國有企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部人力資源市場之探索實踐

樊珍

近兩年，很多傳統(tǒng)行業(yè)的大型國有企業(yè)都處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的陣痛中，相當(dāng)一部分企業(yè)存在整體效益增速減緩或出現(xiàn)虧損、個別業(yè)務(wù)板塊向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型但尚未形成有效利潤增長、企業(yè)內(nèi)大多數(shù)人員勞動負(fù)荷降低、中高端人員流失嚴(yán)重、人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出等問題。筆者結(jié)合有色行業(yè)企業(yè)實踐經(jīng)驗，提出了構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的思路，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)人士批判參考。

一、 現(xiàn)階段有色行業(yè)國有企業(yè)人力資源的幾個典型問題

1.多數(shù)生產(chǎn)制造類企業(yè)人員結(jié)構(gòu)雖呈金字塔形，但現(xiàn)階段總體過量，人員負(fù)擔(dān)重，薪資待遇低，且缺乏頂尖工匠。

2.設(shè)計咨詢類人員結(jié)構(gòu)呈倒金字塔形的趨勢，發(fā)展達(dá)到天花板的人員比重偏高，且有少部分人員存在薪資水平高但工作積極性不高，價值貢獻(xiàn)從峰值逐年下降；而年輕設(shè)計人員的工作量因企業(yè)整體業(yè)務(wù)情況呈現(xiàn)不飽滿的情況，直接導(dǎo)致收入低，而這部分員工思維活躍，體制概念弱化，流失率較往年上升明顯。

3.近10年圍繞有色金屬主業(yè)快速發(fā)展的環(huán)保、監(jiān)理、概預(yù)算、消防等業(yè)務(wù)，在轉(zhuǎn)型拓寬非有色相關(guān)的競爭領(lǐng)域過程中，面臨結(jié)構(gòu)性超缺員、但快速擴(kuò)張會帶來人工成本激增、不利于轉(zhuǎn)型的困局。

針對以上情況，通過構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，發(fā)揮緩沖帶、蓄水池、過濾網(wǎng)的作用，用內(nèi)部市場無形的手主導(dǎo)企業(yè)人力資源配置，用有形的手緩沖外部市場的沖擊和加速高低兩端員工的優(yōu)化，推進(jìn)企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型。

二、 內(nèi)部人力資源市場的實質(zhì)和前提條件

內(nèi)部人力資源市場，是在企業(yè)內(nèi)部模擬用工市場，其中用工需求、企業(yè)現(xiàn)有人員和外部市場潛在人力資源是供給，市場價值曲線就是基于崗位價值評估、企業(yè)人工成本承受力、內(nèi)外部供需結(jié)構(gòu)和內(nèi)外部人力資源市場價格等共同形成的、企業(yè)內(nèi)部的崗位的廣義薪酬價格。構(gòu)建這個市場，需要具備以下前提條件：

1.定崗定編定員工作系統(tǒng)規(guī)范，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展定期進(jìn)行崗位編制的修正，定期進(jìn)行人員任職資格的符合性評估。

2. 績效管理系統(tǒng)化，績效設(shè)計時有較好的上下溝通，指標(biāo)符合SMART原則，績效分析反饋和績效改進(jìn)到位。

3.做好企業(yè)職能管理和下屬事業(yè)部、控參公司管理的權(quán)限界定，在可控范圍內(nèi)有效授權(quán)，完善各級法人公司的治理結(jié)構(gòu)，提高基層一線經(jīng)理的管理能力。

4.在有效授權(quán)和制度完備的情況下，遵循市場規(guī)律，允許企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊實施差異化的薪酬分配制度，根據(jù)其對發(fā)展形勢的研判和自身成本費用的承受能力，打破內(nèi)部流動壁壘，共同形成內(nèi)部人力資源的充分市場化。

5.內(nèi)部市場的薪資價格要與外部人力市場接軌。通過特殊政策積極引進(jìn)和留用外部高端人才，倡導(dǎo)一人一策實施談判薪酬；嚴(yán)格執(zhí)行勞動合同，對不能勝任崗位且轉(zhuǎn)崗不佳、或違反公司規(guī)章制度、造成不良影響等類型員工，及時清退，保持內(nèi)部市場的活力，減少問題員工的沉積。

三、 內(nèi)部人力資源市場構(gòu)建的實踐要點

1.企業(yè)上下要統(tǒng)一思想認(rèn)識，達(dá)成共識，在企業(yè)現(xiàn)有格局下，盡快完善上述前提條件。

2.獨立法人單位設(shè)立企業(yè)的人力資源中心，由人力資源部管理，其定位是：人員入職的第一站，離職的最后一站。

（1）人員簽訂勞動合同書以后，試用期期間的內(nèi)部人事關(guān)系放在人力資源中心，相關(guān)成本由企業(yè)內(nèi)部用人部門承擔(dān)，若試用合格內(nèi)部人事關(guān)系轉(zhuǎn)入相應(yīng)用人部門，試用不合格由人力資源部解除其勞動關(guān)系，盡量阻斷試用期員工和具體試用部門之間的矛盾。

（2）正式員工在勞動合同存續(xù)期間，用人部門認(rèn)為不能勝任的冗余員工，可將其交人力資源中心，一是政策上保障用人部門的用人自主權(quán)最大化，緩沖用人部門與問題員工之間的矛盾；二是給問題員工以警示和轉(zhuǎn)崗的機(jī)會；三是由人力資源部全權(quán)處理解除勞動關(guān)系事宜，排除對具體用人部門的干擾。

（3）對高能低配導(dǎo)致勞動意愿低的員工，要根據(jù)具體情況適時啟動保護(hù)期措施，如在人力資源中心待崗期間薪資福利不受影響，并盡快進(jìn)行溝通和評估，安排到合適崗位；對低能高配導(dǎo)致不能勝任的員工，要及時進(jìn)行評估和轉(zhuǎn)崗，待崗期間執(zhí)行待崗薪酬，轉(zhuǎn)崗成功重新調(diào)整工資崗級，轉(zhuǎn)崗不成功，根據(jù)勞動合同情況、距離退休年齡、解除成本等因素，實施有期限放假、合同到期不續(xù)簽或解除勞動關(guān)系等。

3.加強(qiáng)一線管理人員的管理技能提升

人力資源管理是企業(yè)所有管理者共同完成的事情，特別是與員工接觸最多、最了解員工的一線經(jīng)理。但他們往往缺乏專業(yè)知識和管理工具，績效管理思路不清，對員工評價停留在主觀臆斷層面，溝通反饋低效，不利于員工的自我認(rèn)知和提高發(fā)展。

在實施內(nèi)部人力資源市場時，要充分發(fā)揮好一線經(jīng)理的作用，特別要給予一線經(jīng)理工具、方法和技巧，打通管理的末端環(huán)節(jié)。

4.組織要從宏觀層面做好人員正向流動，優(yōu)化配置

對企業(yè)認(rèn)定轉(zhuǎn)型的新業(yè)態(tài)部門，有優(yōu)先挑選人力資源中心人員的權(quán)力，同時支持選用其他部門的現(xiàn)有人員（當(dāng)然不能對其他部門的核心團(tuán)隊傷筋動骨）；對結(jié)構(gòu)性矛盾突出的業(yè)務(wù)板塊或短期內(nèi)萎縮前景不佳的部門，要從組織層面要求其主動分流低端人員、引進(jìn)高端人才，從減人不減工資總額、低端高端人才編制置換等方面給予支持；對面臨關(guān)停部門，要給與政策進(jìn)行內(nèi)部退養(yǎng)、有期限放假、強(qiáng)制轉(zhuǎn)崗、協(xié)商解除等，逐漸清理相關(guān)人員。

5.內(nèi)部流動多措并舉

實行后備人才培養(yǎng)計劃、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用、掛職鍛煉等方式，是企業(yè)制度邊界以內(nèi)建立立體的、靈活的、具有引導(dǎo)性的機(jī)制，促使優(yōu)質(zhì)資源的積極流動。

四、 需要進(jìn)一步探索和完善的工作

目前，因國有企業(yè)人力資源信息管理發(fā)展相對滯后，因此，尚未實現(xiàn)內(nèi)部人力資源市場的信息公開、超編監(jiān)控、薪資大數(shù)據(jù)管理等，對內(nèi)部市場各用人部門的付薪能力、人員歷年的薪資水平，還不能實現(xiàn)及時的分析、對比和指導(dǎo)。這也是今后和業(yè)界同行共同探討的一個方向。