京東收購達(dá)達(dá)意圖何在？

婁月

收購達(dá)達(dá)，從某種程度上說明了京東愿意為更多零售商的服務(wù)打牢基礎(chǔ)。

京東到家與眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”合并了，而不是之前瘋傳的58到家。

雙方的合并協(xié)議生效后，京東將以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。在新公司的管理架構(gòu)中，原達(dá)達(dá)CEO蒯佳祺將出任新公司的CEO，原京東到家總裁王志軍將出任總裁。

合并后的新公司將分為兩大業(yè)務(wù)版塊：眾包物流平臺和超市生鮮O2O平臺。其中，眾包物流平臺將整合原有達(dá)達(dá)和京東到家的眾包物流體系，并繼續(xù)使用“達(dá)達(dá)”品牌；O2O平臺則會繼續(xù)沿用“京東到家”的品牌，原達(dá)達(dá)旗下“派樂趣”品牌和業(yè)務(wù)將并入京東到家平臺。

相比O2O領(lǐng)域的其他同業(yè)合并案，這起案例似乎沒有外界想象的驚天動地，也難怪之前大家傾向相信京東到家與58到家合并的傳言。達(dá)達(dá)的商業(yè)模式是眾包物流，與京東到家的物流模式相同。而過去京東投資的項目中，無論是天天果園、永輝，還是易車網(wǎng)、分期樂，其投資邏輯都是從與自己互補(bǔ)的垂直領(lǐng)域中選取一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以此實現(xiàn)業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張。

從這個角度看，達(dá)達(dá)所在的眾包物流并不是京東的“互補(bǔ)”領(lǐng)域，那么京東收購達(dá)達(dá)的意圖何在？

根據(jù)京東到家提供的數(shù)據(jù)，目前日均訂單數(shù)為10萬單，2小時妥投率達(dá)到了99%。與達(dá)達(dá)合并后，可預(yù)見的變化只能是訂單數(shù)會有質(zhì)的提升。畢竟達(dá)達(dá)目前業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋全國37個城市，擁有130萬注冊眾包配送員，日均配送百萬單，而2小時的送達(dá)時間已經(jīng)是行業(yè)平均水平，提升的空間并不大。這意味著兩者合并除了成為“中國最大的本地物流與O2O電商平臺”，并沒有太大的改變。

玄機(jī)出在新公司CEO的人選上。蒯佳祺出任CEO，意味著要全權(quán)負(fù)責(zé)起京東到家的O2O業(yè)務(wù)，包括他此前并不熟悉的超市生鮮平臺。而O2O是劉強(qiáng)東百般強(qiáng)調(diào)和重視的新業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人也幾經(jīng)變更，從實體零售出身的侯毅，到互聯(lián)網(wǎng)人鄧天卓，再到京東集團(tuán)副總裁王志軍。

京東到家的推出，實際意味著京東與實體零售商從過去的對立走向合作。為了打消零售商的戒備心理，京東到家的負(fù)責(zé)人幾乎在各個場合都要強(qiáng)調(diào)“不碰貨”的原則，但進(jìn)駐平臺的商家中，幾乎以中小型商超為主，以家樂福、沃爾瑪、物美、華潤萬家為代表的大型連鎖不但拒絕入駐，還不惜費(fèi)錢費(fèi)力地自建O2O平臺，搶奪線上的消費(fèi)者。而生鮮和快消商品的經(jīng)營，線下企業(yè)無疑是最專業(yè)的，失去了他們的支持，打造超市生鮮O2O平臺的愿景恐怕只是空談。

也就是在這種情況下，京東斥巨資投資了永輝，后者的生鮮銷售比例高達(dá)43%。京東到家利用永輝的生鮮供應(yīng)鏈，優(yōu)勢無疑十分明顯。

現(xiàn)階段，用車和外賣領(lǐng)域都出現(xiàn)了巨頭公司，快消品和生鮮O2O本是頻率更高的領(lǐng)域，卻遲遲沒有出現(xiàn)超大體量的公司。從目前來看，京東到家是最有希望在這一領(lǐng)域做大做強(qiáng)的公司，野心也絕不止于與永輝一家的合作。

然而，零售商的戒備和疑慮仍在。一次連鎖業(yè)會議的現(xiàn)場上，超過1000人的與會代表中，只有不到10人表示正在與京東到家合作。

顯然，要打破疑慮，京東到家必須進(jìn)一步表明自己“不碰供應(yīng)鏈”的決心。收購達(dá)達(dá)這家眾包物流的強(qiáng)者，從某種程度上說明了京東愿意為更多零售商的服務(wù)打牢基礎(chǔ)。蒯佳祺相對中立的角色也能在與零售商談判時提供更多的信任感。這才是成為“中國最大的本地物流與O2O電商平臺”的關(guān)鍵一環(huán)。