順豐變變變

張鑫+李嘉文

再過一年多，順豐位于深圳前海的46層總部大廈就將落成。雖然已經(jīng)是估值千億元的公司，但它至今仍租借在位于深圳福田城中村—新洲村內(nèi)的一座寫字樓中。相隔不到500米，就是中國郵政深圳分公司的辦公點。

而在新洲村的居民區(qū)內(nèi)，散落著更多民營快遞公司的網(wǎng)點—它們掛著圓通、韻達(dá)的招牌，狹小靠街的店面里往往只能容納下兩三個人和一堆裝滿了包裹的麻袋。

某種意義上，這象征了過去二十年民營快遞企業(yè)與國字號企業(yè)之間的競爭關(guān)系。

從結(jié)果來看，以順豐為代表的民營快遞企業(yè)憑借更靈活的服務(wù)、更市場化的運作，占據(jù)的市場份額已遙遙領(lǐng)先于以中國郵政為代表的國有企業(yè)。

下一步，民營快遞企業(yè)還將借助資本的力量，把公司推向更快的跑道：圓通、申通即將借殼在A股上市，估值在170億元左右；中通已聘請投行為其10億至20億美元的IPO計劃做推介。

哪怕是曾表示不想因為股價壓力而被資本市場牽著鼻子走的順豐，也準(zhǔn)備上市了。

順豐的變化不單單體現(xiàn)在對資本更開放的態(tài)度—兩年多前，它第一次引入外部融資近百億元—還表現(xiàn)在對新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局，以及組織架構(gòu)的不斷調(diào)整上。

不過最微妙的變化，在于其創(chuàng)始人王衛(wèi)個人。過去一兩年，以往連照片都很少曝光的王衛(wèi)更多地出現(xiàn)在公眾視野中。

他帶隊拜訪湖北、陜西等地的政府領(lǐng)導(dǎo)，商談關(guān)于順豐在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)物流樞紐的計劃；2016年年初又與“四通一達(dá)”的老板們一起參加全國郵政管理工作會，在博鰲論壇上對《快遞條例》的制定發(fā)表意見，以及透過朋友圈接連為快遞小哥“發(fā)聲”，從這些都能看出，這位曾經(jīng)低調(diào)、神秘的順豐掌門人正逐漸從幕后走向臺前。

與此同時，從2014年開始，順豐建立了多個新的事業(yè)部，從原有的快遞業(yè)務(wù)發(fā)散開來，拓展至金融、倉配物流、冷運等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

順豐的步伐快起來了。

不過，一位內(nèi)部員工對《第一財經(jīng)周刊》表示：“順豐做了很多行業(yè)、很多領(lǐng)域的嘗試，但起碼現(xiàn)在看起來還沒有成功?！?/p>

他指的是以“嘿客”、順豐優(yōu)選為代表的主要面向個人消費者的零售項目。在2015年年初的架構(gòu)調(diào)整中，這部分業(yè)務(wù)被打包、合并放進(jìn)了順豐商業(yè)事業(yè)群。但因為業(yè)績不佳，在去年年底的裁員中，這個事業(yè)群成了裁員“重災(zāi)區(qū)”。最新的消息是，它有可能裁撤合并到其他的業(yè)務(wù)單元中去。

3月的一個周二，位于深圳市南山區(qū)方鼎華庭小區(qū)的“順豐家”在做生鮮買一送一的促銷活動。店員有點抱歉地表示，因為早上有很多客戶沖著優(yōu)惠排隊來買，所以水果基本賣光了，貨架上只零星擺放著一些蔬菜。

這是第二代嘿客店。與第一代店相比，除了外觀用綠色的主色調(diào)換掉了原本黑紅相間的配色，看不出太大區(qū)別。在另一家位于福田區(qū)的嘿客店的墻壁上，還掛著當(dāng)初用來放掃碼廣告紙的宣傳框，印著“二維碼購物區(qū)”的吊頂裝飾也沒完全拆掉—不過它們都換掉了此前飽受爭議的諸如“掃二維碼”“點iPad”的購物模 式。

除了收寄快遞的功能，現(xiàn)在的順豐實體店更像是一個普通的生鮮專賣店，你可以買到蔬菜水果、冷凍肉類以及茅臺、進(jìn)口啤酒這樣的特色產(chǎn)地商品。一位看樣子像是老主顧的中年女性在傍晚走進(jìn)順豐家，買了5包牛排，“我兒子喜歡吃這種牛排，9塊9一包，也便宜。”她指了指冰柜說。在順豐優(yōu)選的網(wǎng)站上，相同的商品只能買10包一組的量販裝，128元的單價折算起來也比實體店要貴。

但作為一個定位在高端社區(qū)附近的實體門店，要靠不算很豐富的商品實現(xiàn)盈利并不容易。離這間順豐家不到30米處就有一家華潤萬家的小型超市，面積更大，售賣的生鮮、日用雜貨產(chǎn)品也更多。

“嘿客店的問題在于沒有找到合適的盈利模式。”前述內(nèi)部員工稱。他認(rèn)為解決最后一公里的方式可以有很多種，在目前這種規(guī)模的前提下，自建實體店的成本過 高。

不過，順豐高層的角度有點不一樣。他們更傾向于把門店的運營看做整個價值鏈條中的一環(huán)，而不只是計算這部分的收益。曾擔(dān)任順豐商業(yè)總裁、現(xiàn)任順豐董事長特別助理的李東起在一次公開演講中提到，在電商競爭加劇、獲取用戶成本不斷提高的背景之下，實體店可以發(fā)揮往線上引流的作用。而且，順豐的著眼點也不局限于自己的電商業(yè)務(wù)，而是試圖通過這種線上、線下渠道的布局，來吸引中小賣家選擇順豐作為它的渠道分銷商。

這背后能大致窺探出順豐的野心。它早已不把自己定位成單純的快遞服務(wù)商的角色，向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型才是這家公司的目標(biāo)，這一點與國外快遞巨頭的發(fā)展路徑類似。

在這個戰(zhàn)略規(guī)劃之下，順豐參照聯(lián)邦快遞，自建機隊、機場，與湖北政府在鄂州合建貨運機場的計劃在4月初已經(jīng)獲批。而向零售行業(yè)拓展也是全球性快遞公司曾經(jīng)做過的戰(zhàn)略選擇之一，“物流行業(yè)處于高速成長而又細(xì)分的關(guān)鍵時期，現(xiàn)金流、信息流、物流將是每個企業(yè)想要開拓、發(fā)展的方向。”王衛(wèi)曾說。能貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，這是他看重零售業(yè)的原因。

事實上，嘿客并不是順豐第一次嘗試自建門店。2010年，順豐就曾開出自營的便利店，但之后陸續(xù)都關(guān)閉了。與那時相比，現(xiàn)在順豐有了自己的生鮮電商、海淘等更多較為成熟的線上平臺，線上、線下有了更多可以結(jié)合的地方。

金融業(yè)務(wù)“順手付”也被看做是這樣的一個結(jié)合點。打開它的App，你會發(fā)現(xiàn)它也提供類似轉(zhuǎn)賬、收款、購買理財產(chǎn)品這些電子錢包具有的基礎(chǔ)功能。在理想狀態(tài)下，不管是付快遞費，還是在順豐家消費，用“順手付”付款即能完成交易閉環(huán)。

但現(xiàn)實情況是，由于微信支付、支付寶的滲透率更高，“順手付”的業(yè)務(wù)空間被壓縮。李安華習(xí)慣了在微信中找到順豐的公眾號下單，這樣她就不用再填一遍紙質(zhì)單了—每次下班后寄快遞都要摸黑填單對她來說不是好的體驗，而當(dāng)訂單建成后，她只需要掃一下順豐快遞員手持PDA上的二維碼就能直接跳轉(zhuǎn)到微信付款，省去了找零的不便。

在順豐家，如果你不用現(xiàn)金付款，店員會直接問：“是用微信支付嗎？”而不是問“用順手付嗎？”其實用微信支付，對店員來說算不上方便，因為貨款是先轉(zhuǎn)到店員的個人賬戶，然后他再用自己的現(xiàn)金報賬。這么做只是因為微信支付的普及度更高。

理想很美好，現(xiàn)實卻頗為曲折。這或許可以形容順豐戰(zhàn)略實踐的現(xiàn)狀。

住在廣州城郊的王薇因為家附近的社區(qū)超市選擇太少，兩三年時間內(nèi)試遍了包括中糧我買網(wǎng)、本來生活、順豐優(yōu)選在內(nèi)的多家生鮮電商平臺。她記得，剛開始，各家都有一些優(yōu)惠，但到了2015年本來生活的優(yōu)惠力度明顯加大，經(jīng)常有滿200送40元的優(yōu)惠券，她決定固定在那兒買，不到一年就成為金卡會員，但“今年很明顯能感覺到它減少了優(yōu)惠，雖然我從本來上買的也少了，但基本就不會再想去其他網(wǎng)站上比價、挑選什么的了，有些網(wǎng)站連密碼我都忘了?！蓖蹀闭f。

平臺建立初期，通過砸錢來培養(yǎng)用戶黏性，這是互聯(lián)網(wǎng)公司慣常的打法，但順豐似乎還不太適應(yīng)這種方式。易觀智庫發(fā)布的《2015中國生鮮電商市場研究報告》顯示，在移動端月活躍用戶數(shù)、App使用時長、App啟動次數(shù)這幾個指標(biāo)上，順豐優(yōu)選的排名都靠后。報告也指出，對比中糧這種有先天資金優(yōu)勢、貨源供給優(yōu)勢的平臺，順豐雖然有物流優(yōu)勢，以及密集的網(wǎng)點可以提供大量前端信息，但其上游系統(tǒng)不具備優(yōu)勢，且線上的運營經(jīng)驗不足。順豐內(nèi)部人士也提及沒有搞定前端供應(yīng)鏈，導(dǎo)致后端的價格居高不下是生鮮電商平臺沒做起來的原因。

2016年3月，順豐優(yōu)選的第四任CEO離職，4年換了4個負(fù)責(zé)人、公司開始在LinkedIn上登出招聘廣告也從側(cè)面證明了做這事的難度。

上海棋盤投資集團董事長馬宏的感覺是，順豐做優(yōu)選，不是單純?yōu)榱速u貨，更深層次的目的在于試水它的冷鏈業(yè)務(wù)，積累經(jīng)驗?！盀榱苏业叫碌睦麧櫾鲩L點，順豐看重的是冷鏈所帶來的高附加值?！痹谏r電商平臺建立兩年后，順豐正式推出了自己的冷鏈品牌“順豐冷運”，并圍繞此為生鮮行業(yè)客戶提供冷運倉儲、干線、宅配、生鮮食品銷售、供應(yīng)鏈金融等一站式解決方案—渠道分銷商的角色再一次登場了。

王衛(wèi)認(rèn)為光靠快遞的基因，很難孵化出成功的新項目?！拔覀冞M(jìn)入一個全新的領(lǐng)域，必須對這個領(lǐng)域方方面面的人才做好準(zhǔn)備，而在這方面我們是有所欠缺的?！彼趦?nèi)部反思中稱。為了在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域有所進(jìn)展，過去幾年順豐加大了從外部引進(jìn)人才的力度，包括天貓物流原國際團隊的任曉煜等人先后加入順 豐。

任曉煜現(xiàn)在負(fù)責(zé)的是順豐旗下的海淘業(yè)務(wù)。與其他業(yè)務(wù)板塊不同，海淘業(yè)務(wù)并沒有列在順豐的商業(yè)版圖下，在順豐官網(wǎng)上也找不到海淘網(wǎng)站的入口。后者也在試圖淡化順豐的色彩—比如把名字從“順豐海淘”改名為“豐趣海淘”，甚至連快遞供應(yīng)商也不再只用順豐，而是加進(jìn)了EMS、中通等。如果說順豐做面向個人的零售業(yè)務(wù)是要以此來抓取更多的用戶，那海淘業(yè)務(wù)似乎并不能對此有所貢獻(xiàn)—它的會員體系并沒有和優(yōu)選、嘿客、順手付等打通。看起來，法人代表已經(jīng)是任曉煜的上海牽趣網(wǎng)絡(luò)科技有限公司更像是順豐的一筆財務(wù)投資。值得注意的是，2016年3月，順豐在北京的電商團隊另外推出了一個叫“豐生活”的微信公眾號，開始做香港直購的跨境電商項目。

與商業(yè)事業(yè)群一樣，“前半年在拆，后半年在合”的事業(yè)部門還有倉配BU（Business Unit）。按王衛(wèi)最初的設(shè)想，“同一批人，你要他承接十幾個事業(yè)部的工作、滿足十幾個領(lǐng)域的專業(yè)要求，這是不現(xiàn)實的”，因此他試圖把集團整體業(yè)務(wù)細(xì)分成不同的網(wǎng)，如B2B網(wǎng)、B2C網(wǎng)、冷運網(wǎng)、重貨網(wǎng)等，目的是讓每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有一定自主權(quán)，讓每一次貨源都能得到充分利用—成本、效率是順豐最為看重的。

順豐客戶本部科技應(yīng)用處的相關(guān)人員解釋他們圍繞微信做開發(fā)的原因時提到，這是為了減少收派快遞中靠人力二次輸入快遞單信息、收取現(xiàn)金后盤點、入庫等所造成的時間及人力浪費。

但試行新的事業(yè)群（BG）劃分還不到一年，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)不同的BG之間協(xié)同性弱，反而產(chǎn)生了內(nèi)耗，比如不同BG對同一個客戶重復(fù)銷售產(chǎn)品等，最后順豐還是決定把倉配業(yè)務(wù)重新劃到速運業(yè)務(wù)事業(yè)群中。

倉配也是快遞公司在做多元化經(jīng)營時都要涉足的一個業(yè)務(wù)。在這個領(lǐng)域，相比快遞公司，順豐更強勁的對手還有菜鳥。韓后電商的負(fù)責(zé)人劉世超說，此前半年他一直在考慮是要用自建倉，還是使用快遞公司的倉配服務(wù)。他此前沒有接觸過順豐的銷售，所以不知道順豐有這項業(yè)務(wù)。在對比了菜鳥和另外一家快遞公司之后，韓后決定把天貓自營的部分包給菜鳥做，其余則繼續(xù)使用自建倉。

頻繁的組織架構(gòu)變動傳遞出的是企業(yè)面臨經(jīng)營壓力的信號。過去幾年，“通達(dá)”系的營收增長速度超過了順豐；此外，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為依照國外快遞公司的發(fā)展規(guī)律，未來幾年中國快遞行業(yè)企業(yè)中也將出現(xiàn)并購潮。在這個背景下，順豐上市的理由也就顯得非常充分了?！霸絹碓蕉嗟钠髽I(yè)都在融資，如果順豐在這個時候不有所作為，就會不進(jìn)則退?！卑材芪锪鞫麻L王擁軍表示。很現(xiàn)實的一點是，非上市公司如果要并購一定要用現(xiàn)金，而上市公司則可以通過增發(fā)等其他手段，操作更靈活。

順豐從2014年開始試點伙伴計劃，從早前的加盟到全面直營，目前過渡到直營為主、加盟為輔的第三階段。一位原本在西安、現(xiàn)在東莞承包區(qū)域的順豐快遞員說，他現(xiàn)在是老板，要購置車輛、雇員工，由于東莞整體業(yè)務(wù)量更大，他的收入有增長，但因為前期的車輛成本以及幫客戶墊付的貨款，所以也有不小的壓力。對比其他快遞公司的加盟制，伙伴計劃只面向順豐內(nèi)部員工，要求即便是外包，也必須按照順豐的條款、合同來執(zhí)行。

這可以看做是順豐某種程度的妥協(xié)。自營模式讓它需要負(fù)擔(dān)更高的成本，在保護品牌的同時順豐也想讓自己盡可能“輕起來”。

上市融資之后，做信息化升級、全球化、多元化、行業(yè)并購是幾大快遞公司普遍的思路。更直接一點，它們希望縮小與順豐的差距，比如德邦，已經(jīng)直接對標(biāo)順豐做商務(wù)快件業(yè)務(wù)。但在劉世超看來，管理是快遞行業(yè)巨大的門檻，順豐的品牌力、運營能力并不是其他快遞公司短時期內(nèi)能趕上的。

一場快遞業(yè)的加速跑就這樣開始了。