巨虧VS稱王 聯(lián)想與華為究竟差在哪

黃聰

聯(lián)想和華為這兩家優(yōu)秀的中國企業(yè)，都是中國企業(yè)國際化的典型代表，他們卻選擇了不同的發(fā)展道路，也出現(xiàn)了不同的結(jié)果。在23年時間裏，兩家公司發(fā)生了業(yè)績、實力的驚天大逆轉(zhuǎn)！命運為何如此不同？

華為與聯(lián)想，均是中國製造企業(yè)中的佼佼者，不僅年銷售收入都超過400億美元，而且都已成為跨國公司，海外銷售占比都超過60%。但從公佈的2015年財務(wù)數(shù)據(jù)與發(fā)展趨勢來看，一家已經(jīng)稱王世界，並正蒸蒸日上；另一家虧損嚴(yán)重，已近強(qiáng)弩之末。為何會形成這樣巨大的差異？

發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點

聯(lián)想1984年在北京成立，2011年1月成立MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)）；2012年8月智能手機(jī)份額頭一次位列全大陸第二；2013年1月拆分Lenovo和Think，Lenovo包括MIDH業(yè)務(wù)，這一拆分飽受詬??；2014年年底宣佈29億美元收購摩托羅拉，後整合不暢；2015年年報顯示淨(jìng)虧損額高達(dá)1.28億美元（約8.4億元人民幣），而上一年同期為盈利8.29億美元。

與聯(lián)想陷入巨虧尷尬相反的是，同為中國企業(yè)國際化典型代表的華為近日卻是常常風(fēng)光上頭條。

華為1987年在深圳成立，2012年首推智能手機(jī)，當(dāng)時只銷售幾十萬臺；2013開始推大屏手機(jī)，全球銷售400萬臺；2013年12月正式獨立互聯(lián)網(wǎng)品牌「榮耀」，一年出貨量2000萬；2015年12月，終端出貨量破1億臺，大陸市場首超三星，成為全球第三大手機(jī)廠商。2015年年報顯示，華為2015年淨(jìng)利潤57億美元（約369億元人民幣），同比增長33%。5月25日，華為「悍然」向全球智能手機(jī)「一哥」三星打響了專利戰(zhàn)，而且是在中國和美國這兩大「戰(zhàn)場」同時發(fā)起。更讓人吃驚的是，華為開始向蘋果公司收取專利許可使用費了！2015年華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件，這意味著華為目前僅專利費收入就超過2億美元。

聯(lián)想和華為，一個年淨(jìng)虧8.4億元，一個年淨(jìng)利潤369億元，這背後其實也是兩種模式的較量。（見表）

運營驅(qū)動VS技術(shù)驅(qū)動

華為、聯(lián)想中國兩家成功的國際化企業(yè)，也是兩種發(fā)展模式的代表。華為走的是技術(shù)派的代表為主，自主研發(fā)創(chuàng)新；聯(lián)想走的貿(mào)易派的路線，更側(cè)重於行銷推廣和管道運營，也就是常說的「技工貿(mào)」和「貿(mào)工技」兩種模式的區(qū)別。

這表現(xiàn)在聯(lián)想全球化的倂購步伐越走越大步。自2005年聯(lián)想以「蛇吞象」的氣勢收購IBM PC業(yè)務(wù)，再到29億美元鉅資收購摩托羅拉移動，23億美元收購IBMX86伺服器業(yè)務(wù)等。聯(lián)想CEO楊元慶就曾稱：「聯(lián)想常年都有倂購的目標(biāo)和計畫，就像每天都要吃飯一樣?！?/p>

但這常年的跨國收購，不僅讓聯(lián)想付出了巨額現(xiàn)金流，而且後續(xù)重組費用也非常高昂，兩者合計不下百億美元。而付出如此巨大的代價僅是獲得了一流跨國公司的三流技術(shù)，比如IBM的個人電腦和低端伺服器，是即將被淘汰的「雞肋」；或者是競爭失敗已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，比如智能手機(jī)、平板對傳統(tǒng)電腦的替代和擠出等。

反觀華為，則走了一條自主研發(fā)和創(chuàng)新的新路。根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織最新報告顯示：華為以3898件的申請數(shù)連續(xù)第二年位居榜首。

據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，過去10年中，華為研發(fā)投入累計達(dá)到200億美元，2014年研發(fā)投入約61億元美元，在銷售收入中占比高達(dá)14.2%。在5月30日的全大陸科技創(chuàng)新大會上，任正非還表示，未來幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到100至200億美元。而聯(lián)想集團(tuán)過去10年累計研發(fā)投入為44.05億美元，不及華為2014年一年的投入。

技術(shù)派和貿(mào)易派本身沒有對錯，華為寄希望於奮鬥者創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品，借助與眾不同的好產(chǎn)品一針刺破天，在紛紜複雜的移動互聯(lián)時代，憑技術(shù)領(lǐng)先世界。而聯(lián)想寄希望於市場交易，想通過無人能及的運作方式，取得市場份額，執(zhí)市場牛耳，但光靠倂購，建構(gòu)不起核心競爭力，鎩羽而歸就在情理之中。

強(qiáng)攻發(fā)達(dá)國家VS亞非拉「包圍」發(fā)達(dá)國家

與技術(shù)道路差異相匹配的是，華為與聯(lián)想也走了兩條截然不同的跨國經(jīng)營之路。

華為的海外擴(kuò)張之路可以用「農(nóng)村包圍城市」來形容，1997年起，華為開始打入海外市場，最初是在發(fā)達(dá)國家企業(yè)力量相對薄弱的俄羅斯和巴西。1998年開始則是南非、尼日利亞和埃及等非洲國家。高技術(shù)國家通常是先占領(lǐng)發(fā)達(dá)國家市場，然後再在發(fā)展中國家銷售廉價版本的產(chǎn)品。但華為的道路卻恰恰相反，在依靠較低價格和周到服務(wù)贏得亞非拉市場的同時，也能獲得不菲的利潤，從而為科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展積累了寶貴財力。

隨著實力的提升，2003年華為的海外業(yè)績表開始顯出一些華麗的成績：GSM、CDMA產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入前獨聯(lián)體、泰國、印度、葡萄牙等40多個國家和地區(qū)，移動通信產(chǎn)品的海外銷售額達(dá)到3.8億美元，比2002年增長216%；WCDMA產(chǎn)品在中國香港和阿聯(lián)酋商用，成為全球第7家、大陸第1家俱備WCDMA商用能力的設(shè)備廠商。

聯(lián)想則走了一條在收購跨國公司或其部門後，則利用其國際品牌和銷售通道，延續(xù)歐美主流市場的銷售。在此模式中，聯(lián)想可以有效規(guī)避貿(mào)易和政策壁壘，較快建立銷售管道。但是，其重組成本非常昂貴（在歐美國家裁員的成本比大陸高幾十倍）。比如由於收購摩托羅拉手機(jī)部門和IBM伺服器部門，公司發(fā)生了數(shù)十億美元的倂購開支。此外，重組和清理智能手機(jī)存貨還發(fā)生了9.23億美元的開支。楊元慶也承認(rèn)：「我們低估了與摩托羅拉磨合的難度。」

其後，聯(lián)想跨國倂購重組的經(jīng)驗較多之後，相對成本低了一些。但基本上還是靠製造業(yè)轉(zhuǎn)到中國以降低製造成本、中國區(qū)的利潤向歐美輸出支持重組和行銷通道的方法。換言之，聯(lián)想跨國倂購的主要成果，是原品牌和其銷售管道，但傳統(tǒng)的行銷管道正在受到網(wǎng)路銷售模式的衝擊。

對人負(fù)責(zé)制VS對事負(fù)責(zé)制

在企業(yè)的基本制度方面，華為與聯(lián)想也迥然有異。

聯(lián)想走了一條跨國公司常規(guī)的上市公司制度，作為上市公司，經(jīng)營層雖然也有股份，但對投資人負(fù)責(zé)則是第一位的。在聯(lián)想集團(tuán)中，聯(lián)想控股持股30.6%，楊元慶名下持股6.02%。其他為泛海及公眾股東，包括海外股東。而聯(lián)想控股中，聯(lián)想經(jīng)營層合計持股約41.7%，其中聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志個人名下為3.4%。以前聯(lián)想控股是非上市公司，前段時間已於香港上市，經(jīng)營層持股比例下降。

客觀而言，聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相對於很多國有絕對控股和更多家族式企業(yè)而言，還是比較均衡和合理的，員工持股的人數(shù)也較多。但由於聯(lián)想倂購重組巨額支出的拖累，其盈利情況不佳，員工分紅收入相當(dāng)有限，無法對經(jīng)營者實現(xiàn)真正的股權(quán)收益激勵。而且聯(lián)想內(nèi)部管理層級多，有總監(jiān)、高級總監(jiān)、VP、SVP、EVP等等，各部門互相不賣賬，只對上司負(fù)責(zé)，僵化非常嚴(yán)重。

華為則走了一條非常純粹的非上市股份合作制之路。華為對外堅決不上市，對內(nèi)則實施了徹底的股份合作制，股權(quán)和期權(quán)激勵非常細(xì)緻，將有貢獻(xiàn)有能力的員工最大程度地吸引到股東當(dāng)中。

華為除了從一開始就實行股權(quán)激勵辦法，將企業(yè)和員工的利益一起捆綁之外，還有一整套使任務(wù)和權(quán)責(zé)清晰的管理辦法。另外，華為還實行輪值COO、CEO制度，避免了「山頭」文化，這樣內(nèi)部之間就逐漸形成「對事負(fù)責(zé)」的工作模式。

綜上，不同的營運模式和企業(yè)文化，使聯(lián)想和華為走上了不同的發(fā)展道路，也造成了今日之迥異的發(fā)展形態(tài)。其中的利弊得失，值得其他企業(yè)借鑒和參考。