SWOT分析法在企業(yè)診斷方案生成中的應(yīng)用

盧欣

摘 要：SWOT分析方法，是西方企業(yè)戰(zhàn)略管理中廣泛應(yīng)用的方法。本文擬對該分析方法作系統(tǒng)介紹，并結(jié)合案例，說明其在戰(zhàn)略管理中的實(shí)際應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：SWOT；企業(yè)診斷；優(yōu)勢和弱點(diǎn)

一、SWOT分析方法的基本步驟

SWOT， 是英文Strength（優(yōu)勢）、 Weakness（弱點(diǎn)）、 Opportunities （機(jī)會）和Throat（減脅）的縮寫。所謂SWOT分析，就是通過對企業(yè)優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅的分析，制訂或者修改本企業(yè)的戰(zhàn)略，使其宗旨、目標(biāo)、公司哲學(xué)、營銷手段等方面適應(yīng)本企業(yè)swoT變化的要求。

企業(yè)分析自身的SOWT，一般遵循以下步驟：①分析本企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)的競爭狀況；②當(dāng)外部環(huán)境變化時，本企業(yè)存在哪些機(jī)會和威脅；③在面對這些機(jī)會和威脅的同時，找出自身的成功要素，④認(rèn)真分析自己在技術(shù)、人才、一管理、營銷等方面的狀況，客觀認(rèn)識自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)；⑤建立和修改本企業(yè)的戰(zhàn)略。

二、確認(rèn)機(jī)會和威脅經(jīng)營環(huán)境的變化，可能表明一種新的趨勢、新的觀念或發(fā)明等

這些變化往往會給各種產(chǎn)業(yè)帶來影響，進(jìn)而成為給企業(yè)產(chǎn)生一定機(jī)會和威脅的主要原因。例如，80年代以來，美國5-24歲年齡組的人數(shù)逐趨減少。這種趨勢對于飲料業(yè)來說，意味著其顧客數(shù)目將可能減少，因而這可謂是一種潛在的威脅因素。但在同時，美國快餐業(yè)發(fā)展較為迅速，很多快餐經(jīng)營者在全美各地建立其服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，全美各地經(jīng)營散裝飲料的所謂“噴泉飲料銷售者”也開始增多。后一種變化對于飲料業(yè)來說，則可能是一種機(jī)會。如果飲料業(yè)積極向快餐店和“噴泉飲料銷售商”提供飲料，則可能占取更多的市場份額。另外，外部變化的因素很多，企業(yè)主要分析對本產(chǎn)業(yè)競爭狀況產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵因素。一般地說，預(yù)測外部環(huán)境變化對本企業(yè)的影響，要遵循以下步驟：①找出對當(dāng)前本產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)、競爭狀況產(chǎn)生重大影響的因素；②注意全球范圍內(nèi)關(guān)鍵環(huán)境因素的變化。這些變化包括直接的、間接的、突變的和漸變的，③預(yù)測這些變化對本產(chǎn)業(yè)、本企業(yè)的影響，即弄清它們究竟帶來了機(jī)會還是威脅。

以上三個步驟要求的技術(shù)性較強(qiáng)，操作起來也有一定難度。它要求分析者不僅要擁有大量的信息、豐富的經(jīng)驗(yàn)，還要具有敏銳的洞察力、正確的直覺判斷力以及良好的邏輯判斷力。作為戰(zhàn)略決策者必須善于發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，及時意識到潛在威脅。

三、確認(rèn)成功要素如何才能利用良機(jī)，最大限度地減少威脅

在關(guān)鍵環(huán)境因素變化時，如何采取最佳的反應(yīng)。這些問題在SWOT分析中可歸結(jié)為對成功要素的確認(rèn)。確認(rèn)成功要素，是建立在對本產(chǎn)業(yè)競爭狀況深入了解的基礎(chǔ)之上的。只有了解本產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合對關(guān)鍵環(huán)境因素變化及對機(jī)會和威脅的分析才能找到成功要素。對本產(chǎn)業(yè)競爭狀況的了解，主要包括以下幾個方面：①本產(chǎn)業(yè)競爭的性質(zhì)是壟斷的、自由競爭式的或是壟斷競爭式的？競爭的激烈程度如何？本公司主要競爭對手的情況。②本產(chǎn)業(yè)若是國際化的，企業(yè)就應(yīng)致力于全球范圍內(nèi)的競爭；③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。主要包括資本需求、分銷渠道的狀況、產(chǎn)品細(xì)分狀況、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。另外，也包括新進(jìn)入者對進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，已進(jìn)入者對新進(jìn)入者的反應(yīng)等。④可替代產(chǎn)品的競爭力。⑤購買者的交涉能力，即顧客對產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)，包裝和售后服務(wù)等方面的要求。⑥供給者的交涉能力，即供給者在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、成本等方面的影響。產(chǎn)業(yè)的狀況，決定了一個企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，實(shí)際上也就是企業(yè)的生存環(huán)境。仍以美國飲料業(yè)為例。美國飲料業(yè)是壟斷式競爭的典型，競爭主要集中在可口可樂公司，百事可樂公司、七喜公司、德·拜波公司和皇冠公司幾家大公司之間。70年代，七喜公司生產(chǎn)的是一種不含咖啡因的非可樂型飲料，這種飲料約占全美飲料銷售的17%，而其它公司生產(chǎn)的可樂型飲料的銷售占65%。當(dāng)時美國人雖習(xí)慣于喝可樂型飲料，但資料表明己有47%的年輕人稱寧可喝非可樂型飲料。這也預(yù)示著新的競爭將在非可樂型飲料市場展開。果然，為爭奪國內(nèi)非可樂型飲料市場，在國際營銷上已獲成功的百事、可口可樂公司又相繼推出了芬達(dá)，雪碧等牌子的非可樂型的飲料，新的市場競爭趨向激烈。但是，原來在非可樂型飲料市場占有優(yōu)勢的七喜公司由于對本產(chǎn)業(yè)的競爭動向缺乏認(rèn)識，而在1978年被菲立蒲·莫里斯公司收購。菲立蒲·莫里斯公司在收購七喜公司之后，便積極地把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在以下幾個方面：①在突出七喜產(chǎn)品特點(diǎn)的同時力圖占領(lǐng)一部分可樂市場；②增加廣告支出，廣告費(fèi)用從1978年的1.7萬美元增加到1979年的4萬美元，在促銷上和百事、可口可樂公司競爭；③積極開拓國際市場，成立七喜國際公司；④收購瑪伯特飲料公司，利用這個公司生產(chǎn)可樂型飲料建立擴(kuò)展在全美各地的分銷系緘積極向零售商和快餐店提供飲料；⑥提高產(chǎn)品檔次，重新設(shè)計(jì)商標(biāo)和包裝。一般說來，不同產(chǎn)業(yè)其成功要素并不相同。對于超級市場業(yè)來說，低價(jià)、廣為宣傳的名牌產(chǎn)品、充量存貨、合理美觀的購物環(huán)境、商店的市口等往往十分重要。

四、對公司優(yōu)勢和弱點(diǎn)的評估

企業(yè)在確認(rèn)了機(jī)會、威脅和成功要素之后，便可以評估自身的優(yōu)勢和弱點(diǎn)了。評估包括以下方面：①全面了解本企業(yè)的找術(shù)和各種資源狀況；②把這種技術(shù)和資源情況與成功要素相比較，③把這種比較結(jié)果加以分析，找到優(yōu)勢和弱點(diǎn)，④分析對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并把自己的優(yōu)勢與弱點(diǎn)與對手作比較，找到明顯優(yōu)于對手的優(yōu)勢和比對手更弱的弱點(diǎn)。對本企業(yè)各種資源的分析，可以是營銷方面的，產(chǎn)品開發(fā)方面的，也可以是財(cái)務(wù)、管理、組織結(jié)構(gòu)方面的，還可以是人力資源方面的，等筍。分析的方法，可以圍繞成功要素提間，然后綜合分析各方面的情況，客觀地回答。另外，在SWOT分析技術(shù)中，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢和弱點(diǎn)的相對性，強(qiáng)調(diào)比較優(yōu)勢。因此，它要求決策者必須客觀把握自己本身的和與對手比較后的優(yōu)、弱勢，從而在經(jīng)營活動中，知道自己的弱點(diǎn)、優(yōu)勢，做到知已知彼。SWOT分析，是戰(zhàn)略管理決策的重要一步，本企業(yè)只有在對自身SWOT了解的基礎(chǔ)上，才能制訂出可行的中長期戰(zhàn)略。