國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)資金管理問(wèn)題及探討

陳良明

摘要：由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)有人民政府強(qiáng)有力的后盾，但是這并不是解決資金問(wèn)題的根源，國(guó)有企業(yè)在面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，需要在資金管理上下足功夫，針對(duì)普遍突出問(wèn)題國(guó)有企業(yè)要有針對(duì)性措施，文章主要從資金管理觀念、資金管理制度、資金信息化平臺(tái)、資金預(yù)算制度上來(lái)加以完善和改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)；資金管理問(wèn)題；改進(jìn)措施

一、引言

隨著國(guó)企改革的不斷推進(jìn)，關(guān)于“十四五”期間國(guó)企改革深化的具體目標(biāo)和路徑也在逐漸明晰，2020年國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)改革三年行動(dòng)方案》，以“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)、要辦事”為主要原則，通過(guò)“抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)”重點(diǎn)部署“十四五”期間國(guó)資國(guó)企改革重點(diǎn)任務(wù)。行動(dòng)方案是推動(dòng)改革落地的具體施工圖，是對(duì)“1+N”政策體系的承接，在“十四五”規(guī)劃與“三年行動(dòng)方案”的政策疊加期，《行動(dòng)方案》列舉了八個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)，也將是“十四五”期間各級(jí)國(guó)有企業(yè)改革的方向和發(fā)展目標(biāo)，其中改革的重點(diǎn)領(lǐng)域主要集中在積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革、完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度、完善國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制等方面。

國(guó)有企業(yè)改革的推進(jìn)及近幾年全球疫情防控，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著中流砥柱的作用，也需要更多有擔(dān)當(dāng)?shù)娜巳ヮI(lǐng)導(dǎo)國(guó)有企業(yè)發(fā)展，在發(fā)展中必不可少的就是需要源源不斷的資金投入，沒(méi)有了資金，就像人沒(méi)有了血液一樣將無(wú)法生存。企業(yè)需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和具體目標(biāo)做好日常運(yùn)營(yíng)資金管控，提出創(chuàng)新管控模式、提高信息化管理水平、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展，可持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

二、資金管理在國(guó)有企業(yè)中的重要性

一個(gè)企業(yè)從成立到注銷資金貫穿于企業(yè)全生命周期中，一個(gè)企業(yè)想要快速發(fā)展更離不開資金持續(xù)輸入。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，資金的匹配程度高低直接影響到戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。資金管理水平的高低直接影響到企業(yè)的生死存亡的關(guān)鍵所在。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，良好的資金管理水平可以保駕護(hù)航企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，也只有不斷加強(qiáng)資金管理，才能在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中脫穎而出立于不敗之地。目前很多國(guó)有企業(yè)表面看上去都很穩(wěn)健，內(nèi)部管理制度也很多，但是涉及資金管理方面的卻不一定有，要想企業(yè)能夠在行業(yè)中不斷發(fā)展，提高市場(chǎng)占有率，需要提供業(yè)務(wù)水平的同時(shí)也需要加強(qiáng)資金管控，做好內(nèi)部控制制度，在提供工作效率的同時(shí)也需要防范國(guó)有資金流失。

三、目前國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程正快速發(fā)展中，但是當(dāng)期國(guó)有企業(yè)也面臨諸多問(wèn)題

（一）缺乏整體資金管理意識(shí)

首先，國(guó)有企業(yè)在資金管理上缺乏應(yīng)有的重視，缺乏科學(xué)、可持續(xù)的資金管理理念，主要是國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理層考核中很少有資金相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，更多的是營(yíng)收、利潤(rùn)、資產(chǎn)等增值率、應(yīng)收賬款壞賬率等等，使得管理層在管理企業(yè)中對(duì)資金管理意識(shí)相對(duì)薄弱，對(duì)于企業(yè)資產(chǎn)保值增值，不出現(xiàn)錯(cuò)誤就好，管理層主要精力都在考核指標(biāo)和應(yīng)對(duì)全面安全生產(chǎn)上，由于國(guó)有企業(yè)資金來(lái)源和融資貸款上都有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，所以對(duì)于資金壓力會(huì)很少關(guān)注。其次，國(guó)有企業(yè)中各部門之間缺乏長(zhǎng)期有效溝通，很多時(shí)候各業(yè)務(wù)部門及職能部門對(duì)于資金的管理默認(rèn)都屬于財(cái)務(wù)部的事情，對(duì)于現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出沒(méi)有從源頭業(yè)務(wù)上開始管理，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資金的具體情況也是信息不對(duì)稱，使得國(guó)有企業(yè)整體資金管理上會(huì)相對(duì)薄弱，沒(méi)有一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。

（二）缺乏有效戰(zhàn)略規(guī)劃

從目前國(guó)有企業(yè)資金管理的實(shí)際情況來(lái)看，存在部分國(guó)有企業(yè)資金管理并未納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，對(duì)于整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺乏前瞻性。對(duì)于部分國(guó)企在三年規(guī)劃、五年規(guī)劃中預(yù)算管理上，也缺乏現(xiàn)金預(yù)測(cè)，只是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況及資產(chǎn)情況做全面管理。這主要還是由于管理層較為注重眼前利益，由于國(guó)有企業(yè)的管理層任期有周期性，在周期性內(nèi)要確保工作出成效，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，從而造成國(guó)有企業(yè)的資金管理不夠系統(tǒng)化、全面化，也就與國(guó)有企業(yè)本身的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展要求不相匹配。

（三）資金管理過(guò)于分散

目前國(guó)有企業(yè)大部分在資金管理上還是停留在理論上，沒(méi)有到實(shí)操層面。各子公司各自管理公司的資金，造成整體資金處理相對(duì)不可控的情況，過(guò)于分散。對(duì)于中大型國(guó)有企業(yè)，尤其是涉及重資產(chǎn)行業(yè)或金融行業(yè)，假如未對(duì)資金實(shí)施有效管控，各下屬分子公司資金各自管理，會(huì)使得國(guó)有企業(yè)難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略角度來(lái)籌劃未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資金需求總額，后續(xù)無(wú)法安排融資方案和投資活動(dòng)，同時(shí)可能造成各子公司各自為政，各自管理公司的業(yè)務(wù)及對(duì)應(yīng)的資金，缺乏整體觀念，損害集團(tuán)整體的利益。集團(tuán)沒(méi)有資金管控，各子公司的業(yè)務(wù)水平參差不齊，有些企業(yè)現(xiàn)金充足而閑置，有些企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要融資，使得集團(tuán)機(jī)會(huì)成本和融資成本都增加，加大了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加了資金的管控難度。

（四）資金信息化系統(tǒng)使用水平低下

目前大部分國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)搭建上存在嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，都還停留在會(huì)計(jì)核算層面，對(duì)于很多財(cái)務(wù)管理需要的數(shù)據(jù)通過(guò)EXCEL表格形式人工統(tǒng)計(jì)，主要還是依賴于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)去控制。另外國(guó)有企業(yè)在資金使用和管理上目前還不具備通過(guò)系統(tǒng)去審批和控制，整個(gè)信息技術(shù)的應(yīng)用水平偏低，開發(fā)預(yù)算投入有限，造成資金管理監(jiān)督滯后、信息不對(duì)稱、不及時(shí)的問(wèn)題，無(wú)法利用信息技術(shù)來(lái)完成對(duì)集團(tuán)的資金管理工作。

（五）缺乏強(qiáng)有力的資金管理制度和流程

很大一部分國(guó)有企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中直接參考當(dāng)?shù)貒?guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布的制度來(lái)執(zhí)行，大部分國(guó)有企業(yè)的股東方有國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)或者財(cái)政局等，所以更多的是根據(jù)政府發(fā)布的制度作為公司的管理制度，缺乏創(chuàng)新、缺乏流程機(jī)制，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)資金監(jiān)管力度不足，未能做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后復(fù)查的全面監(jiān)管。其次，在國(guó)有企業(yè)更講究權(quán)利效應(yīng)，有時(shí)候會(huì)涉及特殊事項(xiàng)，需要特事特辦，存在“先付款后審批”或“授權(quán)審批不健全、后續(xù)補(bǔ)辦”等未按照資金支付流程進(jìn)行的情況，影響資金管理，使得資金管理不到位。

（六）缺乏資金預(yù)算滾動(dòng)管理

很多國(guó)有企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算比較單一，對(duì)于年度預(yù)算上會(huì)有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表等預(yù)算數(shù)據(jù)，但是由于這幾年疫情的影響，年度執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)很多不確定因素，很多國(guó)有企業(yè)缺乏滾動(dòng)預(yù)算，這樣就使得在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中和年初制定的預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，沒(méi)有起到預(yù)算考核的作用，同時(shí)也容易使企業(yè)產(chǎn)生被動(dòng)情況，滾動(dòng)資金預(yù)算對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，時(shí)刻掌握企業(yè)的資金動(dòng)向，使企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中不會(huì)因?yàn)橘Y金管理不當(dāng)導(dǎo)致未完成預(yù)算。

四、針對(duì)上面呈現(xiàn)出來(lái)的突出問(wèn)題，可以從以下六個(gè)方面來(lái)改善國(guó)有企業(yè)資金管理

（一）加強(qiáng)資金管理理念

國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)屬于寶塔式的，級(jí)別越高的國(guó)有企業(yè)，尤其是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)權(quán)利的集中度一直都是在一把手手上。需要領(lǐng)導(dǎo)帶好頭，董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理層都能夠足夠重視企業(yè)的資金管理，下屬員工才會(huì)努力參與進(jìn)來(lái)。其次國(guó)有企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)資金管理，可在一定程度上加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門之間的溝通，同時(shí)也能提高財(cái)務(wù)人員的日常運(yùn)營(yíng)管理水平，完善各部門的溝通機(jī)制，提高工作效率。最后國(guó)有企業(yè)也需要加強(qiáng)培訓(xùn)，要從思想上重視資金管理，資金運(yùn)營(yíng)的好壞是全體員工的工作責(zé)任。

（二）將資金管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，大部分國(guó)有企業(yè)都會(huì)提出宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，國(guó)有企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃中需要足夠重視資金管理，明確資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)布局切實(shí)做好資金籌劃方案。首先，各下屬分子公司領(lǐng)導(dǎo)需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中加強(qiáng)資金管理的重視程度，對(duì)于業(yè)務(wù)的發(fā)展提前做好資金管理規(guī)劃，確保和企業(yè)戰(zhàn)略保持同步，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，從而提升企業(yè)的價(jià)值。其次，對(duì)資金規(guī)劃要科學(xué)合理，要有一年、三年、五年的資金規(guī)劃細(xì)節(jié)內(nèi)容，并對(duì)這些細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分析，通過(guò)反復(fù)論證，保證資金規(guī)劃方案的各項(xiàng)內(nèi)容具備可實(shí)施性，能夠達(dá)到最佳效果。

（三）國(guó)有企業(yè)需要建立強(qiáng)有力的資金管理體系

國(guó)有企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代潮流，根據(jù)各自的行業(yè)特性及管理方式全面建立起資金集中管理機(jī)制，根據(jù)需要設(shè)置資金集中管理模式，目前國(guó)內(nèi)比較常見(jiàn)的模式有總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部備用金撥付模式、總部結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式。規(guī)范企業(yè)資金使用、增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，從而優(yōu)化資源配置。1.需要設(shè)定銀行開戶和注銷內(nèi)部控制制度，根據(jù)需求提出申請(qǐng)并得到企業(yè)批準(zhǔn)才能到企業(yè)已合作的銀行開立或注銷賬戶，確保賬戶能夠及時(shí)納入集中管理系統(tǒng)，并了解銀行賬戶資金動(dòng)態(tài)情況。2.通過(guò)集中管理資金池，可以加強(qiáng)資金管控，通過(guò)各子公司業(yè)務(wù)需求合理安排資金計(jì)劃，提高資金使用效率，避免資金沉余，提高資金持有回報(bào)率。3.國(guó)有企業(yè)資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，有利于重大投資項(xiàng)目能夠及時(shí)落地，提高效率。同時(shí)也能夠在各分子公司之間平衡資金需求，及時(shí)幫忙有資金需求的企業(yè)降低企業(yè)整體融資成本。4.通過(guò)資金集中管理，還能增強(qiáng)企業(yè)的融資和償債能力，通過(guò)國(guó)有企業(yè)總部資源能夠以加大金融機(jī)構(gòu)的授信額度，同時(shí)能夠較大優(yōu)勢(shì)拿到利率水平。

（四）建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)

現(xiàn)階段屬于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，全球5G時(shí)代，不管什么行業(yè)都在努力加強(qiáng)信息化平臺(tái)的搭建，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代更需要信息平臺(tái)來(lái)加強(qiáng)和提供企業(yè)管理效率。首先，需要成立信息化部門戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、人力資源管理、資金管理、稅務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等一體化系統(tǒng)，提升企業(yè)信息化管理水平。其次、要加強(qiáng)業(yè)務(wù)和資金的管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。再次，要加快實(shí)施資金監(jiān)控系統(tǒng)，和各開戶銀行開通銀企直連，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控資金功能，讓業(yè)務(wù)部門也能實(shí)時(shí)查看業(yè)務(wù)全流程資金管理，實(shí)現(xiàn)資源共享，提升業(yè)務(wù)和資金管理效率。最后，要提高ERP的戰(zhàn)略地位，要通過(guò)持續(xù)的投入開發(fā)，結(jié)合現(xiàn)代化技術(shù)、比如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等，通過(guò)前端設(shè)置資金授權(quán)審批制度，實(shí)時(shí)做好資金管理，做好風(fēng)險(xiǎn)管控，提升國(guó)有企業(yè)信息化建設(shè)水平。

（五）建立健全資金監(jiān)督管理體系

國(guó)有企業(yè)的資金管理必須建立資金監(jiān)督管理體系，涉及國(guó)有資產(chǎn)管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要有依據(jù)，有證據(jù)。首先要加強(qiáng)內(nèi)部管理制度，內(nèi)部需要有明確的職責(zé)分工，需要有明確的授權(quán)審批制度，涉及重大資本支出需要通過(guò)董事會(huì)辦公會(huì)或者總經(jīng)理辦公會(huì)前置研究后再進(jìn)行審批。其次需要根據(jù)內(nèi)部控制制度按照類別進(jìn)行細(xì)化，從籌資、投資、資本性支出、非資本性支出、日常費(fèi)用報(bào)銷等明細(xì)進(jìn)行精細(xì)化管理，逐步形成良好的信用風(fēng)險(xiǎn)體系，完善資金管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和評(píng)價(jià)體系。最后還需要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督管理，要做到事前規(guī)劃、事中控制、實(shí)施監(jiān)督、事后審計(jì)監(jiān)督，圍繞國(guó)有企業(yè)的年度預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)資金流向、財(cái)務(wù)狀況實(shí)施全過(guò)程的跟蹤和監(jiān)督，并針對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)給董事會(huì)或者審計(jì)管理委員會(huì)，并提出解決思路。

（六）引入資金預(yù)算管理體系

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)于資金預(yù)算也適用這個(gè)道理。從企業(yè)管理的要求來(lái)說(shuō)預(yù)算管理不能僅僅停留在形式上。對(duì)于資金預(yù)算，尤其是滾動(dòng)資金預(yù)算的作用，能夠很好地和業(yè)務(wù)銜接，從銷售端可以了解到公司整體回款進(jìn)度，回款率、從支出端可以提前做好資金安排，避免出現(xiàn)資金不足無(wú)法支付造成信用違約的風(fēng)險(xiǎn)。首先要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃做好未來(lái)資金預(yù)算報(bào)表，這樣就可以根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃投資和經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)未來(lái)資金缺口，以便管理層可以提前安排和調(diào)整融資戰(zhàn)略，以支持未來(lái)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。其次要做好日常運(yùn)營(yíng)資金管理預(yù)測(cè)，通過(guò)提前收集、分析回款率，回款額度來(lái)控制未來(lái)費(fèi)用支出情況，做好資金動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)，讓企業(yè)可以健康穩(wěn)定發(fā)展。最后資金預(yù)算管理還需要考核，將資金預(yù)算考核納入企業(yè)及管理層，年終考核作為一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，通過(guò)預(yù)算考核激勵(lì)企業(yè)管理層及全體員工能夠積極參與到企業(yè)資金管理上，形成一到兩個(gè)的閉環(huán)流程。

五、結(jié)語(yǔ)

綜合所述、國(guó)有企業(yè)資金管理工作的有效改進(jìn)，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要價(jià)值。在“十四五”國(guó)家戰(zhàn)略規(guī)劃中，國(guó)有企業(yè)也在不斷改革進(jìn)程，更需要不斷引進(jìn)最新的管理理念和管理制度及流程、通過(guò)科學(xué)的管理方式來(lái)進(jìn)行資金規(guī)劃、資金預(yù)算、資金控制、資金監(jiān)督，保障資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建高效的資金服務(wù)體系，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)健康良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]向璐.國(guó)有企業(yè)資金管理問(wèn)題與對(duì)策研究[J].商訊，2021（36）：116-118.

[2]湯靜.國(guó)有企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及管控措施[J].福建冶金，2022（02）：63-64.

[3]漆瑋毓.企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策探析[J].管理縱橫，2021（33）：153-154.

[4]王若月.企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].學(xué)術(shù)，2022（44）：92-93.

（作者單位：廈門住房租賃發(fā)展有限公司）