貴陽(yáng)市德克士的調(diào)研報(bào)告

孫龍飛

摘要：本文以貴陽(yáng)市為例，運(yùn)用組織行為學(xué)的相關(guān)理論，指出德克士在快速發(fā)展的同時(shí)也存在一些不足。針對(duì)德克士存在組織文化不健全、激勵(lì)措施不強(qiáng)、加盟店管理困難等問(wèn)題，提出了讓員工進(jìn)行輪崗工作、重塑企業(yè)CIS系統(tǒng)、加強(qiáng)組織文化建設(shè)、重視員工激勵(lì)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：組織行為 快餐業(yè) 德克士

組織行為學(xué)作為一門(mén)用于研究人們?cè)诮M織中的行為和心理規(guī)律的學(xué)科。德克士在我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中取得的良好業(yè)績(jī)，但是也存在一些經(jīng)營(yíng)和組織管理上問(wèn)題。本文接下來(lái)將使用組織行為學(xué)的相關(guān)理論，對(duì)肯德基的組織行為進(jìn)行具體分析。

一、調(diào)研方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

筆者對(duì)貴陽(yáng)德克士（迎賓店、通達(dá)店、沙沖路店、華潤(rùn)店）進(jìn)行了一次實(shí)地調(diào)查。調(diào)查時(shí)間為2015年12月10日至2015年12月17日，調(diào)查方式有兩種：一是利用筆者在肯德基就餐的時(shí)間，對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行口頭訪談；二是對(duì)在貴陽(yáng)市肯德基消費(fèi)過(guò)的顧客發(fā)放電子調(diào)查問(wèn)卷，獲取信息。本次總共調(diào)查了52人，包括組長(zhǎng)（2人）、保潔員（1人）、外賣(mài)送餐員（4人）、消費(fèi)者（45人）。調(diào)查的主要內(nèi)容有：德克士的組織文化、差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、加盟政策等。

二、德克士組織行為的分析

德克士在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了扭虧為盈的過(guò)程，取得的良好業(yè)績(jī)，主要在于采取了差異化經(jīng)營(yíng)、加盟經(jīng)營(yíng)為主、直接經(jīng)營(yíng)為輔的戰(zhàn)略。

（一）差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

德克士在進(jìn)入大陸市場(chǎng)時(shí)，想要迅速占領(lǐng)大陸的快餐市場(chǎng)，并與肯德基和麥當(dāng)勞形成旗鼓相當(dāng)?shù)男蝿?shì)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，德克士短時(shí)間內(nèi)在一、二線城市大量建立直營(yíng)店?？系禄鹊驴耸吭邕M(jìn)入大陸市場(chǎng)7年，麥當(dāng)勞比德克士早進(jìn)入市場(chǎng)4年，起初德克士并不為大陸消費(fèi)者所熟悉。將國(guó)際著名快餐品牌麥當(dāng)勞和肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是戰(zhàn)略的失策。在這次挑戰(zhàn)的失敗后，德克士的領(lǐng)導(dǎo)層快速做出應(yīng)急決策，決定將德克士餐廳由以大城市為中心，轉(zhuǎn)移到以二、三線城市為中心，主動(dòng)避開(kāi)與肯德基和麥當(dāng)勞的進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)以二、三線城市為中心的差異化競(jìng)爭(zhēng)給德克士帶來(lái)了兩個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)：一是，與一線大城市相比，二、三線城市的人力資源成本和房屋租賃成本較低。這有效的節(jié)約了德克士的資金，使得德克士能夠?qū)⒏嗟馁Y金投入于生產(chǎn)中，降低了餐廳運(yùn)營(yíng)的成本；二是，德克士主動(dòng)避開(kāi)與肯德基和麥當(dāng)勞的正面較量，促使其牢牢地占據(jù)了三線城市的快餐市場(chǎng)。

（二）從直接經(jīng)營(yíng)到加盟經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變

德克士在進(jìn)入大陸市場(chǎng)初期時(shí)，大量在一線城市布局直營(yíng)店，給自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。德克士吸取了盲目擴(kuò)張直營(yíng)店的教訓(xùn)，決定放開(kāi)加盟經(jīng)營(yíng)的限制。提出了以加盟經(jīng)營(yíng)為主、直接經(jīng)營(yíng)為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略。德克士首先對(duì)中國(guó)快餐行業(yè)的投資市場(chǎng)進(jìn)行了解，明白了大部分想投資快餐行業(yè)的投資人資金是有限的，肯德基和麥當(dāng)勞的加盟條件過(guò)于苛刻，而且投資金額大，收益見(jiàn)效慢。所以，德克士決定采取降低加盟條件，為投資人提供專(zhuān)業(yè)的快餐行業(yè)培訓(xùn)，以吸引投資人。加盟商的大量涌入，使德克士獲得了大量的資金，同時(shí)也降低了維護(hù)直營(yíng)店的運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)。

三、德克士存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)文化不夠完善

德克士將“做中國(guó)人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn)，宣揚(yáng)本土企業(yè)。但是，與其“德克士炸雞起源于美國(guó)南部的德克薩斯州”的說(shuō)辭相矛盾，只有實(shí)現(xiàn)真正的本土化，才能贏得國(guó)人的認(rèn)同和信賴(lài)。德克士把品牌價(jià)值定義為“做中國(guó)人自己的炸雞”，強(qiáng)調(diào)與洋品牌肯德基不同。但是德克士又宣揚(yáng)“德克士的炸雞技術(shù)起源于美國(guó)的德克薩斯”，這與其本土民營(yíng)企業(yè)的定義自相矛盾。讓國(guó)人對(duì)德克士的產(chǎn)生了困惑和費(fèi)解。同時(shí)，德克士只擁有“脆皮炸雞”和“米漢堡”兩款熱銷(xiāo)產(chǎn)品。隨著國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，德克士?jī)H僅依托“脆皮炸雞”和“米漢堡”進(jìn)行差異競(jìng)爭(zhēng)是不行的。德克士能否不斷革新產(chǎn)品，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，是其重返甚至占領(lǐng)一線市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。

（二）加盟店過(guò)多，管理困難

由于德克士采取以加盟經(jīng)營(yíng)為主、直接經(jīng)營(yíng)為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略，這導(dǎo)致了管理加盟店的難度加大，難以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。德克士餐廳要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理，不斷提升直營(yíng)店的品質(zhì)。筆者在實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)：迎賓店、通達(dá)店、沙沖路店、華潤(rùn)店四家德克士服務(wù)態(tài)度有明顯差異。迎賓店的服務(wù)態(tài)度最好，而通達(dá)店的態(tài)度最差。

四、解決對(duì)策

（一）重塑企業(yè)CIS系統(tǒng)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)形象就像是企業(yè)無(wú)形的資產(chǎn)，直接影響到企業(yè)的盈利。企業(yè)要想在市場(chǎng)中發(fā)展壯大，就必須重視企業(yè)CIS系統(tǒng)?？觳蛶Ыo人們“不健康”的印象，這與人們?nèi)找骊P(guān)注食品健康相違背。因此德克士對(duì)品牌定義進(jìn)行了升級(jí)，首次提出德克士快餐是以健康、美味、安心為宗旨，倡導(dǎo)“舒食生活”的理念。

（二）打造中國(guó)特色的西式快餐

將德克士定義為具有中國(guó)特色的西式快餐店，讓“開(kāi)心就要咔滋咔滋”的理念植根于消費(fèi)者的腦海中。德克士不能一味的跟隨肯德基，要結(jié)合國(guó)人飲食的習(xí)慣，開(kāi)發(fā)符合國(guó)人口味的特色西式快餐。比如德克士的炸雞就和肯德基的炸雞在口味上有較大差異。因?yàn)榈驴耸康拇嗥ふu使用開(kāi)口鍋，雞肉更加鮮美多汁，外表金黃酥脆。

五、結(jié)束語(yǔ)

德克士的經(jīng)驗(yàn)告訴我們， 在當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下， 要獲得持續(xù)的發(fā)展，必須重視對(duì)組織的管理。高效的組織管理對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)至關(guān)重要。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，必須能夠隨著市場(chǎng)發(fā)展和變化不斷調(diào)整。

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