淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

解安鋒

【摘 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度穩(wěn)健運(yùn)行在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建立、健全及具體實(shí)施情況是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。本文以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度為研究對(duì)象，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；建議

一、企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)作為多個(gè)企業(yè)的非法人或法人聯(lián)合體，具有產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化、層次多且穩(wěn)定的特點(diǎn)，要建立一個(gè)企業(yè)集團(tuán)首先需要具有一個(gè)核心部分，一般情況下充當(dāng)這個(gè)核心部分的都是一些實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，組成核心部分的企業(yè)數(shù)量沒(méi)有明確規(guī)定，可以是一個(gè)也可以是多個(gè)，這些企業(yè)因?yàn)楣餐睦嬉约夹g(shù)、資本、產(chǎn)品、資產(chǎn)等為紐帶聚集在一起組成了企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系中，既有總分公司關(guān)系又有母子公司關(guān)系，總分公司關(guān)系是圍繞著業(yè)務(wù)展開(kāi)的，母子公司關(guān)系是圍繞著資本展開(kāi)的。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行處理的活動(dòng)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)中存在著許多的問(wèn)題，第一，集團(tuán)成員單位之間并不團(tuán)結(jié)，各單位都為了其財(cái)務(wù)目標(biāo)而工作，互相之間也不主動(dòng)聯(lián)系，造成工作效率低、決策速度慢等問(wèn)題。第二，在集團(tuán)成員單位之間對(duì)于資源的分配存在很大的分歧，資源一旦分配出去就很難再進(jìn)行調(diào)動(dòng)，在這種情況下，集團(tuán)無(wú)法順利地實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化分配。第三，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源分配時(shí)，由于集團(tuán)成員單位的分歧以及資源的難以調(diào)動(dòng)，就容易出現(xiàn)資源重復(fù)的現(xiàn)象，這不僅是對(duì)資源的一種浪費(fèi)，更是對(duì)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮的一種阻礙。

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)建立的理念就是發(fā)揮其治理協(xié)同的優(yōu)勢(shì)和資源整合的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)這一理念，一般都會(huì)采取集中控制集團(tuán)財(cái)務(wù)的措施，這種措施的實(shí)行可以使得集團(tuán)的資源得以?xún)?yōu)化，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，同時(shí)也能確保集團(tuán)獲得最大化的整體利益。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，建立一個(gè)合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，以切實(shí)改進(jìn)和加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制就顯得尤為必要。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正在不斷成長(zhǎng)，然而很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理仍然存在一些突出的問(wèn)題：

1.財(cái)務(wù)控制集中于事后，缺乏事前預(yù)算

很多企業(yè)更為關(guān)注年底利潤(rùn)，雖然編制了預(yù)算，但是卻并沒(méi)有有效監(jiān)管預(yù)算實(shí)施過(guò)程，使預(yù)算成為擺設(shè)。更為嚴(yán)重的是，一些企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。此外，從集團(tuán)實(shí)務(wù)分析，財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算有嚴(yán)重分離和脫節(jié)的現(xiàn)象。即使不少集團(tuán)有些不錯(cuò)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，也制定了一些相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，表面看來(lái)先進(jìn)性較強(qiáng)，然而因企業(yè)集團(tuán)的管理基礎(chǔ)較差，其編制的預(yù)算缺乏可行性，造成了財(cái)務(wù)目標(biāo)完成情況與財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)重脫節(jié)。

2.集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作分散，使用效率低

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以資金集中管理為中心，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金缺乏統(tǒng)一管理會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)資金運(yùn)作效率低下，甚至導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)。以中遠(yuǎn)集團(tuán)為例：

中遠(yuǎn)集團(tuán)在海內(nèi)外擁有7家上市公司，總市值已達(dá)500多億元，具有400多個(gè)海外機(jī)構(gòu)，其全球服務(wù)體系和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋了北京、非洲、美洲、歐洲、澳洲、韓國(guó)、日本、新加坡、西亞以及香港等區(qū)域，其中北京是其體系與網(wǎng)絡(luò)的中心，其他9個(gè)區(qū)域則是其支點(diǎn)。在國(guó)內(nèi)，中遠(yuǎn)的陸路貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)也是最完善、最大的一個(gè)，其業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)超過(guò)500個(gè)，覆蓋了全國(guó)29個(gè)省份，致力于為全球客戶(hù)提供航運(yùn)、物流等全球優(yōu)質(zhì)承運(yùn)服務(wù)的同時(shí)，還能夠?yàn)榭蛻?hù)提供船舶和貨物代理、船舶工業(yè)、碼頭、貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)和IT等多個(gè)行業(yè)的服務(wù)，但中遠(yuǎn)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到多次資金鏈斷裂的問(wèn)題。

由于中遠(yuǎn)集團(tuán)一直鼓勵(lì)各個(gè)子公司積極擴(kuò)張自身業(yè)務(wù)，只要子公司向各地銀行借款時(shí)，中遠(yuǎn)集團(tuán)就會(huì)為其提供擔(dān)保，受限于子公司的規(guī)模較小，當(dāng)?shù)靥峁┑你y行借款利率普遍比較高。另外各子公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)時(shí)，很少將利潤(rùn)分回到總部。而經(jīng)營(yíng)不善的子公司常常被銀行上門(mén)討債，并要求中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)保證責(zé)任，集團(tuán)由于承擔(dān)著多項(xiàng)高額的擔(dān)保，迫于壓力，只能將其子公司的業(yè)務(wù)剝離。這嚴(yán)重影響了中遠(yuǎn)集團(tuán)的企業(yè)聲譽(yù)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，各個(gè)子公司各自為政，資金難以統(tǒng)一的協(xié)調(diào)安排，使得資金的流動(dòng)變得更加難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制，其原因表現(xiàn)在：

（1）在財(cái)務(wù)上存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部的資金流動(dòng)性強(qiáng)，且大多為流出而非流入，且大量資金的流出是為了提供資金給二級(jí)單位。因此，這種資金的流動(dòng)就是一種單向的自上而下的流動(dòng)，對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)就存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）資金利用率低，集團(tuán)內(nèi)部的成員普遍沒(méi)有很強(qiáng)的成本意識(shí)，在使用資金時(shí)也沒(méi)有節(jié)約意識(shí)，造成了資金的浪費(fèi)，同時(shí)，成本過(guò)高也是導(dǎo)致資金利用率低的一個(gè)重要原因，它不僅體現(xiàn)在資本的成本上，還體現(xiàn)在外部融資的成本上，而集團(tuán)的整體資金本就十分短缺，在這種情況下，只會(huì)導(dǎo)致資金利用率的降低。

（3）集團(tuán)資金分散，管理不集中，在集團(tuán)內(nèi)部資金分散在各個(gè)部門(mén)，管理的不集中會(huì)導(dǎo)致其盈缺失衡，沒(méi)有辦法很快的填補(bǔ)上后續(xù)資金，造成資金結(jié)算成本高且效率低，無(wú)法及時(shí)動(dòng)用資金。

3.企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制弱化

企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人一般都喜歡把企業(yè)做大，而非做強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層高級(jí)管理人員中，特別是經(jīng)理有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層高級(jí)管理人員的不正當(dāng)消費(fèi)提供了可能。這種消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為了非生產(chǎn)性資源。各自為己謀利，無(wú)視集團(tuán)的整體發(fā)展，損害了財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)行。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議

1.建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度

母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的集權(quán)管理。具體包括：資金監(jiān)管、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用監(jiān)管。這樣做的目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總縮短財(cái)務(wù)信息的上報(bào)周期。

2.統(tǒng)一資金管理

在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中，資金管理是其中最重要的。因此，需要降低資金的使用成本，同時(shí)對(duì)資金做科學(xué)的籌集，這些籌集資金小部分是來(lái)源于子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其他部分則交由公司財(cái)務(wù)部門(mén)，有該部門(mén)進(jìn)行籌集安排。在進(jìn)行籌集之前，需要對(duì)相關(guān)的制定詳細(xì)的計(jì)劃，在制定計(jì)劃的過(guò)程中，要充分考慮到子公司的資金情況，將集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金優(yōu)先使用。除此之外，還要考慮到銀行方面的信息變動(dòng)，對(duì)于其貸款利率的變化進(jìn)行觀察，以此未考慮要點(diǎn)，對(duì)長(zhǎng)期借款和短期借款進(jìn)行科學(xué)合理的安排，防止使用的成本和資金過(guò)多。對(duì)于資金的具體使用過(guò)程，也應(yīng)做好控制工作。一方面，將子公司的資金使用和流動(dòng)制作相關(guān)的報(bào)表，通過(guò)報(bào)表監(jiān)控子公司的資金開(kāi)銷(xiāo)，從而達(dá)到節(jié)省資金的目的；另一方面，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)之間的資金往來(lái)以及貸款也要及時(shí)查清，隨后由公司的財(cái)務(wù)部門(mén)集中結(jié)算貸款并調(diào)撥資金。

3.推行全面預(yù)算管理控制與考核

全面預(yù)算管理模式的歷史悠久，早在20世紀(jì)的時(shí)候，美國(guó)杜邦、通用汽車(chē)、通用電器等公司就已經(jīng)開(kāi)始使用，這種管理模式受到大型工商企業(yè)的青睞，這些企業(yè)都將其作為標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序。這種全面預(yù)算管理模式在歐洲部分國(guó)家的使用率高達(dá)100%，在美國(guó)的使用率也已經(jīng)超過(guò)了90%。隨著時(shí)代的發(fā)展，近10年來(lái)許多大型企業(yè)逐漸重視起了全面預(yù)算管理模式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)已經(jīng)有15家全球500強(qiáng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理制度的價(jià)值并將其投入使用，目前全面預(yù)算管理制度已經(jīng)深入到了企業(yè)管理的內(nèi)部，地位也越來(lái)越高。而預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于：

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的副總和總會(huì)計(jì)師等高級(jí)管理人員，來(lái)行使通過(guò)及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門(mén)預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評(píng)預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對(duì)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會(huì)之下設(shè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的部門(mén)，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負(fù)責(zé)本單位的各類(lèi)預(yù)算編制、上報(bào)，接受集團(tuán)公司的檢查考核，并對(duì)本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個(gè)員工的預(yù)算意識(shí)，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

即使對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的同一期預(yù)算來(lái)說(shuō)，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制、以銷(xiāo)售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，或者以多種出發(fā)點(diǎn)編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動(dòng)的計(jì)劃。

再次，注重預(yù)算的有效實(shí)施。

財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

最后，建立預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過(guò)在評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

4.完善內(nèi)審部制度，強(qiáng)化定期或不定期審計(jì)

集團(tuán)必須建立健全內(nèi)部審計(jì)制度以保證財(cái)務(wù)控制體系的有效實(shí)行。它不僅是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的審計(jì)與監(jiān)督，更是對(duì)集團(tuán)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況的審計(jì)和監(jiān)督，把監(jiān)督關(guān)口向前移，將更多的精力放到管理審計(jì)中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證集團(tuán)成員公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

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