大型建筑集團財務管理轉(zhuǎn)型升級實踐

【摘 要】 改革開放40年，建筑行業(yè)飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務范圍越來越廣，商業(yè)模式越來越新，企業(yè)管理的幅度、縱深、難度不斷增加，企業(yè)發(fā)展對財務管理提出的要求越來越高。財務管理如何促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，推進企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，成為中交二航局財務管理持續(xù)追求的目標。中交二航局從財務扁平化管理模式打造、財務管理流程再造、財務制度體系建設(shè)和財務人才培養(yǎng)等方面入手，著力打造了“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系和“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系，構(gòu)建“財務與會計平行運行”的管理模式，創(chuàng)建柔性財務共享中心，促進了業(yè)財融合，推進了財務管理由“管控型”向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型，向“精益、智能、價值、全球”的世界一流財務管理邁進。中交二航局財務管理轉(zhuǎn)型升級實踐，為大型建筑集團的財務管理轉(zhuǎn)型升級提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】 建筑集團; 財務管理; 轉(zhuǎn)型升級; 平行運行

【中圖分類號】 F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0002-06

一、企業(yè)簡介

中交第二航務工程局有限公司（以下簡稱“二航局”）是一家多元化的大型跨國建筑施工企業(yè)集團，業(yè)務涵蓋設(shè)計、施工、科研、資本運作等，產(chǎn)品涵蓋路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程、房地產(chǎn)、地下管廊等，市場遍布全國31個?。▍^(qū)、市）以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的24個國家和地區(qū)[1]。改革開放以來，二航局把握發(fā)展機遇，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，拓展發(fā)展空間，立足“大土木”，穩(wěn)步擴大鐵路、地下空間等新產(chǎn)品，擴大海外市場份額，以資本運作為手段，持續(xù)推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。營業(yè)收入從2008年的130億元迅速攀升到2018年的600多億元，在建施工項目從幾十個增加到四百多個。公司經(jīng)營模式由單一的建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿谠O(shè)計、施工、資本運作為一體的多元化經(jīng)營的大型集團企業(yè)，下轄30多個全資子公司、分公司、參股公司、控股公司。

二、財務管理轉(zhuǎn)型升級的背景

隨著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，面對激烈的市場競爭和急劇變化的內(nèi)外部環(huán)境，二航局財務管理面臨嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗。傳統(tǒng)的財務管理模式、組織架構(gòu)、職能定位、職責權(quán)限、業(yè)務流程、人員培養(yǎng)、信息化工具、數(shù)據(jù)收集、信息質(zhì)量等嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。如何進行財務管理變革，構(gòu)建新的財務管理模式，走出傳統(tǒng)財務管理困局，支持企業(yè)集團的健康發(fā)展，成為二航局財務管理必須要研究和解決的課題。財務管理轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然。

三、傳統(tǒng)財務管理模式的不足

（一）會計信息質(zhì)量不高

傳統(tǒng)的財務管理模式下，二航局內(nèi)部的會計政策、會計核算方法沒有完全統(tǒng)一，會計業(yè)務處理不夠規(guī)范，會計核算水平參差不齊，整體會計信息質(zhì)量不高，時效性差、可比性差，相關(guān)性不強，會計信息透明度不高，決策信息不充分、不準確。

（二）財務管控能力弱化

公司外部發(fā)展環(huán)境日新月異，新業(yè)務、新業(yè)態(tài)等層出不窮，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務、商業(yè)模式等日益復雜，傳統(tǒng)財務管理的監(jiān)管方式和監(jiān)管手段升級較慢，一方面是管理層級多，財務制度體系不系統(tǒng)、不規(guī)范、不完善;另一方面是施工項目分散，基層單位對于公司制度的執(zhí)行力較差，各自為政的現(xiàn)象較為突出。公司管理層對于資金、成本等財務狀況的事前預測和事中監(jiān)管能力弱，財務管控能力弱，決策難度大，管理局面較被動。

（三）企業(yè)管理風險增加

企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務越來越復雜，市場競爭越來越激烈，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴格，公司內(nèi)部管理模式落后、管理流程繁冗等，導致企業(yè)管理風險增加，“兩金”指標、資產(chǎn)負債率等財務指標出現(xiàn)惡化的趨勢，企業(yè)的內(nèi)控風險、法律風險、資金風險、稅務風險等日益增加，傳統(tǒng)的財務管理模式轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

（四）財務管理成本較高

施工項目位置分散，會計核算單位“點多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位的通信、交通條件不均衡，資源共享程度低，基層單位財務機構(gòu)、人員配置、辦公場地、辦公設(shè)備等重復建設(shè)，造成財務管理成本增加。

（五）財會人員素質(zhì)不高

隨著公司迅速發(fā)展，合同額迅速攀升，工程項目及分子公司迅速增加，全公司同時核算的會計主體快速上升到800多個。按照傳統(tǒng)的管理模式，每一個單位都需要建立財務組織機構(gòu)，至少需要財會人員1 000多名，而公司的人才戰(zhàn)略是“盤活存量，優(yōu)化增量”，財務人員的總體數(shù)量有嚴格控制。另一方面財務人員水平參差不齊，有的年齡偏大，學歷不高，有的入職不久，對企業(yè)管理不熟悉，財務人員的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展嚴重不匹配，財務管理壓力大。

四、財務管理轉(zhuǎn)型升級的創(chuàng)新路徑

思路決定出路。二航局首先從思想上進行革新，打破固有的思維定勢，從戰(zhàn)略協(xié)同、運營支持、風險管控、價值創(chuàng)造等管理要求入手，提出“財務與會計平行運行”的管理模式，全面重構(gòu)財務管理體系，健全財務制度體系，加大人才培養(yǎng)力度等，全立位謀求財務管理轉(zhuǎn)型升級[2]。

（一）創(chuàng)新驅(qū)動，打造“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系

2011年，二航局打破傳統(tǒng)的財務管理模式，會計工作與財務工作各自擔負著不同的使命，創(chuàng)立“財務與會計平行運行”的管理模式（見圖1），推行扁平化管理，打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系和“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系，形成兩級財務機構(gòu)服務三級組織架構(gòu)[3]，推進財務轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源配置，促進核心業(yè)務發(fā)展，加強總部管控能力，支撐新戰(zhàn)略、新業(yè)務發(fā)展。

1.創(chuàng)新管理模式，創(chuàng)建柔性財務共享中心

2008年，二航局開始探索財務共享中心建設(shè)。當時，國內(nèi)建筑行業(yè)尚無財務共享建設(shè)先例，二航局決定先行試點，邊試點邊完善，在實踐中尋找真理。從管理模式、組織架構(gòu)、管理制度、流程梳理、運營管理、人員保障等諸多方面，大膽探索，首先搭建項目財務共享模式，強化項目財務管控，達到了預期效果。2010年，加大試點范圍，先后建立了不同模式、不同規(guī)模的財務共享組織29個。2011年，設(shè)立會計部，將會計職能從財務管理中分離出來。2012年，第一個跨組織區(qū)域型財務共享中心成立。2013年初，鎮(zhèn)江財務共享中心迅速成立，至此，財務共享模式具備了可快速復制的能力。至2015年，國內(nèi)建立完成六個區(qū)域財務共享中心，實現(xiàn)國內(nèi)單位會計服務的全覆蓋。2017年，率先在馬來西亞建立東南亞財務共享中心，具備了全球化服務能力。

經(jīng)過持續(xù)探索、完善和優(yōu)化，從總部派出機構(gòu)到分散式區(qū)域共享中心獨立運作再到以事業(yè)部模式實體化運行，二航局找到了適合自身特色的財務共享模式——柔性財務共享中心。柔性財務共享中心的特點是“柔性組織、剛性管控、業(yè)財一體、以人為本”。柔性財務共享中心以“服務為先、反映立本、監(jiān)督至上、價值鑄魂”作為管理理念，為企業(yè)內(nèi)部各會計主體提供統(tǒng)一的會計核算服務、會計報告服務、會計監(jiān)督服務、增值報告服務、管控服務等。

2.創(chuàng)新支付手段，創(chuàng)建資金結(jié)算中心

在“大、智、移、云”時代，為提升共享中心運營效率，防范資金支付風險，降低人力資源成本，2016年，二航局創(chuàng)新支付手段，創(chuàng)立資金結(jié)算中心，打通資金業(yè)務管理流程，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，在全公司范圍內(nèi)進行跨區(qū)域、跨組織的資金集中結(jié)算，結(jié)束“出納跑銀行”的歷史，實現(xiàn)了資金支付管理的歷史性跨越。資金集中結(jié)算是會計核算系統(tǒng)、財務共享平臺、資金集中結(jié)算平臺和銀企直聯(lián)的有效融合，大大提高了資金業(yè)務的處理效率和管控力度，用12個人完成了全公司幾百億元的資金結(jié)算，人工成本大大降低。

3.加強戰(zhàn)略協(xié)同，開展特色全面預算

為充分發(fā)揮財務管理的預測、決策及控制職能，2007年，二航局啟動“以現(xiàn)金流預算為主線”的二航特色全面預算管理體系建設(shè)。

健全預算管理機構(gòu)。二航局實行公司總部、分子公司及項目部縱向三級預算管理體制。預算管理的組織機構(gòu)包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理小組、預算管理責任部門。公司總部、分子公司、項目部分別成立預算管理委員會，設(shè)置預算管理辦公室;公司財務資金部下設(shè)預算考核處，分子公司及項目部設(shè)置預算管理崗位。

突出現(xiàn)金流主線。每年初，各基層單位分別按照權(quán)責發(fā)生制的原則編制年度全面預算，按照收付實現(xiàn)制的原則編制年度現(xiàn)金流量預算，突出現(xiàn)金流管理。公司總部對各基層單位上報的年度預算進行審核并批復下達，把年度全面預算作為各級單位年度預算執(zhí)行、監(jiān)督、控制與考評的依據(jù)，促進企業(yè)戰(zhàn)略全面落地。

實行過程管控。為動態(tài)、真實把握公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營指標預算完成情況，每年7月份，進行一次預算調(diào)整。定期對預算執(zhí)行情況進行分析，及時揭示企業(yè)發(fā)展中存在的問題和短板，引導企業(yè)及時糾偏和補短，使戰(zhàn)略目標層層壓實，層層傳導。

4.立足企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

企業(yè)要發(fā)展，人才是根本。為提高與公司戰(zhàn)略的協(xié)同，二航局以價值創(chuàng)造者為本，圍繞“選才、育才、用才和留才”的人才管理需求，啟動“啟航工程、育英工程、互助工程和卓越工程”四項人才工程建設(shè)。創(chuàng)新工作機制，由人力資源部門和會計部門聯(lián)合負責招聘新進人員，從源頭上控制財會人員的質(zhì)量和數(shù)量。推進新進員工輪崗見習制度，讓新進員工加快融入企業(yè)文化，掌握基層業(yè)務知識。開展職業(yè)資格及專家評定、導師帶徒、崗位輪換及職業(yè)生涯規(guī)劃等，讓員工在崗位和學習中迅速成長，不僅優(yōu)化了人力資源存量，控制了人力資源增量，而且財會人員素質(zhì)不斷提升，有效滿足了企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型和升級的需要。

5.立足決策支撐，推進管理會計建設(shè)

多年以來，中國企業(yè)專注財務會計，重核算輕管理的現(xiàn)象普遍存在。為實現(xiàn)財務管理升級，全面提升財務的預測、決策、控制和評價的水平，增強企業(yè)核心競爭力和價值創(chuàng)造力，2007年二航局開始啟動以現(xiàn)金流為主線的全面預算管理體系建設(shè)，2016年全面建成以業(yè)務管理為起點，以全面預算管理為抓手，以資金管理為主線，以成本管理為重心，以輔助決策為目的，覆蓋公司、分子公司、項目部三級組織架構(gòu)的多層次、多維度的管理會計報告體系，全面深入地剖析和報告企業(yè)業(yè)務信息、財務信息，輔助企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、風險控制等。根據(jù)大型建筑施工企業(yè)業(yè)務多元、管理流程復雜、產(chǎn)品單件性等特點，推進目標成本法、作業(yè)成本法、多維度盈利能力分析、滾動預算、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡、貼現(xiàn)現(xiàn)金流法等管理會計工具在成本管理、營運管理、預算管理、績效管理、投資管理中的應用，提升企業(yè)精細化管理水平。

6.聚集價值創(chuàng)造，創(chuàng)建財會研究智庫

2014年，在二航局財會改革深入推進的背景下，為交流二航局財務會計工作重大事項，加強財會理論研討與實踐經(jīng)驗總結(jié)，全面提高財會人員素質(zhì)，搭建了內(nèi)部交流平臺——二航財會論壇。2015年，二航局又啟動了財會管理研究智庫建設(shè)，創(chuàng)立財會管理研究院，下設(shè)財務研究所、會計研究所和大數(shù)據(jù)研究所，聚集行業(yè)趨勢和熱點，以問題為導向，開展課題研究，提升財會理論研究水平及研究成果的轉(zhuǎn)換能力，提高實際生產(chǎn)力。開展“產(chǎn)、學、研”交流，走出去學習先進的管理經(jīng)驗和管理理念，請進來優(yōu)秀的專家和企業(yè)進行指導交流，使知識共享、信息互通，使財務管理的理論和實踐得到全面提升，不斷挖掘價值創(chuàng)造的潛能。

（二）業(yè)財融合，打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系

在“財務與會計平行運行”模式下，財務組織、財務職能、財務思維全面變革，財務職能由事后反映轉(zhuǎn)向事前計劃、預測、控制、決策，最終目的是提高資金運用效率，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資本的保值增值，促進企業(yè)戰(zhàn)略落地。

1.適應變革，財務組織轉(zhuǎn)型

謀定而后動。為打破財務管理僵局，自2010年始，二航局啟動大部制建設(shè)，在公司總部先后建立了資金管理中心、預算考核處、資產(chǎn)管理處、海外財務處、稅務管理處、總承包財務處、金融管理處7個管理部室。公司向分子公司委派財務總監(jiān)，分子公司和項目部財務部門設(shè)立財務管理崗位。2013年起，逐步取消項目部財務部門，建立兩級財務資金部及兩級財務總監(jiān)委派機構(gòu)，項目部不再設(shè)立財務部門，全面實行“兩級財務會計機構(gòu)服務三級組織”的扁平化管理組織架構(gòu)（如圖2），完成財務管理組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

2.提升能力，財務職能轉(zhuǎn)型

（1）優(yōu)化資源配置，資金精細管理

2006年，為加強資金管理，減少貨幣資金分散與沉淀，盤活存量資金，提高資金使用效率，增強總部的資金調(diào)控能力，二航局啟動資金管理體系建設(shè)，強化財務管理核心職能，建立資金管理中心。資金管理職責涵蓋資金調(diào)度、計劃與預測、債權(quán)債務、投標資信等多項資金管理業(yè)務。

制定資金管理制度。資金管理制度涵蓋銀行賬戶、授信、信貸、投標資信、招標資信、資金集中、資金計劃、資金支付、銀行承兌匯票、保證金、個人借款及備用金、現(xiàn)金、供應鏈融資、擔保、債權(quán)債務等。

開發(fā)資金管理系統(tǒng)。獨立研發(fā)資金管理信息系統(tǒng)，內(nèi)置140多個標準化資金管理業(yè)務流程，實現(xiàn)三級組織資金管理的標準化、流程化。

資金分級集中。采取激勵與約束相結(jié)合的方式，設(shè)置流入集中率、存量集中率、集中支付率和內(nèi)部利息收入比四個考核指標，將資金管理關(guān)鍵績效指標納入基層單位的績效考核，引導資金向各級資金管理中心高效集中，帶來了顯著的“活錢效應”和“多錢效應”。

資金計劃與預測管理。以現(xiàn)金流管理為主線，推行資金預測與計劃管理，以內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境變化為基礎(chǔ)實行資金三個月滾動預測管理，根據(jù)預測情況開展資金風險存量控制、富余頭寸管理，提出內(nèi)部調(diào)劑計劃、對外融資建議，輔助各級管理層對資金資源進行合理安排和調(diào)配。實行固定建制單位按月、工程項目按收款周期的資金計劃管理，按照以收定支的原則，堅持資金計劃剛性與靈活性相結(jié)合，以實現(xiàn)收支平衡。

債權(quán)債務事前管控。集中投標資信業(yè)務管理權(quán)限，通過投標階段財務風險評估、大額投標保證金專題研究等債權(quán)事前管理，防控項目不利支付條款等帶來的現(xiàn)金流風險和債務風險。

高效配置資金資源。配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，采取內(nèi)部模擬注資與收益分配制度，通過三年一度的注資和模擬注資，讓資金資源流向更有效率、更有效益的組織，同時對分子公司實行科學的年度收益分配上繳制度，向分子公司經(jīng)營者傳遞經(jīng)營壓力，提高資金效益。

（2）支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新金融管理

近年來，二航局先后進軍棚改、地下綜合管廊、智慧城市等新型業(yè)務領(lǐng)域，資金瓶頸成為制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。為整合金融資源，拓展融資渠道、創(chuàng)新融資方式、探索產(chǎn)融結(jié)合模式，2017年二航局成立金融管理處，增設(shè)銀行業(yè)務管理崗位等，建立“產(chǎn)融結(jié)合管理體系”，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈搭建金融服務集群。

由產(chǎn)到融，打通產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的轉(zhuǎn)換通道，通過保理、資產(chǎn)證券化等業(yè)務提升公司資產(chǎn)流動性水平，緩解資金壓力，對管控經(jīng)營性現(xiàn)金流產(chǎn)生積極影響。

借融促產(chǎn)，服務公司主業(yè)，創(chuàng)新多元化金融手段，發(fā)揮金融資本引領(lǐng)作用，助力公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。拓展永續(xù)中票、可續(xù)期公司債、應收賬款資產(chǎn)支持票據(jù)（ABN）等資本市場直接融資渠道，將融資途徑從單一金融機構(gòu)轉(zhuǎn)換為“金融機構(gòu)+資本市場”，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

以產(chǎn)促融，依托公司產(chǎn)業(yè)升級，助力公司產(chǎn)融體系建設(shè)，提升公司金融市場議價能力，降低融資成本。

產(chǎn)融聯(lián)動，依托產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，搭建產(chǎn)業(yè)鏈金融體系，積淀大數(shù)據(jù)輸出金融信息服務。探索云電商供應鏈金融業(yè)務，通過應用區(qū)塊鏈技術(shù)，實現(xiàn)“服貿(mào)交易-應收賬款-供應鏈金融”的全流程線上操作及管控，掌握上游企業(yè)的商流信息，建立多維度的供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，提高業(yè)務效率和全流程風險管控水平。

（3）增加內(nèi)生動力，強化稅務管理

為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，提供可持續(xù)發(fā)展內(nèi)生動力，自“十一五”開始，二航局高度重視稅務管理能力，完善稅務管理機構(gòu)，提升稅務管理職能。2014年，以建筑業(yè)“營改增”為契機，二航局在財務資金部增設(shè)稅務管理處，細分專業(yè)崗位，明確稅務管理職責，建立了涵蓋各稅種的稅務管理體系，稅務管理逐步由事務型向管理型、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

（4）防范海外風險，強化海外管理

2007年以來，二航局海外建設(shè)項目的數(shù)量越來越多、分布越來越廣。為強化海外財務集中管理，適應公司國際化戰(zhàn)略發(fā)展的需要，2009年，二航局在公司總部的財務資金部設(shè)立海外財務管理崗位;2011年，增設(shè)海外財務處;2017年初，隨著海外業(yè)務改革，海外事業(yè)部在總部財務資金部的授權(quán)下履行公司海外財務集中管理職能。

統(tǒng)一海外財務管理制度。為適應海外管理模式的轉(zhuǎn)變，用制度規(guī)范海外業(yè)務管理，先后修訂海外財務管理辦法，海外資金、資產(chǎn)、會計核算細則，外幣資金管理辦法，外賬管理辦法，境外項目財務策劃管理辦法，外幣資金賬戶、外幣資金結(jié)算管理細則等。

推進海外項目財務策劃。為加強海外項目管控，防范海外風險，2015年首次開展以色列財稅手冊匯編，為海外業(yè)務的開展提供了有效指導。推進海外項目財務策劃，先后在委內(nèi)瑞拉、以色列、文萊等國家的相關(guān)項目中開展財務策劃，海外財務風險得到有效管控。

五、財務管理轉(zhuǎn)型升級的成效

唯改革者進、唯創(chuàng)新者強。十年磨一劍，礪得梅花香。二航局創(chuàng)新財務管理模式、再造財務管理流程、健全財務制度體系、科學培養(yǎng)人才，財務管理由“業(yè)務管控型”向“價值創(chuàng)造型”成功轉(zhuǎn)型。

（一）財務與會計平行運行，模式先進

二航局深入貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的新發(fā)展理念，圍繞企業(yè)深化改革，打造建筑業(yè)一體化服務商的發(fā)展定位，創(chuàng)新財務管理模式，全面建成了“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系和“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系，實現(xiàn)財務與會計平行運行。財務管控手段、管控方式、管控能力全面提升，財務對資源的配置能力和配置效率有效提升，企業(yè)對財務風險的管控精準有效。財務與業(yè)務深度融合，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)提質(zhì)增效、資本保值增值和價值創(chuàng)造等戰(zhàn)略管理目標。

二航局“財務與會計平行運行”模式的先進性得到了廣泛認同，成為行業(yè)財務轉(zhuǎn)型典范，先后在北京國家會計學院、上海國家會計學院、中國施工企業(yè)管理協(xié)會等組織作為經(jīng)典案例進行交流;獲評“全國國有企業(yè)財務管理創(chuàng)新成果”一等獎;二航局獲評“中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型先行者”。

（二）財務共享中心運行，質(zhì)量提升

歷經(jīng)10年的探索與優(yōu)化，二航局建立了服務管控型實體化組織——柔性財務共享中心。柔性財務共享中心是集財務監(jiān)督職能與會計核算職能于一體的新戰(zhàn)略單元（如圖3），履行反映與監(jiān)督職能，為公司內(nèi)部各個組織提供獨立的、專業(yè)化、標準化的會計核算服務、會計報告服務、會計增值報務，數(shù)據(jù)分析服務;為公司總部提供監(jiān)督、管控服務、運營支持服務、管理咨詢服務等。

柔性財務共享中心模式的運行，大大降低了運營成本，用不到200人的核算人員完成了公司800多個賬套，近600億元營業(yè)規(guī)模的會計核算與監(jiān)督服務。與同行業(yè)比較，二航局的財務人員僅為同類企業(yè)的1/3，每年節(jié)約人力資源成本近億元，管理效益顯著。

柔性財務共享中心強化了制度的執(zhí)行力度，提高了會計信息的真實性、完整性、合法性，提高了會計信息的透明度，強化集團管控，提升了風險管控能力。

柔性財務共享中心采用統(tǒng)一的流程、業(yè)務操作和審核標準，具有可復制、可推廣的特性，為建筑企業(yè)財務共享的建設(shè)和管理輸出了可行經(jīng)驗和具體路徑，豐富了行業(yè)財務共享建設(shè)的實踐成果，得到了業(yè)界的廣泛認可，先后有知名央企、世界500強企業(yè)、高等院校和協(xié)會等近百家單位前來交流。2015年，二航局財務共享中心榮獲由CIMA和AICPA共同評選的財界奧斯卡獎“年度優(yōu)秀共享服務中心”。

（三）財務職能轉(zhuǎn)型，支撐戰(zhàn)略

持續(xù)創(chuàng)新資金管理方法和管理手段，完善資金管理體系，打造具有二航局特色的資金精細化管理體系，保障了現(xiàn)金流管控均衡、穩(wěn)定、高效，成功支持企業(yè)進軍鐵路、軌道交通、投資、海外等市場戰(zhàn)略，有效抵御國際金融危機沖擊、地方融資平臺清理、地方政府債務風險管控等諸多不利影響，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支撐。

稅務風險防控有效，稅收管理效益突出，二航局連續(xù)8年被評為A級納稅人。通過重大事項稅務風險評估、合同稅務條款評審等方式，有效控制稅務風險;通過開展政策研究、制度制定、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、稅金清理、機構(gòu)清理等一系列工作，在建筑業(yè)“營改增”改革中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡;通過開展大型重點項目綜合稅務籌劃，在國產(chǎn)設(shè)備投資抵稅、西部大開發(fā)、研發(fā)費用加計扣除、科研機構(gòu)稅收減免、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新資金利用、出口退稅以及地方財政優(yōu)惠返還等方面取得重大成果，有效降低了企業(yè)稅負，增加了企業(yè)資金積累，為企業(yè)發(fā)展提供了內(nèi)生動力。

（四）制度體系健全，強化管控

經(jīng)過多年的探索與實踐，二航局建立了涵蓋金融、投資、稅務、商業(yè)保險、總承包財務、境外財務、財務風險及財務制度評價管理、會計核算、共享運營管理、共享文化管理、共享業(yè)務管理、財會人才培養(yǎng)、共享黨群管理、人力資源管理等完善的管理制度體系，實現(xiàn)了管理制度化，強化了財務監(jiān)督能力。通過開展財務檢查，提高了制度執(zhí)行的剛性，有效防范管理風險，管控能力大大增強。

（五）人才培養(yǎng)科學，素質(zhì)優(yōu)化

人是推動事業(yè)發(fā)展的重要力量，二航局在財會管理轉(zhuǎn)型改革的實踐中，形成了“選、育、用、留”科學的人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)和鍛造了一批財會人才“鐵軍”。人才素質(zhì)顯著提升，人員結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，本科及以上學歷比例提高到85%，中級及以上職稱比例提高到50%，具有注冊會計師、稅務師、企業(yè)法律顧問、ACCA等執(zhí)業(yè)資格的人數(shù)翻了4.5倍。2人入選省級會計領(lǐng)軍人才培養(yǎng)計劃，10余人先后位列國家級、省部級各類競賽獎項前列。

（六）管理會計應用，支撐決策

全面預算管理體系深入人心，實現(xiàn)了人人參與全面預算，人人關(guān)心全面預算的預算氛圍，合理運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、全面預算管理等管理會計工具，建立了涵蓋盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債風險、經(jīng)營增長四大類預算考核指標體系。為突出公司帶息負債和兩金規(guī)模等管理重難點，重點考核現(xiàn)金流、應收與存貨等指標，有效提升公司精細化管理水平和成本管理水平，改善了公司的財務狀況，實現(xiàn)降本增效和保值增值，促進公司總體戰(zhàn)略目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。二航局連續(xù)多年成為集團經(jīng)濟效益優(yōu)先單位。

（七）研究成果應用，價值提升

二航局在行業(yè)中率先探索建立企業(yè)內(nèi)部的財會管理研究院，聚焦行業(yè)趨勢和熱點，以問題為導向，開展財會管理課題研究，集中精力研究和突破企業(yè)財會管理的重點、難點專題，引領(lǐng)財務管理水平提升。與高校聯(lián)合，建立產(chǎn)、學、研基地，加強業(yè)務合作與交流。財會管理研究成效明顯，多篇論文與案例獲得國家級、省部級獎項，先后有2篇論文獲得財政部管理會計征文獎，有多篇管理會計案例入選財政部和湖北省管理會計案例庫，管理會計工具在企業(yè)的推廣和應用案例，更是成為一些高校培養(yǎng)MPACC的重要參考素材。完成湖北省財務共享服務學會研究課題4項，完成公司內(nèi)部研究課題30多項，多項研究成果已在全公司得到應用，有效提升了財會輔助決策支持能力和價值創(chuàng)造能力。

六、未來展望

英國管理學家斯圖爾特說：“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。”財務管理沒有最好，只有更好。過去十年，二航局從財務管理模式創(chuàng)新、財務管理流程再造、財務制度體系建設(shè)和財務人才培養(yǎng)等方面完成了全面轉(zhuǎn)型，打造了“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系和“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系，構(gòu)建了“財務與會計平行運行”管理模式，建設(shè)了柔性財務共享中心，成功實現(xiàn)了財務管理由事后管控轉(zhuǎn)向價值引領(lǐng)。未來，二航局在“習近平新時代中國特色社會主義思想”的指引下，持續(xù)創(chuàng)新，攻艱克難，創(chuàng)造更多適應企業(yè)管理需要的新思路、新方法、新舉措，加快推進財務標準化、數(shù)字化、精細化管理，進一步聚焦價值創(chuàng)造、提升財務管理的專業(yè)服務、業(yè)務咨詢、專業(yè)策劃、決策支持能力，嚴控企業(yè)風險，提升管理品質(zhì)，持續(xù)追求“精益、智能、價值、全球”的世界一流財務管理，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為行業(yè)發(fā)展輸出更多的管理智慧和成功經(jīng)驗。

【參考文獻】

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[2] 劉東進，李聞一.大土木行業(yè)財務管理模式創(chuàng)新與案例研討——中交二航局財務共享中心服務的實踐[J].財會月刊，2015（4）：16-17.

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