來重點(diǎn)培養(yǎng)，從營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組建，到分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果這些標(biāo)桿經(jīng)銷商能夠順利成長(zhǎng)和發(fā)展起來，那么推廣和復(fù)制這種模式就相對(duì)容易的多，經(jīng)銷商管理的展開也就相應(yīng)降低了難度，并會(huì)逐步淘汰掉一批無培育前途的小經(jīng)銷商。

2、培訓(xùn)經(jīng)銷商。

對(duì)于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商，C公司每年應(yīng)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，例如廚電經(jīng)銷商如何運(yùn)用營(yíng)銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓(xùn)、溝通，也會(huì)使雙方的經(jīng)營(yíng)理念更趨向一致。由于C公司現(xiàn)在的經(jīng)銷商模式多為夫妻店，老板娘負(fù)責(zé)店內(nèi)銷售，老板負(fù)責(zé)宣傳與售后、開分店更是全家總動(dòng)員，干勁十足。但是當(dāng)經(jīng)銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標(biāo)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力極弱。成長(zhǎng)起來的經(jīng)銷商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場(chǎng)資源和很強(qiáng)的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。

要讓傳統(tǒng)市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來的經(jīng)銷商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個(gè)“行商”，而不是一個(gè)“坐商”。當(dāng)下，廚電企業(yè)的經(jīng)銷商普遍以“坐等上門”為銷售經(jīng)營(yíng)模式，客人來買，商家就賣。對(duì)商家而言，純粹通過這種單一模式勢(shì)必會(huì)限制其進(jìn)一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運(yùn)作自身店面以開發(fā)市場(chǎng)，成為商家獲取更大利潤(rùn)的關(guān)鍵。廚電企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長(zhǎng)，為“員工”提供幫助，是廚電企業(yè)渠道管理的一項(xiàng)重要工作。

幫助伙伴成長(zhǎng)主要還是觀念的轉(zhuǎn)變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經(jīng)銷商參與到營(yíng)銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經(jīng)營(yíng)到精耕細(xì)作的思路、短期意識(shí)向戰(zhàn)略意識(shí)轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)銷商成為營(yíng)銷體系中的一員。告訴經(jīng)銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么？未來要達(dá)到什么目標(biāo)？以便加深經(jīng)銷商對(duì)公司的認(rèn)可，激勵(lì)著經(jīng)銷商和公司為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗。

另外，C公司在為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)的時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。

3、扶持經(jīng)銷商。

C公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題：幫助經(jīng)銷商做好3～5年的發(fā)展規(guī)劃；指導(dǎo)經(jīng)銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財(cái)務(wù)報(bào)表，每月、季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系。

通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設(shè)過于扁平，導(dǎo)致市場(chǎng)覆蓋率低。C公司的區(qū)域營(yíng)銷人員應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場(chǎng)，幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷商網(wǎng)絡(luò)，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營(yíng)銷價(jià)值鏈，有效覆蓋市場(chǎng)，提高渠道的執(zhí)行力，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種扶持模式的核心動(dòng)力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營(yíng)銷價(jià)值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

另外，每名經(jīng)銷商在市場(chǎng)投入的預(yù)算都是有限的，有限的費(fèi)用也影響了經(jīng)銷商運(yùn)作活動(dòng)的質(zhì)量，可能只差一度水就開了，但往往就因?yàn)檫@一度之差，產(chǎn)生的效果卻不可同日而語。C公司可以幫助經(jīng)銷商跟區(qū)域內(nèi)的其它經(jīng)銷商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動(dòng)。這樣無論在活動(dòng)規(guī)模還是影響力上，都絕非其中任何一家經(jīng)銷商所能獨(dú)立操辦的，活動(dòng)效果也會(huì)令大家都滿意。

總之，我國廚電行業(yè)的擴(kuò)張速度太快，很多廚電企業(yè)都遇到了“成長(zhǎng)中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營(yíng)銷渠道已經(jīng)成為廚電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。希望業(yè)內(nèi)企業(yè)能吸取C公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在今后的渠道管理上細(xì)心耕耘，使企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠屹立不倒。