靈活創(chuàng)新，小有可為

王炎方

編者按：銀聯(lián)數(shù)據(jù)成立于被稱為“中國信用卡元年”的2003年，致力于為銀行尤其是區(qū)域性銀行提供信用卡發(fā)卡系統(tǒng)外包服務。十多年來，伴隨著中國信用卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，目前銀聯(lián)數(shù)據(jù)已為近130家客戶提供了信用卡發(fā)卡系統(tǒng)外包服務，累計運營信用卡超過7400萬張，應償信貸余額規(guī)模達5663億元。銀聯(lián)數(shù)據(jù)不僅見證了區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務所取得的成績，也深刻了解區(qū)域性銀行在業(yè)務發(fā)展中所面臨的困惑。作為區(qū)域性銀行忠實的合作伙伴，銀聯(lián)數(shù)據(jù)總裁將從觀察者的角度，分析所接觸得到的百余家銀行和數(shù)千萬張卡的數(shù)據(jù)，站在區(qū)域性銀行的立場上，總結區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的發(fā)展歷程，闡述區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的發(fā)展之道。

區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務成長之路

信用卡是舶來的金融產(chǎn)品。國內在剛開展信用卡業(yè)務時，必然要學習和借鑒國外經(jīng)驗。從世界上發(fā)行第一張信用卡，到信用卡進入國內前，信用卡已經(jīng)走過了很多階段。目前信用卡業(yè)務收取商戶回傭、賬戶年費、提供循環(huán)授信、計取利息的盈利模式，和由持卡人、發(fā)卡行、收單行、商戶、卡組織組成的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，早已在國外市場中得到確立。目前，國外成熟市場上，發(fā)卡機構已經(jīng)從追求發(fā)卡規(guī)模，向提高服務、豐富產(chǎn)品、加強風控轉變，并先于國內研究信用卡與新興支付方式的融合?？梢哉f，國內信用卡業(yè)務發(fā)展中遇到的大多數(shù)問題，國際經(jīng)驗中都有跡可循。

國際上的信用卡業(yè)務分類

目前國際上已經(jīng)形成了較為成熟的信用卡運作模式。以美國為例，通過考察發(fā)卡機構運作模式的不同，將其分成三種類型。

第一類是以摩根大通、美國銀行等傳統(tǒng)發(fā)卡機構為代表的模式。該模式下的收入結構為：循環(huán)信貸利息收入占69%，刷卡回傭占15%，懲罰性收費占8%，現(xiàn)金費提取占4%，年費占3%（美國2012年的數(shù)據(jù)）。這樣的收入結構所反映的盈利模式，就是信用卡業(yè)務最傳統(tǒng)的模式，即“傳統(tǒng)模式”。這個模式也是國內銀行模仿的經(jīng)典模式。

第二類是美國運通所代表的模式。與傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于，美國運通擁有發(fā)卡機構、收單機構、卡組織的多重屬性，這些屬性使其通過運通卡把持卡人、發(fā)卡端、受理端和商戶都納入了自己構建的支付生態(tài)體系，形成了以運通卡為核心的閉環(huán)支付生態(tài)。美國運通在業(yè)務方面把高收入群體定位為核心客戶，通過壯大合作商家規(guī)模和豐富特權服務種類吸引精英人士。所以美國運通除了利息收入外，還能夠獲得遠高于其他發(fā)卡機構的商戶回傭和年費收入。

第三種模式是“第一資本模式”。與前兩種模式不同，第一資本通過差異化的客戶定位，針對特殊人群的金融需求，以生息資產(chǎn)產(chǎn)生的利差收益構成收入的主要部分。這里討論的生息資產(chǎn)不同于傳統(tǒng)模式下以透支額度作為生息資產(chǎn)，更多的包括小額信貸和余額代償業(yè)務。從圖1可以看到，第一資本的凈利息收入占達到70%以上，明顯高于同期的其他兩種模式。第一資本借助信用卡把傳統(tǒng)信貸業(yè)務做到了低成本、多方式和易傳播。依靠這個策略，再加上傳統(tǒng)模式的貢獻，第一資本的投資回報率的年增長率高達25%，在短時間內僅依靠4900多萬有效信用卡客戶，就達到了與傳統(tǒng)發(fā)卡機構相當?shù)臓I收規(guī)模和水平，并以美國最年輕的發(fā)卡機構之一，躋身于美國前五大發(fā)卡機構之列。

信用卡業(yè)務的中國實踐

2003年起，國內的一些大銀行主要通過學習借鑒傳統(tǒng)模式開展業(yè)務，即首先在努力提高發(fā)卡量，等到發(fā)卡量具備一定規(guī)模，再把重點向維護客戶忠誠度、挖掘客戶價值上轉移。中國銀行業(yè)正是通過借鑒國際成熟市場的發(fā)展歷史，在十幾年的時間內迅速發(fā)展成為了全球信用卡發(fā)量、交易量，僅次于美國的全球第二大信用卡市場。但與國內信用卡市場整體上的蓬勃發(fā)展相比，區(qū)域性銀行的信用卡業(yè)務表現(xiàn)并不突出。目前國內有上百家區(qū)域性銀行開展信用卡業(yè)務，信用卡發(fā)卡量卻只有3%的份額（圖2），信用卡應償余額占比接近7%（圖3）。

區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務成長之路

雖然區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務與全國性銀行相比整體規(guī)模不大，但成長速度驚人，部分區(qū)域性銀行已經(jīng)成為當今國內信用卡業(yè)務創(chuàng)新的先鋒?；仡檯^(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的發(fā)展歷程，可將其大致分為三個階段：一是亦步亦趨的模仿階段；二是進退維谷的迷茫階段；三是另辟蹊徑的創(chuàng)新階段。

亦步亦趨的模仿階段。區(qū)域性銀行在開展信用卡業(yè)務初期都處于模仿階段，這就不可避免導致整個國內信用卡市場的同質化發(fā)展。

進退維谷的迷茫階段。隨著業(yè)務發(fā)展，信用卡發(fā)卡增速開始放緩，一些區(qū)域性銀行的信用卡業(yè)務開始顯現(xiàn)疲軟態(tài)勢，陷入進退維谷的迷茫階段。全國性銀行在起步階段基本完成了客戶量的原始積累，能夠順利地在傳統(tǒng)模式下實現(xiàn)盈利。但是大多數(shù)區(qū)域性銀行由于積累的客戶規(guī)模不夠大，在傳統(tǒng)模式下仍然較難盈利。

另辟蹊徑的創(chuàng)新階段。根據(jù)對銀聯(lián)數(shù)據(jù)區(qū)域性銀行客戶月增卡量所做的統(tǒng)計以及所呈現(xiàn)出的增長趨勢，可分為三種增長類型：高增長型，即月增卡量大于10000張；穩(wěn)定增長型，即月增卡量在2000張到10000張；基本增長型，即月增卡量低于2000張。這三類區(qū)域性銀行中的代表銀行在2015年某月份的卡均收入分別為：高增長型區(qū)域型銀行卡均月收入是173元，穩(wěn)定增長型區(qū)域性銀行卡均月收入是189元，基本增長型區(qū)域性銀行卡均月收入是76元（圖4）。經(jīng)分析，高增長型區(qū)域性銀行往往以傳統(tǒng)的規(guī)模化發(fā)展為主、高收益業(yè)務為輔，這種配置在業(yè)務發(fā)展中能取得較好的平衡；而穩(wěn)定增長型區(qū)域性銀行主要以高收益業(yè)務為主，傳統(tǒng)規(guī)模化為輔，這種模式不盲目追求發(fā)卡規(guī)模，而是追求發(fā)卡質量，要求有較強的零售信貸管理能力和內部考核激勵機制；基本增長型區(qū)域性銀行往往還沒有找準一條適合自身發(fā)展道路。

區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的成功之路

在銀聯(lián)數(shù)據(jù)區(qū)域性銀行客戶中，信用卡業(yè)務當年累計收入過億的區(qū)域性銀行客戶被歸入“億元俱樂部”。從2011年開始，俱樂部成員數(shù)量已經(jīng)從9家增加到35家。這些銀行之所以能夠打破上面的規(guī)律，在信用卡業(yè)務上取得良好的成績，就是因為在業(yè)務發(fā)展的策略上做了調整。

以億元俱樂部成員為代表的一些區(qū)域性銀行，經(jīng)過模仿與探索，最終找到了適合自己發(fā)展的道路，在競爭極其激烈的市場中站穩(wěn)了腳跟。同時揭示了區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的未來發(fā)展道路，可以不跟隨和模仿大行，而是走出一條符合自身特色、能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的道路，這條道路總結起來有五條經(jīng)驗：一要有敏銳的市場嗅覺和對客戶需求的準確把握；二要有敢于創(chuàng)新的勇氣和實施創(chuàng)新的能力；三要有有效的風險控制和處置能力；四要有明確的自身定位和利用自身優(yōu)勢的能力；五是要有靈活的組織協(xié)同能力。這五條經(jīng)驗并沒有讓人耳目一新，而是區(qū)域性銀行因為規(guī)模相對較小，受到的約束少，通過發(fā)揮大行難以企及的“小”和“靈活”的優(yōu)勢，對市場做出快速的反應和靈活的變革，將這五條經(jīng)驗在實踐中一一落地。

市場層面：敏銳的市場嗅覺和對客戶需求的準確把握。銀行要能及時對市場需求做出反應，了解客戶的真實需求。近年來，國家把消費作為擴大內需的主要著力點，國內消費意愿高漲，信貸需求旺盛。信用卡年化利率理論上能夠達到可觀的18%，但是考慮到國內的低扣率、免年費、持卡人用卡習慣等因素，沒有大規(guī)模的卡量支撐，信用卡業(yè)務很難盈利。一些區(qū)域性銀行瞄準了民間高漲但不被重視的金融需求，針對需求設計產(chǎn)品，有效規(guī)避了低收入客戶的成本壓力。通過差異化的客戶定位，針對特殊人群的金融需求，開發(fā)了高收益產(chǎn)品，走出了另外一條生息之道。

產(chǎn)品層面：敢于創(chuàng)新的勇氣和實施創(chuàng)新的能力

要在市場變化中確立和保持優(yōu)勢，區(qū)域性銀行就不能只模仿，必須要進行創(chuàng)新。權益類或者聯(lián)名卡是信用卡產(chǎn)品創(chuàng)新的一個重要選項。配合不同的行業(yè)特色服務，銀行能使信用卡產(chǎn)品有更多的特色。通過權益服務或聯(lián)名卡，銀行一方面繼續(xù)擴展客戶規(guī)模，另一方面通過培養(yǎng)客戶的忠誠度以留住客戶。區(qū)域性銀行可以采取同樣的策略，但因為規(guī)模有限，談判議價能力不強、成本不低、效果不佳。所以，區(qū)域性銀行還要尋求其他創(chuàng)新方向。按照傳統(tǒng)信用卡業(yè)務的眼光，會認為部分中、低風險客戶不喜歡循環(huán)信用，資金需求不大。但事實上是過高的循環(huán)信貸利率（18.25%）抑制了這些客戶信貸需求。

所以針對這部分客戶，區(qū)域性銀行可以從風險定價的角度著手，向目標客戶提供比循環(huán)利率更便宜的產(chǎn)品，以開拓新的市場。所以目前銀行越來越看重分期手續(xù)費的收入，推出了賬單分期、大額分期、現(xiàn)金分期等諸多分期產(chǎn)品。所以，各類特色分期產(chǎn)品就是在利率市場化下進行差異化風險定價，體現(xiàn)區(qū)域性銀行創(chuàng)新能力的抓手。

風控層面：有效的風險控制和處置能力。區(qū)域性銀行開發(fā)高收益產(chǎn)品，獲取可觀收益的同時還要面對不低的風險，所以銀行要有平衡收益與風險的能力。然而信用卡和消費信貸兩者的風險管理方法存在差異，區(qū)域性銀行要根據(jù)實際業(yè)務情況，制定有針對性的風控流程和管理機制。以成功平衡風險和收益的區(qū)域性銀行為例：區(qū)域性銀行要對目標客戶的背景情況有準確的了解。在業(yè)務流程中，客戶經(jīng)理不僅負責獲客，還要負責逾期后的催收。在制度層面，銀行還需依靠績效考核來約束，靠企業(yè)文化來引導和管理客戶經(jīng)理。這種大行難以落實的機制，區(qū)域型銀行因為自身規(guī)模小卻能實踐得很好。這種方式看起來也許成本高，但高收益產(chǎn)品就應該對應更高的風險容忍度，而從銀行的實踐來看這也是可以接受的。

戰(zhàn)略層面：有明確的自身定位和利用自身優(yōu)勢的能力。區(qū)域性銀行的優(yōu)勢在于立足本地區(qū)，依靠本地市場的品牌公信力建立口碑，針對持卡人的信貸需求提供個性化和解決方案。全國性銀行提供的大多是標準化的信用卡產(chǎn)品，難以同時滿足不同地域的不同需求。這就為大部分扎根本地的區(qū)域性銀行，提供了巨大的發(fā)展空間。以某家區(qū)域性銀行為例，該銀行在2015年7月面向三四線城市開展分期電銷，分期收入總額僅用了4個月就達到將近10億。部分區(qū)域性銀行在三四線城市中發(fā)展多年，積累了獨有優(yōu)勢和客戶基礎，使他們能夠針對性地向特定客群開展電銷業(yè)務并獲得成功。區(qū)域性銀行就是要利用個性化業(yè)務，把信用卡產(chǎn)品率先滲透到三四線城市的“藍?！?，進行差異化競爭（圖5）。

組織層面：靈活的組織協(xié)同能力。區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務成功的前提條件就是通過靈活的組織協(xié)同能力，在信用卡業(yè)務和其他零售業(yè)務之間成功建立聯(lián)系。這意味著首先需要銀行管理層對跨業(yè)務合作給予重視，協(xié)調銀行內部各方利益，在整體業(yè)務布局上統(tǒng)籌，在管理機制上進行突破，必要時還要調整組織架構，最終達到資源整合、協(xié)同作戰(zhàn)的效果。否則，上述幾條經(jīng)驗都無法落到實處。區(qū)域性銀行一旦掌握該項能力，能做到的就不限于幾款高收益信用卡產(chǎn)品，還可以在“大零售”的思路下，將信用卡與其他零售業(yè)務整合。根據(jù)客戶所處的不同生命周期，提供差異化的零售產(chǎn)品，形成同一客戶在行內不同零售產(chǎn)品間良性的雙向輸送，進一步提升客戶與銀行間的粘性，使整個零售業(yè)務獲得質的提升。

區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的未來之路探討

國內信用卡市場方興未艾，足夠容納更多新的參與者。而區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務的成功之路也表明，規(guī)模走量并不是唯一出路。成功的區(qū)域性銀行靈活創(chuàng)新，小有可為，已經(jīng)開始利用信用卡帶動了零售業(yè)務的發(fā)展?，F(xiàn)有的零售業(yè)務中，信用卡業(yè)務是最能夠體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)特點、應對互聯(lián)網(wǎng)時代變革的業(yè)務，并且是新興技術和概念運用最密集的產(chǎn)品。信用卡業(yè)務與電子渠道、互聯(lián)網(wǎng)技術以及“大、云、平、移”等概念緊密結合，在提升金融覆蓋面、發(fā)展普惠金融方面具有天然優(yōu)勢，可以向更廣泛的人群和地域提供金融服務。而下一步要做的，就是加強場景服務，提高服務能級，更加有效地對接居民生活中的各種使用場景，使信用卡向超級賬戶進化，成為銀行零售業(yè)務的重要入口。

以消費信貸為例，現(xiàn)在多家銀行開始推消費信貸，這是一塊迅速成長的市場，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也正通過“花唄”，“白條”等產(chǎn)品搶占市場。銀行的消費信貸產(chǎn)品要提升競爭力，與信用卡對接是一個不錯的選擇。以信用卡作為消費信貸的賬戶，信用卡原有的通知短信、手機APP、微信公眾號就能成為消費信貸的獲客渠道，在消費信貸服務結束后，客戶還會繼續(xù)使用信用卡，并可能去嘗試銀行的其他零售業(yè)務。

對于區(qū)域性銀行來說，通過信用卡業(yè)務促進零售業(yè)務的整體發(fā)展，意味著區(qū)域性銀行可能要改變對傳統(tǒng)零售業(yè)務的區(qū)分條線，以“大零售”的概念打破個貸、信用卡、小微貸款、理財?shù)犬a(chǎn)品之間的界限，把信用卡業(yè)務作為互聯(lián)網(wǎng)時代零售業(yè)務的切入口，從而帶動零售業(yè)務的全面快速發(fā)展。當然，要發(fā)展好信用卡業(yè)務并帶動零售業(yè)務發(fā)展，還需要在業(yè)務發(fā)展上引入新思路、新工具和新管理。

在業(yè)務上探索靈活的風險定價策略。區(qū)域性銀行要提升發(fā)卡質量，就需要探索更靈活的風險定價策略。部分區(qū)域性銀行的成功在于擴展了信用卡的服務內涵和對象范圍，規(guī)避了規(guī)模經(jīng)濟不必要的成本支出，從而提升了單卡收益。這些銀行還將各種分期利息收入作為收入的主要來源，突破了傳統(tǒng)的風險觀念，提高了對風險的容忍度，從而將盈利能力提上一個更高的臺階。

美國第一資本在這方面實踐較早，其各類產(chǎn)品就體現(xiàn)了風險定價機制，采取了針對不同風險程度，確定客群的年利率定價區(qū)間和年費收取策略。優(yōu)質客戶可能獲得免年費、低利率、高額度的信用卡，而高風險客戶授信額度更低、利率更高，這與國內統(tǒng)一的萬分之五日利率，或者大同小異的分期手續(xù)費率截然不同。在國內目前也有個別區(qū)域性銀行在基于風險評定定價方面，開展了一些探索性的嘗試。

在技術上把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)技術對銀行零售業(yè)務的影響來自多個方面，所以區(qū)域型銀行把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢也要多管齊下。首先需要加大對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)和場景應用。移動互聯(lián)網(wǎng)和移動設備的普及，已經(jīng)使商業(yè)服務和金融服務全方面滲透人們的生活，并為信用卡虛擬化、無卡支付、互聯(lián)網(wǎng)金融和移動金融的創(chuàng)新奠定基礎。區(qū)域性銀行要開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體系，并要對各類產(chǎn)品應用的場景進行規(guī)劃，構建從線上到線下的金融生態(tài)圈。其次是重視對大數(shù)據(jù)的運用。金融數(shù)據(jù)的價值已被行業(yè)重視起來，但區(qū)域性銀行的利用率仍然較低，主要因為現(xiàn)有數(shù)據(jù)質量不高，數(shù)據(jù)之間相對分散，關聯(lián)性較差，歷史數(shù)據(jù)又缺乏整理。即使銀行在技術層面做出投入，但也不能準確預測數(shù)據(jù)和業(yè)務結合所產(chǎn)生的收益。這也就意味著區(qū)域性銀行可能需要進一步深化對大數(shù)據(jù)的研究。最后是加強對云計算和云服務的利用。對于區(qū)域性銀行來說，利用云計算和云服務能顯著降低運營成本、提升服務質量、加強系統(tǒng)保障。目前傳統(tǒng)的技術架構已經(jīng)難以應對互聯(lián)網(wǎng)時代的消費場景，轉型為云上的銀行成為區(qū)域性銀行必然要解決的問題。

在管理上要兼顧靈活的組織機制。目前銀行的零售業(yè)務在組織上是分散的。信用卡業(yè)務在信用卡中心或銀行卡部，零售信貸主要由零售業(yè)務部運作，高端客戶可能又劃歸私人銀行部，電子銀行由電子銀行部或IT部門管理，網(wǎng)點由分支行管理等等。這種現(xiàn)狀使零售業(yè)務的管理和協(xié)同尤其困難，而理想的零售銀行組織需要一個大零售架構，這個架構整合了零售業(yè)務所有的部門，以保障內部的協(xié)調與協(xié)作。在這個基礎上，能夠最大程度地充分發(fā)揮區(qū)域性銀行靈活性和適應性的特點。

（作者系銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務有限公司總裁）