芻議平衡記分卡在大型建設(shè)集團(tuán)的應(yīng)用

摘 要：隨著建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來(lái)越多的大型建設(shè)集團(tuán)，而如何有效提高大型建設(shè)集團(tuán)的管理效率成為學(xué)界有待解決的問(wèn)題。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式評(píng)價(jià)無(wú)法滿足現(xiàn)代大型建設(shè)集團(tuán)的管理需求，因此，文章主要針對(duì)平衡計(jì)分卡在大型建設(shè)集團(tuán)中的應(yīng)用展開(kāi)分析，旨在提升大型建設(shè)集團(tuán)的管理水平。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；大型建設(shè)集團(tuán)；戰(zhàn)略決策

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式評(píng)價(jià)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效存在許多缺陷，例如①戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)管體系不合理；②績(jī)效考核未能與實(shí)際情況相接軌，形式主義強(qiáng)烈；③管理存在缺陷、績(jī)效考核缺乏量化效果；④注重短期財(cái)務(wù)效率，忽略企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的量化考核。⑤缺乏有效指導(dǎo)的管理體系。因此，需要以平衡的方式推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、平衡積分卡（BSC）的概念

平衡計(jì)分卡（the Balanced Score Card，BSC）是一種高效的管理方法和管理思想，在上個(gè)世紀(jì)末期在世界各地被廣泛應(yīng)用。平衡積分卡突破了傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理模式，并且指出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能對(duì)過(guò)去發(fā)生的事情進(jìn)行衡量，無(wú)法有效指導(dǎo)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展。集團(tuán)必須在用戶體驗(yàn)、供應(yīng)鏈、人才、組織、技術(shù)的創(chuàng)新等方面下足功夫，才能提升集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@種思想，平衡計(jì)分卡的管理原則為：從用戶體驗(yàn)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、培養(yǎng)人才資源及創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式等方面出發(fā)，提升集團(tuán)績(jī)效。平衡積分卡是一種全面、高效的管理方法，集團(tuán)能夠利用平衡計(jì)分卡作為管理中心的指導(dǎo)思想，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各方面的有效控制和優(yōu)化。

二、平衡計(jì)分卡在大型建設(shè)集團(tuán)的應(yīng)用

（一）明確集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)需求以及對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的要求，并結(jié)合政府各項(xiàng)政策進(jìn)行綜合分析，制定全面的戰(zhàn)略方針，提升自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不光做強(qiáng)建筑業(yè)，同時(shí)也要大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)和交通道路業(yè)，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)集團(tuán)的不斷努力，成為國(guó)內(nèi)知名工程建筑商和開(kāi)發(fā)商。集團(tuán)要著眼于全球市場(chǎng)，不斷優(yōu)化集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強(qiáng)管理力度，并提升管理的專業(yè)化，積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，提升集團(tuán)管理的信息化水平。在人才培養(yǎng)方面，首先將重點(diǎn)放在工程管理骨干人才培養(yǎng)方面，不斷完善工程管理人才的培養(yǎng)機(jī)制，且骨干人才需要從本科以上管理骨干中挑選，并逐步實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化。在組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方面，首先需要明確各部門(mén)的職責(zé)，提升管理機(jī)構(gòu)的配備，將重點(diǎn)放在項(xiàng)目直營(yíng)體制下的公司管理，并保持集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，將機(jī)關(guān)和項(xiàng)目的設(shè)置逐漸向扁平化發(fā)展，進(jìn)而提高集團(tuán)的專業(yè)水平。在集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管理方面，企業(yè)要不斷創(chuàng)新項(xiàng)目承包制度，探索最佳管理方式，實(shí)現(xiàn)雙軌制項(xiàng)目管理模式，進(jìn)而使項(xiàng)目由集團(tuán)直接掌控，增強(qiáng)了集團(tuán)管理的約束性。在項(xiàng)目管理方面，需要堅(jiān)持綜合管理，逐漸發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目管理體系，以“管理細(xì)化、節(jié)點(diǎn)考核”為原則進(jìn)行項(xiàng)目管理，且大部分建筑項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需要與國(guó)際項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)接軌。在技術(shù)能力方面，企業(yè)要不斷加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，提升管理水平，國(guó)外許多技術(shù)在理論和應(yīng)用方面都比較成熟，集團(tuán)能夠通過(guò)成熟技術(shù)的引用，并培養(yǎng)尖端技術(shù)人才，進(jìn)而在國(guó)內(nèi)保持領(lǐng)先的地位，并不斷加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的研究，提升前沿技術(shù)及新型材料的應(yīng)用。

（二）明確集團(tuán)下屬公司及子公司的市場(chǎng)定位及戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)

大型建筑集團(tuán)一般采用多元化運(yùn)營(yíng)模式，其下屬公司和子公司多從事不同的行業(yè)，并且在經(jīng)營(yíng)方式方面具有較大的差異。目前我國(guó)大型建筑集團(tuán)中大部分都是針對(duì)房屋建筑、房地產(chǎn)及交通路橋中的單個(gè)行業(yè)展開(kāi)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，對(duì)于這三大業(yè)務(wù)的兼收并蓄仍存在一定的問(wèn)題，因此，平衡計(jì)分卡在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中需要注重對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)獨(dú)立的方案。

如何協(xié)調(diào)集團(tuán)與下屬企業(yè)和子公司之間的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是目前有待解決的重要問(wèn)題，這需要管理者通過(guò)創(chuàng)新性思維建立集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，并密切關(guān)注下屬公司及子公司的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，進(jìn)而調(diào)整集團(tuán)整體目標(biāo)，不能放任子公司自由發(fā)展。由于下屬公司擁有自己的客戶源、市場(chǎng)渠道、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等，因此，平衡計(jì)分卡需要結(jié)合下屬公司的實(shí)際情況制定合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，某大型建筑集團(tuán)的下屬公司，其市場(chǎng)潛力小，市場(chǎng)占有率低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般但獲利能力較好，發(fā)展周期正處于風(fēng)險(xiǎn)期，那么該公司的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)主要集中于提高市場(chǎng)份額；而另一下屬公司的市場(chǎng)潛力大，市場(chǎng)占有率中等，具有較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但獲利能力一般，正處于穩(wěn)步發(fā)展階段，而該公司的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)則應(yīng)當(dāng)集中精神提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）制定集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃是用于陳述管理戰(zhàn)略的工具。通過(guò)利用因果關(guān)系分析，制定集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃，從而提出集團(tuán)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的有效路徑。但這一路徑中存在許多不確定因素，對(duì)集團(tuán)發(fā)展可能造成一定的影響。若大型建筑集團(tuán)以“節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本”為戰(zhàn)略方針，可以制定低成本、高效的戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本的支出。在財(cái)務(wù)方面，以提高集團(tuán)產(chǎn)值、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、總資產(chǎn)報(bào)酬率以及項(xiàng)目盈利能力為戰(zhàn)略目標(biāo)；在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面，以提升項(xiàng)目中標(biāo)率、降低工程意外事件、優(yōu)質(zhì)工程與文明工地?cái)?shù)、工期履約率、竣工工程決算比率、標(biāo)志性工程承接數(shù)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)次數(shù)、公司主導(dǎo)型業(yè)務(wù)比率、公司直營(yíng)項(xiàng)目數(shù)為目標(biāo)；在管理創(chuàng)新方面，可以以提高員工滿意度、人均培訓(xùn)時(shí)間、信息化系統(tǒng)的效率指標(biāo)、員工建議數(shù)量等為戰(zhàn)略目標(biāo)；在用戶體驗(yàn)方面，以提高新簽合同額、顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、調(diào)查問(wèn)卷反饋率及降低顧客抱怨率為目標(biāo)。

三、結(jié)語(yǔ)

文章首先介紹了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵，進(jìn)而討論了平衡計(jì)分卡在大型建設(shè)集團(tuán)的應(yīng)用的措施：明確集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、明確集團(tuán)下屬公司及子公司的市場(chǎng)定位及戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)以及制定集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃，旨在提高大型建筑集團(tuán)的管理水平。

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