澳洲商業(yè)富豪的中國進擊

與大多數(shù)成功且受尊敬的企業(yè)家一樣，Dorry Kordahi對未來有著清晰的規(guī)劃。不同的是，他對商業(yè)模式具有獨到的理解和信念。這位澳洲D(zhuǎn)KM BLue集團創(chuàng)始人與執(zhí)行董事，26歲脫離家族成員的生意獨自創(chuàng)業(yè)，36歲就登上了BRW的青年富豪榜，成為澳洲令人仰望的青年創(chuàng)一代。

如今，Dorry所擁有的DKM Blue公司每年營業(yè)額高達1千萬美元，由他撰寫的勵志商業(yè)暢銷書《Power to Act》也即將再版。成功打拼下家族企業(yè)并成為澳洲知名商業(yè)領(lǐng)袖的他，并非是含著金湯匙長大從知名的常春藤學校畢業(yè)的企業(yè)大亨，更多的則源于他對實際價值和商業(yè)道德的追求。

從家族企業(yè)到企業(yè)家族

中國很多傳統(tǒng)的企業(yè)創(chuàng)始人，在白手起家的時候，往往會把家人和朋友作為合伙人。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，他會把家的概念推而廣之，此時“家族企業(yè)”的領(lǐng)導班子并不一定全都是家人，而是從家人到“老臣”，凝聚成一個“擬似家族”。

Dorry早年也是如此，20歲加入哥哥Danny Kordahi與表兄創(chuàng)立的服裝生意。然而由于價值觀的區(qū)別以及尚未建立的家族商業(yè)文化，Dorry選擇離開。在倫敦思考人生后，6個月后Dorry 回到澳洲創(chuàng)辦DK Management，并在公司誕生的第一年里，一個人在車庫中賺到人生第一個一百萬澳幣。隨后DK Management發(fā)展順利，于2011年收購了哥哥Donny創(chuàng)辦的DK Blue，并改名為今天的DKM Blue。

現(xiàn)在DKM Blue集團在一定意義上可稱為家族企業(yè)。哥哥Danny是他的合伙人，弟弟妹妹也在這家企業(yè)上班。在這個“擬似家族”的共同努力下，DKM公司在商品營銷、企業(yè)營銷以及服裝產(chǎn)業(yè)上大放光彩，和奔馳、微軟、阿迪達斯、美林證券等都開展合作關(guān)系。如今DKM Blue在悉尼、墨爾本、上海都設(shè)立了辦公室，在歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)也不斷增長。

Dorry對《Family Office》記者說道，和哥哥Danny一起工作時，分歧從來都是在所難免的。他的商業(yè)理念和優(yōu)勢跟我的不一樣，但是我們各取所長，完善了商業(yè)模式。Danny更關(guān)注公司服裝以及線上的事情，而他更關(guān)注市場和品牌。

由于Dorry對白手起“家”的家族企業(yè)中的管理經(jīng)營有獨到的認識，他將在即將再版的新書里用一個章節(jié)來分享心得。在他看來，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業(yè)行為中有著十分重要的潤滑作用。在企業(yè)負責人之間，如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關(guān)系，對于企業(yè)來說則大有裨益。但是事物的另一面是，商業(yè)里面的原則要在這種信任基礎(chǔ)上第一時間“落地”于紙面條款。

在企業(yè)創(chuàng)立的十年間，Dorry在公司DKM的成長中慢慢檢驗著他的商業(yè)模式，每單生意他都堅持風險計算，在他看來，商業(yè)信念和充足的風險計算是成功的必要條件之一。他表示，每個生意和投資都是賭博，對資本控制的多少就是決定成功的概率。從創(chuàng)業(yè)之初，Dorry每年都是盈利的，第一年賺了100萬澳幣后，他僅雇了一個員工，第二年便200萬澳幣……從統(tǒng)計學上來講，這是個非常穩(wěn)健的低風險生意。另外最重要的不是單純計算營業(yè)額，而是能否創(chuàng)造出長期盈利模式。

如此穩(wěn)健的生意是建立在Dorry對商品銷售行業(yè)的清晰掌控，作為非直銷代理機構(gòu)，Dorry對他們所提供的產(chǎn)品充滿創(chuàng)造性，因此可以滿足客戶不同需求的個性化產(chǎn)品。也正是由于不斷創(chuàng)新，使得DKM Blue區(qū)別于其他5000個行業(yè)競爭者和促銷公司，成為行業(yè)的領(lǐng)導者。Dorry十年前的孤注一擲如愿以償，低風險的“賭博”讓他收獲了可喜的回報。

生意經(jīng)：只從事所熟悉的領(lǐng)域

在澳洲，大多數(shù)的富裕家族從事鋼鐵業(yè)、制造業(yè)及針織品等各種實業(yè)行業(yè)，攫取“第一桶金”后大多繼續(xù)選擇房地產(chǎn)市場繼續(xù)盈利。然而Dorry卻仍在堅持在商品銷售行業(yè)中創(chuàng)新和摸索，接下來幾年，他表示只想從事和實業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域。

Dorry攫取的“第一桶金”就是和中國市場相關(guān)的，因為產(chǎn)品需要在中國生產(chǎn)。十年前的中國市場是相對封閉的，很多人從香港找代理購買產(chǎn)品。由于DKM公司對商品質(zhì)量有非常高的需求，于是Dorry選擇越過“香港”這個中間人，直接選擇在上海成立公司并進行生產(chǎn)。他在運輸和物流方面的豐富經(jīng)驗，保證了每件商品可以平穩(wěn)地抵達澳洲。在某一定意義上也在從事著阿里巴巴現(xiàn)在所從事的事情。

Dorry說，阿里巴巴之前就像是在玩俄式輪盤（自殺式游戲）。有客戶覺得可以直接通過阿里巴巴在中國用低價購買商品。然而需要在沒有看到商品實物之前就先預(yù)付款項，所以你根本無法知道到手商品的質(zhì)量。就算商品到達時有了損壞或者有生產(chǎn)漏洞，你也只能被迫簽收。這實在是很有風險。有趣的是，今年年初DKM Blue宣布前阿里巴巴副總裁、現(xiàn)任優(yōu)聯(lián)資本董事長王孝華與Dorry正式成立中外合資公司，正式進軍中國市場。我們將拭目以待Dorry在中國市場的獨特版圖。

從十年前創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，Dorry跟隨著企業(yè)不斷成長。他坦言，如果把人生分為三個階段的話，第一階段就是年輕時，一味地追求財富，但從沒有真正獲得過；第二個階段是創(chuàng)業(yè)初期，執(zhí)著于節(jié)約成本、節(jié)省開支并保持創(chuàng)新；第三階段則是公司成熟期，開始專注于思考商業(yè)運作，然后發(fā)現(xiàn)錢隨之而來。

對于財富的創(chuàng)造，三個階段的掌控都非常重要。每個階段都要求企業(yè)家具備不同的商業(yè)特質(zhì)。然而一旦獲得巨大財富之后，大多數(shù)人會做出一些激進的商業(yè)決定。不幸的是，當他們意識到的時候，很可能已經(jīng)又被打回第一階段了。

除了企業(yè)家的身份，Dorry還是澳洲廣受歡迎的公眾演說家。《The Power of act》今年再版，他希望他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和商業(yè)信念可以激發(fā)無數(shù)初露頭角的創(chuàng)業(yè)者?！拔覙芬獍炎约憾ㄎ粸檫@個行業(yè)的市場先導者之一，我也認為出版一本雜志是把自己推向行業(yè)最前線的好辦法?！?/p>

Q DKM Blue在某一定意義上來講，可稱為家族企業(yè)，有沒有在實行家族辦公室的模式？

A 其實企業(yè)已具備家族企業(yè)的雛形。我們的原則是進了辦公室不說私事，但是并沒有實行家族辦公室的財務(wù)模式。就現(xiàn)在而言，正在不斷擴大DKM的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置方面的發(fā)展。隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷擴大，應(yīng)該會成立家族辦公室，幫助打理業(yè)務(wù)和進行資產(chǎn)配置。

Q 從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，你一直都在跟你的家人一起工作，所以你是怎么看待和家人的工作模式？

A 最初我們一起工作時，哥哥Danny的商業(yè)模式和商業(yè)架構(gòu)跟我的不同，但是我們各取所長，完善了商業(yè)模式。Danny更關(guān)注公司制服以及線上的事情，而我更關(guān)注市場和品牌。所以，當兩者合并時業(yè)務(wù)會更廣泛，產(chǎn)品和所提供的服務(wù)也會更多。和家人一起工作對我們來說是好事，可以精簡開支，降低成本。所謂的和家人一起工作是挑戰(zhàn)也是真的，我們也激烈地爭吵過，但是我們都尊敬對方，所以沒有什么解決不了的矛盾。我們對待事物的不同看法，也正是可以持續(xù)發(fā)展的原因。

Q 在澳洲你是一個非常成功的初創(chuàng)企業(yè)家，在上海也建立了DKM Blue分部，那么在你成功的商業(yè)模式的背后是什么？

A 在創(chuàng)業(yè)之前，我確保自己對這個零售市場有充足的理解。然后跟著這個趨勢潮流再植入我自己的計劃。我認為最重要的是建立牢固的基礎(chǔ)并且知道筑成企業(yè)的各項元素。如果了解了每個基本元素并知道商業(yè)如何運轉(zhuǎn)，那么我們大多數(shù)的時候是會成功的。

所以如今在找合作伙伴的時候，我更愿意和同行的人介入零售企業(yè)。在我看來，懂實業(yè)的人比資本主導的人更適合我。在中國，要涉及到不同文化的人，商業(yè)模式和行業(yè)就會轉(zhuǎn)變，所以希望和懂實業(yè)的人成為良好的戰(zhàn)略伙伴。

Q 那么是否可以說你是一個保守的商人？

A 我并不這么認為，我是一個精于計算的商人。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候我很保守，因為我非常害怕失敗，所以我企圖節(jié)省自己賺來的每一分錢?，F(xiàn)在的我也依然很保守，尤其在涉及到商業(yè)決定的時候。我不會進行大風險的投資因為那就像是賭博。我知道很多商人進行大額的風險投資并且獲得了巨大的回報，但那實在是太冒險了。就個人而言，我更愿意去相信計算后的可承擔的生意風險，那樣就算失敗我也不會失去所有。比如說我在雜志上的投資就是精確計算過的，它每一期的成本都幾乎為零卻可以給我們帶來大約十萬美元的收益。

Q 在和本地公司和跨國公司合作的過程中，你是否發(fā)現(xiàn)了他們之間不同的商業(yè)文化？

A 澳洲公司在市場營銷和經(jīng)商理念上都非常有進取心。而美國公司的競爭力則非常強，是不容置疑的市場領(lǐng)導者，但我并不覺得澳大利亞公司和美國公司之間的差距有很大。我們是一個企業(yè)家之國，很多澳大利亞人都渴望成為商業(yè)大亨，許多國外的公司也都喜歡和澳洲人合作。在英國，我們被視為勤奮而又專業(yè)的商人；在美國，他們覺得澳洲人平和、好相處，擁有好的品格和文化。毫無疑問澳大利亞在國際上有著良好的風評，這也十分有助于我們的貿(mào)易發(fā)展。

Q 你為什么寫《Power to Act》這本書？

A 在這10年間，我從一個美發(fā)師，再到擁有部分專業(yè)球隊。如果我能做到，那么每個人都有嘗試的機會。我的家庭并不富裕，也沒有10萬美金的初始資金。我只能賣力工作，不自己創(chuàng)造營業(yè)額我就沒有收入。我想如果我能言傳身教證明這樣可以成功，那也許其他人可以從中吸取經(jīng)驗教訓。

Q 那么接下來的計劃呢？

A 零售行業(yè)成為我生命中的一部分已經(jīng)有15年了。我21歲開始做現(xiàn)在仍然熱愛它。我在工作中還是會探索其他的道路和機會。我的目標是讓它變成澳洲第一的品牌專家。