喚醒沉睡的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

林檬 陳文君

在全球化大背景下，企業(yè)的發(fā)展需要優(yōu)秀的管理人才供給。如何打造科學(xué)的管理人才培養(yǎng)模式，建立完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，為企業(yè)持續(xù)、高效地輸送管理人才，成為企業(yè)能否在當(dāng)前及未來(lái)市場(chǎng)中贏得先機(jī)的關(guān)鍵。光輝合益大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總裁梁星暉認(rèn)為，唯有從組織內(nèi)部合理布局，發(fā)展適應(yīng)企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，使梯隊(duì)內(nèi)人才進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展，方能保持企業(yè)管理隊(duì)伍常青。

企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)梯隊(duì)

《培訓(xùn)》：光輝合益多年來(lái)一直專注于領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究，您認(rèn)為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)處于何種階段？

梁星暉：當(dāng)前情況下，大部分中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)上還存在著巨大不足。盡管提升領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)有力手段，但很多企業(yè)仍沉浸在過(guò)去的成長(zhǎng)模式和慣性中，享受著成長(zhǎng)機(jī)遇帶來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力，而缺乏成熟完整的管理體系，公司管理偏業(yè)務(wù)導(dǎo)向。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)人力資源體系呈現(xiàn)管理人員老齡化與管理狀態(tài)下滑的趨勢(shì)。

要改善這種情況，企業(yè)亟需從內(nèi)部環(huán)境著手，培養(yǎng)出與自身文化相適應(yīng)、契合企業(yè)發(fā)展要求的管理人才。中國(guó)企業(yè)如果繼續(xù)放任自己人才發(fā)展的土地荒蕪，只會(huì)持續(xù)拉大組織能力和組織目標(biāo)之間的差距。唯有從內(nèi)部建立起完善的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，喚醒人才隊(duì)伍，才能讓組織的人才隊(duì)伍變成一汪活水，為組織源源不斷地輸送管理人才。

《培訓(xùn)》：建立與企業(yè)相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)尤為重要，企業(yè)應(yīng)如何劃分內(nèi)部梯隊(duì)？針對(duì)不同梯隊(duì)制定培養(yǎng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)側(cè)重哪些方式？

梁星暉：我們通常建議企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)梯隊(duì)：

第一梯隊(duì)是企業(yè)內(nèi)“手握重兵”的領(lǐng)導(dǎo)者。他們通常處于使命攸關(guān)的崗位，其決策甚至能決定企業(yè)的存亡。對(duì)于這一梯隊(duì)的培養(yǎng)應(yīng)著重提升管理者自我意識(shí)，使他們打破固有管理模式，重新煥發(fā)管理激情，拉出人生成長(zhǎng)的第二根曲線。

第二梯隊(duì)由企業(yè)中的高潛員工組成，他們也是第一梯隊(duì)的后備接班人。建設(shè)這一梯隊(duì)要制訂嚴(yán)格的選拔和淘汰機(jī)制，結(jié)合企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行核心能力培養(yǎng)，把他們打造成企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的領(lǐng)軍人物。

第三梯隊(duì)是經(jīng)過(guò)初步發(fā)展或已登上公司關(guān)鍵崗位，或處于中基層崗位的新生力量。可以運(yùn)用組織培養(yǎng)的方式幫助他們提升領(lǐng)導(dǎo)力意識(shí)，形成良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。

值得一提的是，這三個(gè)梯次的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)并非是封閉的，而是相互銜接的動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)在梯隊(duì)建設(shè)中既要激發(fā)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，又要照顧未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者與新生力量的能力意識(shí)培養(yǎng)，從而打造出能夠自我更新的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，保持組織的良性發(fā)展。

《培訓(xùn)》：您認(rèn)為不同梯隊(duì)的人才應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)哪些素質(zhì)，才能幫助其達(dá)到當(dāng)前所處層級(jí)的要求？

梁星暉：第一梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)是冷靜的自我認(rèn)識(shí)。有些管理者很難跳出過(guò)去的成功而看到發(fā)展瓶頸，這會(huì)導(dǎo)致他們成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的絆腳石。因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，冷靜的自我認(rèn)識(shí)以及長(zhǎng)期的成長(zhǎng)意愿非常重要。

第二個(gè)梯隊(duì)作為組織未來(lái)第一梯隊(duì)的接班人，最需要培養(yǎng)快速學(xué)習(xí)、執(zhí)行和突破三種能力，這是組織未來(lái)需要的核心能力。管理者只有在業(yè)務(wù)推動(dòng)中不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，才能實(shí)現(xiàn)組織未來(lái)戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

第三梯隊(duì)是企業(yè)的管理后備軍，他們應(yīng)盡快了解相關(guān)管理知識(shí)，提升管理意識(shí)，把管理和工作的重心從管理“事”轉(zhuǎn)移到管理“人”上，從追求自我成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭顺砷L(zhǎng)，爭(zhēng)取成為一名真正的管理者。

《培訓(xùn)》：在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)中，您認(rèn)為應(yīng)如何評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否已具備現(xiàn)有層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力？

梁星暉：每一梯隊(duì)的管理者能否營(yíng)造良好的組織氣氛、激發(fā)員工的激情與動(dòng)力、提升員工組織績(jī)效是檢驗(yàn)梯隊(duì)內(nèi)管理者素質(zhì)是否達(dá)標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)合格的管理者對(duì)組織氣氛有70%的良性影響，組織氣氛進(jìn)而又會(huì)推動(dòng)組織績(jī)效。反之，則會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效萎縮。

孕育“大眾”領(lǐng)導(dǎo)力

《培訓(xùn)》：許多組織和HR團(tuán)隊(duì)都為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)做出了許多努力，但是，組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“成效”卻不甚滿意——很多時(shí)候被培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的變化。您認(rèn)為要改善這種現(xiàn)象，應(yīng)從哪些方面著手？

梁星暉：現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)都意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的重要性，但很少有企業(yè)能夠真正將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型做出實(shí)效。原因在于很多企業(yè)僅僅將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)看成一種形式或潮流，卻沒(méi)有使戰(zhàn)略落地，這就導(dǎo)致企業(yè)花費(fèi)了時(shí)間和精力，卻收效甚微。要將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)落到實(shí)處，可以從三方面著手。

首先，從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建大眾領(lǐng)導(dǎo)力。所謂大眾領(lǐng)導(dǎo)力即企業(yè)鼓勵(lì)員工或團(tuán)隊(duì)作為個(gè)體展現(xiàn)創(chuàng)新活力，參與企業(yè)管理。這要求企業(yè)去除以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志和愛(ài)好作為決策中心的現(xiàn)象。隨著企業(yè)管理的平臺(tái)化與網(wǎng)絡(luò)化，組織管理越來(lái)越需要新鮮的血液。企業(yè)要將更多人納入到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)中，讓大眾表達(dá)管理意見(jiàn)，激發(fā)員工內(nèi)心蘊(yùn)藏的激情與活力，把組織使命與員工個(gè)人發(fā)展意愿相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平衡發(fā)展。

其次，要認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)理。企業(yè)中的管理人才通常可以分為先天領(lǐng)導(dǎo)者與后天領(lǐng)導(dǎo)者。前者依靠與生俱來(lái)的原始動(dòng)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，具有以自我為中心的缺點(diǎn)。后者則在管理時(shí)具有更多意志層面的價(jià)值觀選擇，可以展現(xiàn)恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力行為。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很多處于先天模式中，但企業(yè)在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，并沒(méi)有讓管理者意識(shí)到自己的問(wèn)題，管理者就無(wú)從完成向后天管理者的轉(zhuǎn)變。因此，要完成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的升華與落地，企業(yè)就要幫助管理人才認(rèn)清自己的現(xiàn)狀，尋求改變策略。

最后，還需建立科學(xué)的監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督規(guī)則可由梯隊(duì)中的成員共同討論制訂，并形成支撐與推動(dòng)梯隊(duì)建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制，確保對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程的監(jiān)督與反饋，從而使管理人員的培養(yǎng)成果不可逆。

《培訓(xùn)》：從研究成果看來(lái)，那些一流的企業(yè)在打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方面，展現(xiàn)出了哪些共同的特質(zhì)或優(yōu)勢(shì)？

梁星暉：具有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)案例的企業(yè)在打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方面通常具有四點(diǎn)特征。

首先，要有明確的組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)。比如華潤(rùn)在打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)時(shí)就具有十分明確的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即圍繞著以客戶為中心的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，提高管理者跨部門協(xié)同能力與創(chuàng)新能力，弱化以往領(lǐng)導(dǎo)者以自我為中心的成長(zhǎng)模式。在這種明確的轉(zhuǎn)型目標(biāo)下，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的打造能夠更具針對(duì)性與實(shí)用價(jià)值。

其次，避免領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)中的“空轉(zhuǎn)”。所謂“空轉(zhuǎn)”即領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)僅停留在課程與概念上，而沒(méi)有實(shí)效。一流企業(yè)更強(qiáng)調(diào)將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)與未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)相契合，用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式讓大家親歷組織成長(zhǎng)過(guò)程。如萬(wàn)科在從傳統(tǒng)住宅開(kāi)發(fā)商向城市配套服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，我們規(guī)劃出城市感知力等一系列相關(guān)學(xué)習(xí)體驗(yàn)活動(dòng)幫助戰(zhàn)略落地。這些活動(dòng)要求領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)親身參與、實(shí)地感受，了解公司轉(zhuǎn)型需求，從而推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者整體能力的提升。

此外，這些企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)后的成果檢驗(yàn)。晉升過(guò)程中，企業(yè)會(huì)對(duì)人才進(jìn)行定期發(fā)展測(cè)評(píng)，檢查團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的成長(zhǎng)現(xiàn)狀，并及時(shí)調(diào)整人員和崗位的匹配度，使每個(gè)梯隊(duì)的人都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢(shì)。一家企業(yè)在為梯隊(duì)人才提供發(fā)展性測(cè)評(píng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一位非業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)出高超的戰(zhàn)略思維和行動(dòng)能力。于是我們結(jié)合他的個(gè)人意愿，將他分配到一個(gè)持續(xù)虧損的部門，實(shí)現(xiàn)了該部門的扭虧為盈。

最后，定期開(kāi)展標(biāo)桿企業(yè)參訪學(xué)習(xí)。這些企業(yè)往往能夠迅速找到具有借鑒性的標(biāo)桿企業(yè)，并結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深入互動(dòng)，有的企業(yè)甚至將管理與學(xué)術(shù)界相結(jié)合，進(jìn)行全方位“取經(jīng)”，切實(shí)提升梯隊(duì)人員的管理水平。

針對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變管理思路

《培訓(xùn)》：在《破譯黑天鵝》一書(shū)中，光輝合益分析了全球化、氣候變化、個(gè)人主義興起和數(shù)字化浪潮等大趨勢(shì)將給企業(yè)和管理者帶來(lái)的挑戰(zhàn)，這為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)帶來(lái)了哪些與以往不同的改變？

梁星暉：《破譯黑天鵝》一書(shū)中所講的是正在發(fā)生的未來(lái)，對(duì)于高速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)需要進(jìn)行本地化。對(duì)于外企來(lái)講，當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)日益成熟，市場(chǎng)需求越來(lái)越具個(gè)性化。外企想要在中國(guó)市場(chǎng)立足，就必須打造符合中國(guó)特色的本地化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。而對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)來(lái)講，則要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的“本地化”。企業(yè)不能再依靠從市場(chǎng)中獲取“現(xiàn)成”的人才，而是需要培養(yǎng)屬于企業(yè)內(nèi)部的人才，構(gòu)建完全適合企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建需具備全球化視野。隨著越來(lái)越多中國(guó)本土企業(yè)走向海外，對(duì)外輸送具有國(guó)際視野的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，培養(yǎng)出適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的管理人才成為本土企業(yè)在國(guó)外取得成功的關(guān)鍵。

《培訓(xùn)》：光輝合益的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，未來(lái)十到十五年，企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)會(huì)發(fā)生顯著的改變，如全球化領(lǐng)導(dǎo)力、推動(dòng)創(chuàng)新的能力、管理復(fù)雜事物的能力等，您認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)如何適應(yīng)這些改變？

梁星暉：面對(duì)復(fù)雜多變的情況，我認(rèn)為可以從三個(gè)方面提升梯隊(duì)內(nèi)管理人員的反應(yīng)速度。

第一，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)?wèi)?yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)從管理“事”到管理“人”的轉(zhuǎn)變。梯隊(duì)內(nèi)管理者要培養(yǎng)自己的能力，使自己能夠更加有效地管理員工、帶動(dòng)員工，激發(fā)更多員工走入領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，完成自己與他人的共同提升。

第二，促進(jìn)梯隊(duì)內(nèi)人才從管理“事”到管理“業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)變。在平時(shí)的管理工作中，企業(yè)容易忽視領(lǐng)導(dǎo)力與業(yè)務(wù)的結(jié)合，只有保持梯隊(duì)人才與企業(yè)、行業(yè)共同成長(zhǎng)，才能提升管理者的戰(zhàn)略思考和環(huán)境洞察能力。

第三，激勵(lì)人才由內(nèi)而外的跨組織邊界發(fā)展。企業(yè)要鼓勵(lì)梯隊(duì)內(nèi)人員跨組織、跨行業(yè)，與合作方和利益相關(guān)方進(jìn)行主動(dòng)交流與合作。這需要企業(yè)在培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)時(shí)，提高管理人才主動(dòng)性，積極開(kāi)拓管理渠道和管理資源，從而克服未來(lái)的復(fù)雜性與不確定因素。